LA SOLEDAD DEL EXPATRIADO: EL LARGO CAMINO Y EL GRAN ESFUERZO HACIA LA ADAPTACIÓN CULTURAL

Por Olivier Soumah-Mis Consultor/coach Interculturalista

El Desafío Invisible: Por qué el Cambio Cultural para un Expatriado es más Complejo de lo que Parece

En un mundo globalizado, donde las empresas operan en múltiples países y las carreras profesionales atraviesan fronteras, se asume con frecuencia que adaptarse a una nueva cultura es cuestión de voluntad. Basta con aprender el idioma, seguir las reglas de etiqueta y respetar las tradiciones locales. Sin embargo, la realidad para millones de expatriados es mucho más compleja: el cambio cultural no es un acto consciente, sino un proceso que choca contra las estructuras mentales más profundas de nuestra identidad. Es un cuestionamiento de las certezas que hemos adquirido a lo largo de nuestra educación.

La Programación Cultural Invisible

Todos los seres humanos somos productos de nuestras culturas respectivas. Desde la infancia, absorbemos un sistema de creencias, valores, normas y comportamientos que moldean nuestra manera de pensar, actuar y relacionarnos. Estos patrones no son elecciones racionales, sino programas mentales inconscientes que operan como lentes a través de los cuales interpretamos el mundo. Según el antropólogo Edward T. Hall, entre el 85% y el 90% de nuestra cultura es invisible, es decir inconsciente: está arraigada en lo no dicho, en los gestos, en las suposiciones tácitas y en las reacciones automáticas.

Para un expatriado, esto implica un desafío monumental: ¿cómo cambiar algo que ni siquiera se ve? Por ejemplo, un alemán criado en una cultura que valora la puntualidad como símbolo de respeto podría sentirse frustrado al trabajar en México, donde los plazos suelen ser más flexibles. No se trata de una falta de adaptación, sino de una desconexión entre dos códigos culturales profundamente internalizados.

El Mito del Management Universal

Las escuelas de negocios y las multinacionales suelen promover modelos de liderazgo y gestión supuestamente universales, diseñados bajo parámetros culturales estadounidenses. Estos modelos enfatizan la individualidad, la competencia abierta, la toma de decisiones rápida y la comunicación directa. Sin embargo, lo que funciona en Silicon Valley puede fracasar estrepitosamente en Tokio, Mumbai o São Paulo.

En Japón, por ejemplo, el consenso y la armonía grupal son pilares del éxito empresarial. Un líder que imponga decisiones sin consultar a su equipo, siguiendo el estilo directivo estadounidense, no solo será percibido como arrogante, sino que saboteará la productividad. Del mismo modo, en países árabes, donde las relaciones personales y la jerarquía son fundamentales, un enfoque excesivamente informal podría interpretarse como falta de respeto.

Este desajuste tiene consecuencias tangibles: según un estudio de Harvard Business Review, entre el 30% y el 50% de los expatriados fracasan en sus asignaciones internacionales debido a choques culturales no gestionados. Hay la parte visible de los fracasos de expatriaciones, es decir las personas que caen en depresión, estos hay que repatriarlos. Pero cuantos sufren en silencio por miedo a expresar que no están bien en su expatriación y el miedo a quemarse con la empresa.

La Trampa de la "Cultura Corporativa Global"

Muchas empresas insisten en homogenizar sus prácticas bajo el argumento de una "cultura corporativa global". Sin embargo, esta visión ignora un hecho crucial: la cultura no se decreta. Imponer estructuras rígidas sin considerar el contexto local genera resistencia pasiva, desmotivación y, en última instancia, pérdida de talento.

Un caso emblemático es el de Walmart en Alemania: la compañía intentó replicar su modelo estadounidense —con énfasis en sonrisas forzadas, horarios flexibles y cercanía con el cliente— en un país donde los consumidores valoran la eficiencia, la privacidad y el profesionalismo distante. El resultado fue un fracaso multimillonario y la retirada del mercado tras ocho años.

Hacia un Liderazgo Culturalmente Adaptativo

La solución no está en abandonar los estándares internacionales, sino en integrar la flexibilidad cultural como competencia clave. Esto implica:

1. 
   Desarrollar consciencia cultural: Los expatriados y líderes globales deben comprender no solo las diferencias superficiales (como festividades o protocolos), sino también las brechas profundas en valores y prioridades. Herramientas como el modelo de las 6 Dimensiones de Hofstede (distancia al poder, individualismo vs. colectivismo, etc.) son útiles para mapear estas diferencias.
2. Promover la humildad cultural: Reconocer que nuestro "sentido común" es, en realidad, un constructo cultural. Un ejecutivo francés en Corea del Sur debe cuestionarse constantemente: "¿Estoy interpretando esta situación desde mi marco mental o desde el local?".
3. Rediseñar prácticas desde lo local: En lugar de imponer un manual de procedimientos, las empresas deben co-crear estrategias con equipos locales. Por ejemplo, en Suecia —donde la igualdad y el equilibrio vida-trabajo son prioritarios—, un sistema de evaluación basado en competencias individuales podría ser contraproducente.
4. Invertir en mediadores culturales: Figuras puente, como coaches o mentores biculturales, pueden facilitar la traducción de valores y expectativas entre expatriados y locales al igual entre sedes centrales y filiales.

