Por: Olivier Soumah-Mis Global Executive Coach
Un
estudio sobre la movilidad internacional y del talento en las empresas de
Deloitte demuestra que:
- Un tercio de las organizaciones indicaron que
incluirán en la planeación anual la revisión de sus estrategias de
movilidad internacional y del talento para los próximos 12 meses.
- Tan sólo 2% de las organizaciones consideran
que sus programas de movilidad internacional y del talento son de buen nivel.
- El 70% de las empresas y los responsables de
capital humano indican que las iniciativas de movilidad internacional y
del talento en su organización han dado resultados pero aún necesitan
mejorar.
- Sólo el 12% de los participantes en el estudio de Deloitte indicó que realiza evaluaciones claras de sus prácticas de movilidad de talento con el objetivo de realizar mejoras.
Para
realizar este estudio, Deloitte consultó a más de 195 participantes de todas
las regiones importantes en el mundo, con representación de Europa (44%) y
Norteamérica (35%) como los principales contribuyentes. El estudio fue
completado por profesionales de capital humano de alto nivel – Responsables de
Recursos Humanos, Talento, Compensaciones / C & B o Movilidad y socios de
negocios de alto nivel de Capital Humano. Más de una cuarta parte de las
organizaciones consultadas tiene una facturación anual de más de $10 mil
millones de dólares y casi todas las industrias y sectores han sido valoradas.
Las organizaciones participantes en el estudio tienen un total de 108.000
asignaciones globales.
El
42% de aquellos que están involucrados en roles relacionados con capital humano
consideran como estratégicas estas políticas de movilidad internacional y del
talento.
Sin
embargo, en fuerte contraste, el 42% de los encargados del talento y
remuneración, que cuentan con la oportunidad de elevar la movilidad de talento
al ámbito de la estrategia – lo perciben como una mera cuestión administrativa.
En
plena aceleración de la globalización y guerra mundial por el talento tener una
efectiva política de movilidad internacional y del talento se vuelve
estratégico, capital, para la sobrevivencia de las empresas.
Si
comparamos estos expatriados al ejército, serían las fuerzas especiales. Estas
fuerzas especiales en el ejército tienen un entrenamiento específico, un
equipamiento, armas concebidos especialmente para ellos y misiones específicas
que no tienen los demás comunes soldados. Debería ser exactamente igual para
los expatriados, tener una preparación específica, seminarios, coachs, Cultural
Assessment Centers, seguramente más recursos que el empleado “clásico, normal”
y misiones de valor agregado más fuertes.
Un
expatriado abre nuevos mercados, crea, desarrolla la filial y el negocio sobre
mercados extranjeros, muchas veces se manda un expatriado porque hay problemas
en una de las filiales y tiene que ir a
resolver estos problemas y hacer que esta filial se vuelva productiva. Se debe
considerar los expatriados como el élite de los empleados de la empresa.
La
política de movilidad internacional y la del talento, no se deben disociar la
una a la otra. El talento en la empresa son estos jóvenes recientemente salidos
de las mejores escuelas de negocios, de ingeniería del mundo, son la futura
Dirección General de las empresas. Antes, se expatriaba únicamente a ejecutivos
de 35/50 años con sus familias y con mucha experiencia dentro de la empresa.
Otra estrategia nació en varias empresas y se va a expandir a muchas más, es de
mandar lo más antes posible a estos Altos Potenciales, a este joven talento en
crecimiento al internacional. El objetivo es que tengan lo más rápidamente
posible una visión global del negocio y que adquieren cualidades y competencias
interculturales. Tendrán que saber manejar equipos multiculturales, saber
negociar en contextos culturales distintos, generar empatía con los clientes
extranjeros, tener acuerdos con sus socios internacionales, resolver problemas
cada día más complejos, etc. La ventaja para la empresa es que estos jóvenes
aún no tienen cargas de familia lo que permite cambiarlos de países cada año o
2. Son asignaturas cortas pero muy enriquecedoras para estos Strategic Movers.
Son los futuros Líderes Nómadas Glocales de la empresa, tendrán una visión
global del negocio y sabrán actuar al nivel local.
Se
acuerdan del artículo intitulado: El choque cultural las
distintas fases de la adaptación cultural, donde se describe las distintas fases de
adaptación que todo expatriado ha experimentado en cualquier país que estuvo.
La política de acompañamiento de los expatriados debería estar indexada sobre
estas distintas fases:
Entre la fase 1 y las fases 5,6,7
en promedio pasa un año. Es el primer año que definirá si la expatriación será
un éxito o un fracaso. Es el más delicado porque es el momento donde el
esfuerzo de adaptación es lo más fuerte para el expatriado y cada miembro de su
familia. Es el año durante el cual el acompañamiento es fundamental, es muy
importante no dejar los expatriados y sus familias solos con sus dudas,
incomprensiones, frustraciones, malos entendimientos de su nueva realidad
cultural tanto al nivel personal como profesional.
El punto de partida es que no
todos estamos hechos para vivir en cualquier país, en realidad son muy pocos
los que realmente se adaptan a cualquier entorno cultural. Unos estarán más a
gusto en países latino, no se molestarán de la informalidad, de los retrasos,
etc. Donde otros en Alemania se sentiran más agusto por el rigor profesional,
la punctualidad, exigido por esta cultura. Muy pocos tendrán la capacidad de
pasar de una cultura a otra sin secuelas.