Conclusión: La Cultura no es un Traje que se Puede Cambiar

Adaptarse a una nueva cultura no es como aprender a conducir por la izquierda: es un proceso de deconstrucción personal que confronta nuestra identidad. Para las empresas, ignorar esta realidad no solo es miope, sino costoso. El liderazgo del siglo XXI no será el que imponga fórmulas universales, sino el que sepa navegar en la complejidad de lo humano, allí donde lo invisible determina lo visible.

La próxima vez que un ejecutivo diga "aquí lo hacemos así", habría que responderle: ¿Para quién funciona "así"? Porque en un mundo donde el éxito depende de la capacidad para conectar con lo diverso, la verdadera competencia global está en saber que nada es universal.

¿QUÉ ES EL CHOQUE CULTURAL?

 

Por Olivier Soumah-Mis Consultor/Coach Interculturalista

Cuando hablamos de choques culturales siempre lo ligamos a las expatriaciones.

Es cierto que todo expatriado donde vaya al extranjero vivirá ciertos choques culturales, más o menos violentos según la distancia cultural que separa el país de expatriación del país de origen del expatriado.

Muchas veces me preguntan: ¿Cuáles el país más difícil para adaptarse culturalmente? En realidad no hay un país más difícil que otros, todo depende de las personas. En un mismo país un expatriado va a caer en depresión cuando otro se va a enamorar de la cultura local y no va a querer regresar a su país de origen.

El éxito y/o el fracaso de una expatriación depende de las personas y de su preparación a la adaptación a la nueva cultura en la cual todos los miembros de la familia van a tener que integrarse.

Algunos conceptos importantes que debemos tener en mente al momento de decidir la aventura de la expatriación:

- La intensidad del choque cultural no es forzosamente proporcional a la distancia kilométrica que separa los dos países. No es porque me voy lejos que forzosamente el esfuerzo de adaptación será grande. México comparte 3000 kilómetros de frontera común con Estados Unidos y las dos culturas son opuestas en muchos puntos culturales.

§  - No estamos hechos todos para ir a vivir en cualquier país del mundo. Es muy importante conocerse culturalmente muy bien para saber en que tipo de molde cultural podemos integrarnos sin que sea doloroso. Hay personas que se sentirán como un pez en el agua en culturas estructuradas, organizadas, donde las cosas se planifican. Otras personas se sentirán mejor en países más “caóticos” donde las cosas son más espontáneas y se hacen en el momento según las circunstancias.

Muchos de los fracasos de las expatriaciones tienen como raíz la mala elección del expatriado. El error que hacen muchísimas empresas al momento de escoger un futuro expatriado es que lo eligen sobre sus resultados profesionales, sus competencias técnicas y su experiencia en la empresa, alguien que tiene cierto tiempo en la empresa. Si la empresa necesita un nuevo director de mercadotecnia en su filial de Japón, van a escoger al mejor gerente de mercadotecnia que tienen en el corporativo o en una de sus filiales.

Hay que preguntarse si este “mejor” gerente de mercadotecnia tiene los soft skills necesarios para adaptarse. ¡Y muy pocas veces se hacen esta pregunta!!

Son estos soft skills que permiten al expatriado, cuando las tiene, de reducir la intensidad de los choques culturales. Cada miembro de la familia debe tenerlas, el miembro de la familia que no las tiene esta en peligro de vivir una expatriación dolorosa o peor una depresión.

Cuando el expatriado y su familia llegan en un nuevo país, es decir en una nueva cultura, y sin ninguna preparación cultural, llegan con su bagaje cultural, es decir con sus certezas, sus creencias, sus valores, normas y principios culturales y al momento de empezar a integrarse en el nuevo contexto cultural van a vivir un cuestionamiento de estas certezas y creencias, valores normas y principios. Nos vamos a dar cuenta que hay otras maneras de pensar, de ser y de hacer las cosas, de resolver problemas. Nos vamos a dar cuenta que las palabras no tienen el mismo sentido en todas las culturas, en realidad nada es universal, todo es local. ¿Qué quiere decir respeto para un mexicano, un francés o un japonés? Cada uno tiene su percepción de lo que es el respeto. ¿Llegar tarde a una cita es una falta de respeto? En algunos países lo es en otros no lo es. La palabra respeto existe en todos los idiomas pero no esta interpretada exactamente de la misma manera. ¿Qué quiere decir ahorita para un Mexicano o un alemán? Claramente no quiere decir lo mismo aún si la palabra existe en español y en alemán.

Al momento de vivir estas situaciones el expatriado y cada miembro de su familia viven una perdida de referencia, hasta las palabras ya no las entendemos muy bien en el país de expatriación. Viven una situación de desestabilización profunda porque nuestro nuevo entorno cultural nos cuestiona sobre nuestra esencia, nuestra cultura, nuestras certezas y creencias, nuestros valores que nos inculcaron desde nuestra infancia. Ya estamos en el choque cultural.

Para sobre vivir a los choques culturales debemos tener ciertas cualidades intelectuales, emocionales y psicológicas.

Todo expatriado debe ser evidentemente adaptable, pero yo iría más allá de la adaptación, mi experiencia me hace decir que un expatriado debe ser resiliente, porque en cualquier país vamos a tener que adaptarnos a diferencias culturales aceptables para uno pero también a diferencias culturales inaceptables para uno. El expatriado no va a cambiar la cultura local, solo puede adaptarse a esta nueva cultura para él. Pero puedo adaptarme solo si acepto las diferencias las que me gustan como las que no me gustan.

Por eso el expatriado y cada miembro de la familia deben ser empáticos y muy flexibles mentalmente para poder aceptar las cosas como son, no como quisiera que fueran. Es importante tener un verdadero interés por la cultura local para entenderla.

Siempre vemos el lado “glamoroso” de las expatriaciones pero como coach interculturalista, que apoya a directivos expatriados en problemas, les aseguro que la expatriación es un reto, la adaptación es un proceso y es un esfuerzo intelectual y que todo depende justamente de la flexibilidad mental de las personas en estas situaciones.

Sobreviven a las expatriaciones las personas que aceptan que otros confronten, cuestionen su percepción del mundo, de su país de ellos mismos y que quizás también tienen razón de ver las cosas como las ven. Las diferencias culturales enriquecen no se sustituyen a mis certezas, creencias, valores, normas y principios culturales.

LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES TIENEN QUE CAMBIAR PARA ADAPTARSE A LA NUEVA REALIDAD DEL SIGLO XXI

Por Olivier Soumah-Mis Especialista del Management Intercultural

La pandemia de la Covid-19 nos hizo pasar del viejo mundo al nuevo mundo de manera anticipada. Nos aceleró el proceso de 5 a 10 años en menos de 2 años.

En el mundo profesional las reglas del juego cambiaron y/o están en proceso de cambio.

Asistimos a dos fenómenos simultáneos. El primero que voy a describir es consecuencia de la pandemia de la Covid-19:

En muchos países europeos pero también en Estados Unidos o en China asistimos a una falta de mano de obra porque la gente después de haberse quedado casi 2 años en casa y trabajado desde sus casas para los que pudieron teletrabajar, ya no están dispuestos a trabajar en las mismas condiciones que antes en el viejo mundo. La pandemia acelero lo que iba a llegar algunos años después, el auge del teletrabajo, del “Home Office”. Del día al otro las personas ahorraron de 1 a 2 o a veces más horas de transporte, ganaron más tiempo con la familia, obtuvieron horarios más flexibles, ellos mismos decidieron de como organizarse. Al final ganaron una mayor autonomía y una mucho mejor calidad de vida. Muchas ventajas dificiles de dejar para regresar al sistema anterior.

El otro fenómeno y componente del cambio son los Millennials. Ellos ya habían empezado a formatear mucho antes de la pandemia de la Covid-19 la cultura organizacional de sus empresas o startup a su manera de ver y querer su carrera, y su concepción de su balance vida personal y vida profesional.

Ellos claramente no están dispuestos a sacrificar su vida personal, sus hobbies a su vida profesional a su carrera como lo hizo la generación anterior.

Tomando en cuenta estos dos cambios fuertes, las empresas deben entender que ya no podrán regresar a la normalidad del viejo mundo, van a tener que reinventarse, no es solo generar un regreso híbrido, 2 días en casa y 3 en la oficina, eso no será suficiente. Estamos viviendo un cambio profundo y duradero de la relación al trabajo, el desarrollo de una exigencia de calidad de vida y un deseo de autonomía fuerte que todos vivieron durante estos 2 últimos años. Vivimos un cambio profundo de mentalidad.

Claramente sobrevivirán las empresas que se reinventarán, para eso es necesario y urgente un cambio de cultura organizacional.

Exit la cultura piramidal, jerárquica, con horarios fijos, con un jefe encima que te dice lo que tienes que hacer, como lo debes hacer y que muchas veces ni te explica porque lo haces. Esta cultura organizacional fue creada en el siglo XIX con la revolución industrial y se desarrollo durante todo el siglo XX. La pandemia de la Covid-19 nos hizo entrar de pleno en el siglo XXI. Nuestra revolución no es industrial pero digital, y es mucho más fuerte, potente que la revolución industrial del siglo XIX. La digitalización de la economía nos cambia todo, nuestras maneras de comunicarnos, de relacionarnos, de trabajar, de consumir…La 5G, acompañado de la inteligencia artificial, del Big data, van a eliminar de aquí a 2030 40% de los empleos de hoy pero en el mismo tiempo van a crear 85% de nuevos empleos, sectores de actividades que aún ni conocemos.

Las empresas deben entender lo más rápidamente posible que sus viejas estructuras, pesadas, lentas, frustrantes para los empleados ya no corresponden a la realidad en la cual estamos.

Entonces, ¿Cómo diseñar una cultura organizacional que corresponda a la nueva realidad del siglo XXI?

Primero hay que entender y sobre todo aceptar que vamos hacia un mundo totalmente disruptivo en relación con lo que conocíamos antes. Este mundo esta en realidad diseñado, conceptualizado y creado por los Millennials que lo están formateando según sus aspiraciones, sus deseos y conceptos de trabajo y de vivencia.

Lo que hay que entender es que antes los cambios eran una evolución de lo que ya existía, en general mejoras de lo existente. Los cambios de hoy son disruptivos, es decir que no vienen de algo que ya existía, son creaciones desde la nada, desde la mente en blanco. Con estos conceptos podría decir que hoy en día la experiencia del pasado no nos sirve como lo hacía antes. Hoy en día es mejor empezar de una hoja en blanco y dejar divagar la imaginación.

A partir de este punto de partida, entonces para reinventarse las empresas van a tener que generar cambios radicales en terminos de cultura organizacional.