La politica de acompañamiento debe
seguir esta curba de aprendizaje que viven los expatriados:
FASE 1: Luna de Miel:
En realidad antes de la fase 1 es
decir antes de seleccionar al candidato, podría ser interesante tener el perfil
cultural promediio de las personas de los países donde la empresa tiene
presencia. El perfil cultural por país permite definir un marco de cualidades
importantes para estar agusto en este país y permitirá seleccionar candidatos
que se adaptarán quizas más facilmente en el país, donde su esfuerzo de
adaptación no será tan fuerte.
Una vez selecionado candidatos
potenciales, realizar un Cultural
Assessment Center, realizando el perfil cultural de los candidatos, evaluar
a la familia y al expatriado con herramientas psicométricas para tener una
visión profunda de las distintas personalidades y definir que tipo de lideres
son y analizar la congruencia con la cultura del país de expatriación.
Una vez selecionado el candidato
ideal, darle para el y su familia una sólida preparación al país. Deben llegar
con un conocimiento preciso de donde van a vivir y trabajar. Leer las guías
turísticas no es suficientes. Las empresas deben invertir en sus “fuerzas
especiales”.
FASE 2: Baja de ánimo:
Después de la fase 1 que es la
fase de enamoramiento, de Luna de Miel, viene la baja de ánimo. Para evitar de
caer más allá de la baja de ánimo, que es una fase normal, todos los
expatriados pasan por esta fase, para evitar de caer en las fases 3 o peor 4,
será importante empezar sesiones de coaching para acompañar al expatriado y su
familia. Es la fase donde el expatriado y familia despierten, ponen los pies en
la tierra y empiezan a estar confrontados a la realidad de la vida en el país
con sus ventajas y desventajas. Es el momento de no dejarlos solos, como lo
comente más arriba.
FASE 3: Cae en un ánimo francamente negativo con su nuevo entorno:
Intensificar las sesiones de
coaching, tambien existen psicólogos especialistas para expatriados, será el
momento de utilizarlos. En el equipo de Olivier Soumah-Mis tenemos varios
psicólogos especializados en expatriados. El objetivo recuperar al miembro de
la familia en situación de destreza, antes que caiga en depresión.
FASE 4: El expatriado o un miembro de la familia está en desamparo emocional
hasta puede caer en depresión nerviosa:
El expatriado o un miembro de su
familia cayo en depresión, no habrá mucho más que hacer, ya pensaremos en la
repatriación, regreso a casa.
En realidad el Cultural Assessment
Center y las sesiones de coaching durante la fase 2 deben servir a evitar las
fases 3 y 4. Pero trabajamos con la materia humana, no estamos en ciencias
exactas, pero las 2 primeras etapas bien realizadas optimizan realmente el
éxito. Se estima que el costo del fracaso y del regreso a casa del expatriado y
de su familia cuesta 12 veces más, en promedio, que la inversión en la preparación
y el seguimiento del expatriado.
FASE 5: El expatriado y su familia ya entendieron las nuevas
reglas de su nuevo entorno cultural pero aún así, no les gusta, no les conviene.
Intensificar y prolongar las
sesiones de coaching, es importante en esta fase si el expatriado o un miembro
de la familia no esta muy agusto en su país de destino. En Muchos de los casos
son pequeños detalles que vienen a molestar el cotidiano, es importante
entender el porque del disgusto y trabajar en el.
FASE 6: El expatriado ya se adaptó y aprovecha de manera positiva
su nueva experiencia:
Es la fase soñada por parte de
todo encargado de los expatriados y de los mismos expatriados. En esta
situación solo hay que dar un seguimiento regular con un cuestionario para tomar
la temperatura que permitirá evaluar el grado de integración del expatriado y
familia en su país de destino y dejarlos aprovechar su estancia.
FASE 7: El expatriado se vuelve más
local que los locales y se enamora del país:
Fase que pasa seguido, y que no es
comoda para la empresa porque eso quiere decir que el regreso puede ser
doloroso, hasta unos preferiran renunciar y quedarse en el páis que regresar al
corporativo. Es importante anticipar esta fase, preparar el regreso. Se
recomendará organizar sesiones de coaching y establecer una estrategia adaptada
a este caso para que el expatriado no pierda el contacto con su país hasta
quizas reducir el tiempo de la expatriación.
Otro punto importante de la fase
del regreso es que cada expatriado regresa al corporativo con una experiencia
única, un nivel de consciencia más amplio, aprendio maneras de trabajar, de
negociar, de resolver problemas distintos, es importante que el corporativo
recupere esta experiencia este conocimiento totalmente informal para enriquecer
el ADN de la empresa, para que la empresa tome las buenas prácticas de todas
sus filiales y las incorpore en sus procesos. Es importante formalizar todo
este conocimiento y compartirlo con todos. Así la empresa se volverá realmente
global.
Para eso un Cultural Assessment
Center al regreso con objetivo de formalizar todo este conocimiento y
compartirlo a traves de seminarios y talleres, en el intranet de la empresa,
organizar un magno evento al año durante el cual los expatriados claves de
todos los países donde la empresa tiene presencia vienen al corporativo a
compartir sus experiencias con los demas, etc.
Todos estos conocimientos y
experiencias adquiridos por todos los expatriados de la empresa, seran en
realidad el ROI de la empresa sobre su inversión en su política de la movilidad
internacional y del talento. Muy pocas empresas lo recuperan.
Les proponemos de acompañarlos en el
diseño o la mejora de su politica de movilidad internacional y del talento.