Claro cada empresa es distinta, sus historias son diferentes y cada una tendrá que reinventarse siendo muy creativa, pero aquí les doy las principales características de la cultura organizacional que corresponde a lo que podría ser la cultura organizacional del siglo XXI. Lo que voy a describir ya existe, muchas empresas ya lo aplican por el mundo en Europa, en Estados Unidos y en Asia, y lo aplican industrias, empresas de servicio hasta organismos del sector público. Es aplicable por todos pero claro con un proceso adecuado porque son cambios radicales.

Las 10 características de la Cultura Organizacional del siglo XXI:

Eliminar la jerarquía: Este primer cambio es radical pero necesario. La jerarquía creada en los siglos XIX y XX fue creada para controlar al personal porque los patrones de estas épocas pensaban que sin control y el miedo al regaño y al castigo, los subordinados no iban a trabajar o no iban a dar lo mejor. Por eso y solamente en este objetivo se creó el middle management, esta jerarquía intermedia. En realidad lo que paso, es que esta jerarquía tuvo por efecto, una desmotivación del personal, y un personal de hace lo mínimo para no ser castigada y/o regañada. El pequeño jefe desmotiva y frustra. Sabemos que la mayoría de las renuncias no son por el producto/servicio que la persona vende o por la empresa pero por este jefe que me regaña porque llegue 10 minutos tarde y que me obliga a quedarme 2 horas de más en las oficinas.

Volver el personal autónomo: Con la pandemia nos dimos cuenta que las personas trabajando desde sus casas, sin el control del jefe, fueron efectivas, trabajaron más y fueron cumplidas con los objetivos y los deadlines. La premisa que las personas no son responsables sin la supervisión de un superior era falsa. Volver el personal autónomo tiene por efecto una mayor motivación, una mejor calidad en el trabajo y un mucho más grande compromiso de las personas hacia sus empresas. “La empresa me tiene confianza”.

El equipo es más importante que el éxito personal: La cultura organizacional debe volverse más comunitaria que individualista. La motivación pasa por el equipo, no por el individuo. La competencia dentro del mismo equipo es una estupidez, la competencia está afuera no adentro. Individualizar el éxito es romper los lazos entre los miembros del equipo. En esta nueva cultura organizacional todos ganamos o todos perdimos.

El personal primero los clientes después: Esto es un nuevo paradigma, siempre nos dijeron que primero el cliente. Eso era el viejo mundo. En la nueva realidad el bienestar de los empleados viene primero. Un empleado feliz de ir a trabajar generará decenas de clientes muy contentos. En muchas empresas existe un nuevo puesto el gerente de la felicidad.

El sistema está basado sobre la confianza: En un sistema donde ya no hay jerarquía, el sistema se sostiene por la confianza, como ya lo comenté, nos dimos cuenta gracias a la Covid-19 que los empleados no abusaron de su autonomía al contrario. Claro podrá haber unos pocos que abusarán, pero el sistema mismo los eliminará. La relación entre la empresa y el empleado es la confianza, la empresa ofrece autonomía, la contraparte de esta autonomía es la responsabilidad. La estructura es muy transparente, las responsabilidades son claramente definidas. La autonomía esta indexada a la responsabilidad. Ya no es el jefe el responsable, es directamente cada uno. Si algo no funciona sabemos enseguida quien es el responsable.

La confianza genera más que el control: Las empresas que ya implementaron esta cultura organizacional se dieron cuenta que dar la confianza a los empleados, a todos los empleados, desde el más bajo nivel, genera en todos mucha motivación, entusiasmo, lo que repercuta en el clima laboral, en la creatividad, en el compromiso, en la calidad del trabajo realizado, por supuesto los resultados de la empresa. El control desmotiva, frustra, enoja. Los empleados son adultos que quieren ser tomados por adultos y no niños. En el viejo mundo el jefe era el buen padre con un management paternalista y subordinados que se comportaban como niños. Este modelo no puede perdurar.

El personal está interesado a los resultados de la empresa: Quieren tener personal aún más motivado, sencillo, interésenlos a los resultados y verán como sus resultados subirán. En el nuevo mundo la cultura organizacional debe permitir el ganar/ganar. Eso de “patrón rico y empresa pobre” se acabó, el “patrón” que no invierte en su empresa y en su propio personal, no ha entendido el mundo en cual vive y trabaja. No sobrevivirá mucho tiempo.

Make money & have fun: Este punto es importante, si llegan a generar una cultura que genere alegría, felicidad, motivación y compromiso, su marca empresa será de las mejores, atraerán al mejor talento. Los resultados de las empresas dependen del bienestar y de la felicidad de sus empleados. Trabajar puede ser divertido y serio al mismo tiempo. Les aseguro, si se puede ¡!!

Controlar los objetivos NO el tiempo: Otro cambio radical, la noción de tiempo de trabajo cambia totalmente. En este modelo de cultura hay empresas que eliminaron los horarios, los empleados se organizan entre ellos para que siempre haya alguien para los clientes, pero ya no hay horarios fijos, unos trabajan de manera mas eficientes muy tempranos, otros de noche. Son empresas que desarrollaron una manera de trabajar por proyectos. Tienen 15 días o 1 mes para desarrollar tal proyecto, quiero el proyecto sobre mi escritorio en un mes. Durante este mes se organizan como quieran, solo exijo el resultado final en un mes sobre mi escritorio. Claro eso no excluye junta de seguimiento.

Lo importante es la mejora continua: En esta cultura la prioridad no es la búsqueda de la perfección. Más importante que la perfección es la mejora continua. Aprender de las experiencias, dejar los empleados intentar, equivocarse y mejorar impactará los resultados de la empresa de manera importante. Un dicho que se dice mucho en Francia que dice: “Lo mejor es el enemigo del bien”. Eso quiere decir que todo es perfectible, pero si esperamos que todo sea perfecto para hacer, entonces jamás pasamos a la acción porque casi jamás tenemos todo perfecto. Lo más importante es de tener las cosas bien y las mejoraremos en la marcha. Los que pasan rápidamente a la acción, son los que ganan.

Esta cultura organizacional puede parecer demasiada “cool” para algunos, pero en realidad no lo es, son empresas donde el nivel de exigencia es alto. Te doy autonomía pero te exijo resultados y compromiso. Mucho más que en las viejas organizaciones. En realidad en un ambiente mucho más agradable, más flexible, donde cada uno se organiza como quiere, se trabaja mucho más.

Y tú en tu empresa están organizados para afrontar el siglo XXI o siguen trabajando como en el viejo mundo??

EL MANAGEMENT INTERCULTURAL HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DEL DESARROLLO INTERNACIONAL DE LAS MULTINACIONALES

 Por Olivier Soumah-Mis: Consultor/Coach Interculturalista

Cuando hablamos de management Intercultural en el 90% de los casos hablamos de cultural training, de expatriaciones y de expatriados, es decir preparar los expatriados a mejor entender el nuevo contexto cultural en el cual van a tener que trabajar, desarrollar el negocio, desarrollar la filial en su nuevo país de expatriación.

Es tener una visón muy reducida de como esta disciplina puede apoyar una multinacional a penetrar nuevos mercados extranjeros.

Es muy sencillo, cuando la dirección general de una empresa internacional piensa en establecerse en un nuevo mercado, se rodea de especialistas como bancos de negocios que la van a apoyar en establecer presupuestos realistas del costos de penetración del dicho mercado, de gastos de inversiones que tendrán que realizar. Por supuesto fiscalistas para ver donde es más interesante implantarse en terminos de impuestos para ver donde la fiscalidad es más favorable o establecer montajes financieros que permitan pagar menos impuestos. También pedirán el apoyo de compañías de abogados internacionales para establecer el marco legal del país en el cuál van a desarrollar el negocio, para quedarse dentro del marco legal del país. También podrá, según el giro de la empresa, utilizar los servicios de ingenieros para las transferencias de tecnologías, o para la construcción de la nueva planta que tendrán que construir localmente.

Todo eso es normal y entendible pero les falta casi siempre un elemento no menos importante, estudiar y tener una visión del contexto cultural de los negocios en el país escogido.

Lo peor es que muchos estudios y casi todos los artículos sobre el tema demuestran que una de las mayores causas de fracasos en los negocios internacionales es la falta de visión de como las diferencias culturales pueden afectar el negocio, las negociaciones.

No tomar en cuenta la problemática intercultural es ir hacía problemas que pueden a lo mejor hacer perder mucho tiempo o sea dinero o peor hacer fracasar las ambiciones internacionales de la dirección general de la empresa.

La experiencia nos demuestra que las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local. Cuando hablamos del management intercultural hay que entender que es un término que va mucho más allá de solo saber cómo administrar los equipos locales. Aún que este punto es fundamental también.

Personalmente siempre explico a mis clientes y en mis conferencias y cursos que nosotros los especialistas del management intercultural somos la visión local de la estrategia global de la multinacional. Ayudamos a adaptar la estrategia global a la realidad local del mercado extranjero escogido.

Visto de esta manera, el management intercultural se vuelve igual de estratégico que la fiscalidad, lo financiero, la tecnología o lo legal para implantarse en un nuevo mercado.

Como lo podrán imaginar existen tantas maneras de trabajar, de comunicar, de negociar, de relacionarse, de percibir un problema y de aportar soluciones, de liderar, etc. que existen culturas y mercados distintos.

Las empresas que toman en cuenta estas problemáticas tienen una ventaja competitiva muy fuerte sobre su competencia que no las tomo y que estará metida en líos, situaciones complicadas, retrasos por falta de comprensión y conocimiento cultural del mercado, de los clientes, de los proveedores o socios locales.

¿Entonces como el management intercultural puede guiar una multinacional o empresa deseando incursar más allá de sus fronteras?

Tomemos el caso de una empresa mexicana que quiere desarrollarse sobre el mercado coreano.

Primero debemos entender cuales son las ambiciones de la empresa en relación con este nuevo mercado para ella. Conocer la estrategia pensada. Conocer al personal involucrado con este proyecto para darnos cuenta de su nivel de preparación y conocimiento de la cultura coreana.

En segundo el consultor interculturalista, especialista de la cultura coreana va a realizar un estudio cultural, una guía cultural sobre esta cultura. Este estudio tendrá 3 capítulos claves:

Capitulo 1: El marco general y la esencia de la cultura coreana.

Este capítulo sirve a entender la cultura local, los valores, los códigos, las normas, las creencias, las filosofías, los principios. Es entender lo profundo de la cultura, conociendo los rasgos culturales históricos que explican porque son como son? En este capítulo entramos directamente en lo inconsciente colectivo de la sociedad local. Esta parte es fundamental para en la segunda etapa, diseñar campañas de comunicación, de publicidad o planes de mercadotecnia conectados con la cultura inconsciente de la sociedad coreana, en este caso.

Capítulo 2: Como trabajar con los coreanos.

Este capítulo permitirá a la dirección general tomar consciencia del esfuerzo de adaptación que tendrá que realizar la empresa y cada ejecutivo involucrado en el desarrollo de la empresa sobre el mercado coreano. En este capítulo comparamos la cultura del cliente, en este caso mexicana y la cultura meta. El objetivo no es juzgar, es marcar las diferencias y percibir las distancias culturales entre los dos países. En este capítulo se habla concretamente de management, de liderazgo, de trabajo en equipo, de administración del tiempo, de las juntas, de las relaciones jefe/subordinado, del nivel de exigencia, de cómo comunicar, etc.

Capítulo 3: La adaptación de la estrategia de la empresa a la realidad cultural de Corea.

Este capítulo tiene como objetivo de alinear, adaptar la estrategia general y la de cada área a la realidad cultural de Corea. Adaptar hasta cierto nivel, hay empresas que quieren “jugar” sobre la marca país México. Pero aun así siempre hay que adaptarse al entorno cultural local, solo se platica con la dirección del nivel de adaptación.

Una vez definida una estrategia realista tomando en cuenta la realidad cultural del mercado meta, vamos a alinear las políticas, estrategias de cada área.

Definir el management/liderazgo en la filial coreano.

El plan de mercadotecnia, los 4P’s, puesta en congruencia de los productos/servicios de la empresa con la cultura local. Como imaginar desarrollar un buen plan de mercadotecnia sin conocer la cultura local.

El plan de comunicación adaptado con los valores, normas, creencias de la sociedad coreana. Como imaginar desarrollar un plan de comunicación sin conocer la cultura local y no hacer errores que pueden costar carro o hacer fracasar el negocio.

La administración del personal puede ser muy distinta de un país a otro, de una cultura a otra. Los recursos humanos tendrán que corresponder a la realidad local.

Toda la empresa se adaptará pero sin perder su alma, también habrá que alinearse a los procesos definidos por el corporativo, imponer la cultura organizacional, con pequeños toques locales.

La tercera etapa será la preparación y el acompañamiento con sesiones de coaching de los directivos expatriados encargados del desarrollo de la filial y de las distintas áreas.

La adaptación es un proceso y el cambio cultural es difícil de realizar, los primeros meses de la expatriación es cuando los expatriados necesitan más el apoyo de un coach, el tiempo que entiendan su nueva realidad cultural.

No olviden, lo más importante, las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local.

TEC DE MONTERREY: TRABAJAR CON LOS MEXICANOS, DOING BUSINESS IN MEXICO

EL CHOQUE CULTURAL: LAS DISTINTAS FASES DE LA ADAPTACIÓN CULTURAL

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach

Todo expatriado necesita un cierto tiempo de adaptación a su nuevo entorno cultural. Pasa por varias fases. Es importante que el expatriado tenga una preparación a su nuevo país y un seguimiento (coaching) durante los primeros 6 meses o el primer año de adaptación porque algunas fases pueden ser dolorosas.

Todo expatriado vive el famoso choque cultural. Muchas veces me piden en cual país es lo más difícil adaptarse, pero, como ya lo he escrito en otros artículos, no hay un país más difícil, hay personas con capacidades de adaptación más grandes, con más tolerancia a las diferencias. Hay personas flexibles y otras más rígidas, hay personas que piensan que su manera de hacer y/o de pensar es mejor, y otras que piensan que van a aprender de los demás.

Independientemente de estas cualidades todos los expatriados pasan por estas distintas fases que componen el choque cultural. El punto de partida es que la expatriación debe ser una elección del ejecutivo y de su familia, sobre todo no se debe imponer una expatriación, optimizarían el fracaso.

FASE 1: Fase de luna de miel: El expatriado y su familia positivan todo, todo es nuevo para ellos, descubren su nuevo entorno, todo es distinto. Además las condiciones de vida en muchos casos, no todos, son mejores que en su propio país. El sueldo aumenta, la casa es mucho más grande, si es un directivo puede tener un chofer, personal de casa, etc. El expatriado gana en Euros o en Dólares y gasta en pesos mexicanos, en reales brasileños, en quetzales guatemaltecos, en pesos filipinos o en Cedi de Ghana, en fin tiene un poder adquisitivo mayor, responsabilidades profesionales mayores también, todos estos factores hacen que al principio todo es maravilloso.

FASE 2: El ánimo baja: Varios factores hacen que esta fase se vuelve delicada. Cada miembro de la familia empieza a extrañar lo que dejaron atrás, su familia, sus amigos, la comida, es importante de cuidar a los adolescentes que tuvieron que dejar a los novios o novias. Otro factor importante, es que el expatriado y su familia empiezan a darse cuenta que su comportamiento, su manera de pensar no son al 100% compatibles con su nueva realidad cultural pero aún no entienden al 100% las nuevas reglas sociales, profesionales locales, para adaptarse con sus colegas y en su país de adopción. Podríamos decir que se encuentran en una especie de “no mans land” cultural, muy inconfortable e incómoda a vivir. Por último todos estos detalles que el expatriado no percibía como molestos en su fase de luna de miel, empiezan a molestar, el expatriado empieza a poner los pies sobre la tierra. El famoso insoportable tráfico de la ciudad de México que al principio le permitía descubrir la ciudad en la fase de luna de miel, en esta fase de repente se vuelve difícil.

FASE 3: Cae en un ánimo francamente negativo con su nuevo entorno. El esfuerzo de adaptación pesa, cansa, no es innato, es realmente un esfuerzo. Los detalles negativos se acumulan, pueden ser de la vida personal y de la vida profesional, el tráfico diario, los retrasos, la comida demasiada condimentada, el ruido de los vecinos, el calor o el frío, el esfuerzo de hablar el idioma local, el caos en las calles o demasiado orden según los países. En esta fase el expatriado es francamente negativo en relación con el país, se queja mucho. Es una fase muy delicada, el expatriado pero sobre todo la pareja necesita apoyo en esta fase para no caer en depresión. Los estudios demuestran que sobre el 30/50% de los fracasos en las expatriaciones, el 80% es la pareja que entra en esta fase y cae en depresión.

Lo importante que hay que anotar es que la fase 1,2 y 3 son fase por las cuales los expatriados y sus familias van a pasar forzosamente. A partir de la fase 3 el expatriado y los miembros de la familia se encontrarán en una de las fases siguientes:

FASE 4: El expatriado o un miembro de la familia está en desamparo emocional hasta puede caer en depresión nerviosa, Esta fase no les pasa a todos. Hay que ser vigilante en la fase 3. La expatriación se vuelve dolorosa. Cuando el expatriado o un miembro de la familia cayó en esta fase, no queda mucho más que hacer que organizar el regreso anticipado. La selección de los expatriados y su seguimiento durante su estancia en el país de destino es capital para evitar estas situaciones dramáticas tanto para el miembro de la familia afectado y su familia entera porque eso genera dramas familiares como para la empresa que invirtió en el expatriado y su familia.

FASE 5: El expatriado y su familia ya entendieron las nuevas reglas de su nuevo entorno cultural pero aún así, no les gusta, no les conviene. Esta persona se quedará negativa, frustrada, no caerá en depresión pero no optimizará su experiencia. Se quejará y criticará todo, todo lo largo de su expatriación en el país. Comparará todo con su país y claro todo será mejor en su país. Muchos expatriados viven esta situación. Sufren emocionalmente en silencio, saben que no pueden pedir al corporativo un regreso anticipado, porque eso significaría un fracaso y no obtendrían una nueva oportunidad de promoción en la empresa. Lo importante para las personas que administran los expatriados es de tomar consciencia que no todos estamos hechos para ir a vivir donde sea. Al momento de la selección de los expatriados es importante medir en qué tipo de país, de cultura puede mejor adaptarse el expatriado y su familia.

FASE 6: El expatriado ya se adaptó y aprovecha de manera positiva su nueva experiencia. Esta fase es la ideal, el expatriado y su familia están muy contentos de su nueva experiencia de vida, aprovechan el país, su cultura al 100%, viajan en el país, prueban la comida local, tienen amigos locales, realmente se integran. Cuando se acabará el tiempo de su expatriación, serán contentos de ir a otro país o de regresar al suyo. Son ciudadanos del mundo.

FASE 7: El expatriado se enamora del país. Se vuelve más locales que los mismos locales. El, al contrario del expatriado que se quedó en la fase 5, será crítico con su propio país, pensando que la gente de su país de expatriación ellos si saben vivir, trabajar, comer, tener relaciones, etc. El gran problema al cual tendrá que confrontarse la empresa con este expatriado, es al momento del regreso. O renunciará porque encontró el país en el cual se siente mejor y no se quiere regresar, aprovechará las relaciones que creo en su trabajo anterior para encontrar un trabajo con un cliente o un proveedor, o creará su propia empresa. O el riesgo al regresar será de mal vivir el regreso, hasta puede caer en depresión en su propio país. Si se detecta un expatriado en esta fase será importante mantenerlo seguido en contacto con su país de origen, organizar juntas importantes cerca de vacaciones para incitarlo a quedarse en su familia, en su país para algunas vacaciones, por ejemplo, y con el fin de preparar el regreso.

En conclusión, lo importante es de acompañar a los expatriados en su proceso de adaptación, una expatriación es un reto, y algunas fases son más delicadas que otras. Medir el nivel de integración y/o de frustración del expatriado y su familia todo lo largo de la expatriación es muy importante para optimizar el éxito de cada experiencia internacional. Sabemos que el primer año es el más delicado, es el tiempo necesario en promedio para adaptarse, integrarse y ser eficiente profesionalmente en un entorno cultural nuevo.

Les proponemos de acompañarlos en la administración de sus expatriados para que sus experiencias sean positivas y exitosas.

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EL ESFUERZO DE ADAPTACIÓN DEL EJECUTIVO EXPATRIADO

Las expatriaciones son largas y complicadas. En sí es un proceso social donde el expatriado y su familia deben adaptarse a una nueva cultura.

Andréa Sebben: Psicóloga. Universidad Complutense de Madrid y PUCRdreasebben.coS (P. Alegre) Master en Psicología Social (UFSC - Florianópolis) Miembro de la IACCP (International Association for Cross-Cultural Psychology) Miembro de la Educational Advisory Council of American Fields Service International, Washington, DC.

La globalización de la economía está colocando las empresas en una dimensión internacional nunca vista y eso nos obliga a esperar cambios comportamentales importantes. Uno de los retos de estos cambios es la implementación de nuevas miradas hacia la Gestión de los Recursos Humanos.

En este proceso de expansión sin retorno, nuevos conceptos se presentan y afectan no solamente nuestra concepción de empresa, pero también la dirección que las personas toman en el desarrollo de sus competencias. La expatriación es un proceso que requiere una sofisticada gestión porque debe tener en cuenta los factores que configuran distintas realidades:

• Económicas.
• Legales, políticas (migratorias y laborales).
•  Psicológicas.
•  Familiares.
• Socio-culturales de las personas involucradas y de sus respectivos países anfitriones.

De acuerdo con Mercer Recursos Humanos, a través de una investigación hecha en 2006 con 50 mil ejecutivos, algunas dificultades aparecen:

• Problemas de adaptación en el país de envío tanto de la parte del ejecutivo expatriado como de sus familiares que lo acompañan;
• La falta de planificación para la repatriación;
• La falta de valorización cuando uno vuelve a su país de origen;
• El estrés cultural que afecta a todos los involucrados.

En el informe mundial de la ERC (2007)  aparece  como causa principal de los retornos precoces los problemas familiares como la mala adaptación de las esposas, hijos, problemas matrimoniales y soledad. Naturalmente que estos problemas repercuten en el estado emocional y en la productividad del expatriado. La paradoja de esta escena es que todos saben del rol fundamental que tiene la familia en el fracaso o éxito de la expatriación, así como de las cuestiones afectivas involucradas. Saben también el conflicto que supone el retorno a su país de origen después de vivir en el exterior por tiempo considerable. Con todo, en el escenario general las empresas no consideran estos aspectos llegando a descuidar (o a ignorar) los beneficios que un eficaz Entrenamiento Intercultural puede proporcionar.

Así que, ¿para qué sirve el Entrenamiento Intercultural?

•  Para sensibilizar a las personas hacia una apertura y disponibilidad;
•  Buscar y encontrar el perfil correcto para ser seleccionado;
• Ofrecer un consejero durante sus estancias en los países extranjeros;
• Apoyar a los familiares, esposas y niños;
• Conocer su comportamiento y el comportamiento de sus anfitriones;
• El reconocer las diversas categorías de interacción intercultural;
• Definir sus capacidades sociales,
• Planear su retorno entre tantas otras cosas más.

Como Psicóloga Culturalista el eje de nuestro trabajo es la buena adaptación del ejecutivo y sus familiares en el exterior. Una de las herramientas inéditas hasta ahora poco conocida es el uso de la Psicología Intercultural para la comprensión de estos fenómenos.  De hecho dos vertientes científicas se ocupan de estas migraciones empresariales: la Psicología Intercultural y la Educación Intercultural.

En la reunión de ambas se encuentra lo que llamo de Entrenamiento Intercultural – o sea, una herramienta a servicio de los Recursos Humanos constituido por una de las más nuevas ciencias de nuestro siglo. Una buena política de expatriación empieza con un buen acompañamiento de su ejecutivo.

Comprender su historia de vida y hacer algunas preguntas pertinentes: ¿Cuán motivado esta para partir? ¿Va solo o acompañado? ¿Ya estuvo otras veces en el exterior? ¿Es su primera vivencia intercultural? ¿Cómo está su habilidad lingüística?

Las respuestas a estas preguntas nos ayudan a delinear el progreso (rápido o lento) de esta adaptación. Durante el Entrenamiento propiamente dicho se puede observar cuestiones de cultura y personalidad. Cuando se trata del encuentro intercultural no basta solamente saber sobre la cultura anfitriona, si no de la suya propia también.

Como español: ¿Lo que tengo que me facilita o entorpece en el encuentro con otras culturas?. Probablemente la facilidad de comunicación nos facilitará las cosas, pero nuestro etnocentrismo nos alejará. Pueblos etnocéntricos son aquellos que creen que su cultura  es superior a las demás, piensa que solo la suya es correcta, la que dicta las reglas.

Frases como: ‘¡Son raros estos americanos! ¡Qué formas distintas de hacer las cosas tienen estos japoneses!’ Están en el imaginario colectivo del pueblo español. Pregunto a ustedes: ¿Será que todo el mundo es raro y solamente España es la normal? ¿O es que toda la gente es distinta y solamente ustedes son la norma a seguir? Mutatis mutandis.

Podemos estar en contramano de la ciudadanía mundial mientras sigamos en esta línea de pensamiento. La superación de su propio etnocentrismo es uno de los principales retos de los ejecutivos globales, pero no apenas de si mismos, sino también de sus esposas y sus hijos cuando embarcan en el mismo sueño.

Otro aspecto interesante es la personalidad del individuo. Podemos ver negociadores brillantes y capaces de traer millones para sus empresas dentro de su referencial cultural. En el momento que salen de sus palcos monoculturales donde están acostumbrados, las cosas se pierden. Así también líderes maravillosos que en contacto con equipos multiculturales pierden, de pronto, todo su savoir-faire.

¿Qué es lo que pasa entonces?

Se trata de otro tipo de habilidad: la habilidad para el relacionamiento intercultural. Es como si agregásemos un nuevo ingrediente a la maravillosa receta ya conocida y con eso cambiásemos completamente el sabor final. Habilidad intercultural tiene que ver con la personalidad, con una disposición auténtica para el cambio (cambio de casa, de lugar, de idioma, de país, de alimentación, y principalmente, cambio de uno mismo). La gran pregunta que queda pendiente y que todo expatriado debería hacerse es:

¿Yo quiero realmente cambiar? ¿Estoy dispuesto a crecer y a cambiar como persona? ¿Y Ud.?  Espero que este sea un valioso paso para empezar este largo camino.