Interview d'Ann Gordon

Leadership interculturel

Avant que nous parlions des qualités associées au leadership mondial, j'aimerais savoir dans quelle mesure il y a un consensus au sujet des qualités d'un bon leadership dans notre propre pays.
Les opinions sont très variées ici. De façon générale, elles peuvent sembler ahurissantes. Mais, en simplifiant un peu, on peut dire que les gens voient essentiellement le leadership de deux manières différentes. Il y un groupe de personnes qui croient que le leadership est inné – « leaders naturels ». Ce type de leadership est à sens unique : les leaders incitent les autres à les suivre. L'autre école de pensée croit qu'il y a beaucoup plus d'influence réciproque entre les leaders et ceux qui les suivent. Leurs comportements et les situations incitent les uns et les autres à agir de manière à atteindre certains objectifs. Fondamentalement, certains croient que les qualités sont innées et d'autres croient qu'elles sont acquises.

Dans quel camp vous situez-vous?
Je me situe dans le camp de ceux qui croient aux « qualités acquises » et j'adhère principalement au leadership transformationnel, qui est un style d'influence bidirectionnelle. Le leadership charismatique est un style que la plupart des gens connaissent parce que le charisme du leader est le point central. Un charme spécial, les capacités de vision, les valeurs et l'influence du leader qui amènent les autres à travailler ensemble, à croire en une vision et à la réaliser, sont des comportements importants propres à ce style. Le leadership transformationnel présente également une composante charismatique qui fait ressortir des croyances, des valeurs et une vision puissantes. La différence, c'est que dans le processus de leadership transformationnel, le leader et la personne qui le suit évoluent ou se transforment en travaillant ensemble afin d'atteindre un objectif plus important et ensemble, ils peuvent même transformer des organisations ou des institutions entières.
Pouvez-vous me donner un exemple de leader transformationnel?
Ghandi. Son leadership et ses comportements lui ont permis de faire beaucoup de changements sur son chemin et de transformer les autres afin qu'ils aillent au-delà de leur propre intérêt, pour l'amélioration de la société. Chaque personne naît avec certaines capacités qui sont différentes de celles des autres. La différence dépend de votre aptitude à tirer parti de ces capacités et à les améliorer.

Est-ce qu'un bon leader au Canada ou aux États-Unis devient automatiquement un bon leader en Chine ou au Brésil?
Cela dépend de l'orientation de leur type de leadership. Par exemple, si mon style de leadership est plus transformationnel, il a tendance à être accepté par les groupes anglophones du monde ainsi qu'en Amérique latine. C'est ce que j'ai appris dans une étude intitulée Globe Study, qui porte sur l'efficacité du leadership mondial et du comportement organisationnel. Si vous observez le Moyen-Orient par exemple, le style de leadership utilisé est probablement très éloigné de ce style de leadership particulier. Un certain nombre d'études que j'ai consultées dans le cadre de mon travail estiment que les valeurs sont vraiment essentielles en matière de leadership. Les valeurs anglo-saxonnes sont vraiment très différentes de celles du Moyen-Orient. La Chine et le Canada voient le leadership charismatique de façon relativement semblable.
Les leaders ont-ils des traits communs, peu importe les différences culturelles?
Les études réalisées jusqu'à maintenant ont examiné les leaders sous différents angles. Elles examinent les valeurs dans les différentes cultures, et les cultures dont l'orientation des valeurs est semblable accepteraient probablement des styles de leadership semblables et y répondraient. L'autre façon de faire serait de prendre ces théories de leadership qui sont principalement nord-américaines et qui ont un parti pris occidental et d'appliquer ces qualités de leadership dans un contexte interculturel. La troisième approche consiste à combiner les valeurs et les styles de leadership particuliers et c'est ce que la Globe Study a fait. Elle examine un certain nombre de styles de leadership — la corrélation est relativement élevée entre les valeurs de leadership et les styles de leadership — elle porte également sur les styles de leadership par rapport aux différents groupes culturels dans le monde. Ainsi, par exemple, un leader charismatique au Canada serait probablement accepté de la même manière en Amérique latine.

Nous ne traitons pas du leadership dans un secteur particulier?
C'est exact. J'ai étudié le leadership dans un contexte large. Il peut s'agir d'une perspective individuelle, organisationnelle ou communautaire. Si vous parlez d'une définition du leadership, nous estimons que le leadership est un « processus d'influence ». En d'autres mots, il s'agit de l'influence exercée sur une personne ou un groupe afin d'atteindre un objectif.
Alors quelles sont les compétences requises pour être un bon leader mondial?
Je vous explique un peu le contexte dans lequel j'ai réalisé cette recherche. J'ai travaillé pendant 20 ans dans le domaine du développement du leadership dans le contexte canadien. Au cours des six dernières années, j'ai dirigé un programme de leadership qui a amené des leaders du secteur agricole à faire des visites d'études dans différents pays partout dans le monde. Alors que nous devions étudier les dimensions interculturelles avant de visiter un pays, j'ai commencé à me demander en quoi le leadership serait différent dans un autre environnement culturel. Je me posais de plus en plus de questions comme celles-là et j'ai découvert que de nombreuses recherches avaient été réalisées au sujet des compétences interculturelles, notamment les travaux du Centre d'apprentissage interculturel. J'ai transposé les résultats de ces travaux sur ce que nous appellerions les compétences en leadership transformationnel, et j'ai obtenu un certain nombre de compétences et de comportements en leadership interculturel.

Si je sélectionne un gestionnaire pour un poste à Shanghai, et un autre pour un poste au Brésil, est-ce que je devrais rechercher des qualités de leadership différentes?
Ma théorie c'est que parmi les huit groupes de compétences indiqués dans le cadre de leadership interculturel, au moins un d'entre eux sera plus important selon la culture en cause. Il y a une sorte de pondération à faire. Par exemple, dans ma recherche sur le Canada/la Chine, les compétences les plus importantes étaient, en premier lieu, la capacité d'établir des relations, ensuite, la connaissance du pays d'accueil, et enfin les compétences en communication interculturelle et la capacité d'adaptation et d'innovation.
Alors, si nous allions au Brésil et que nous réalisions ce type de recherche de nouveau, nous pourrions découvrir que la capacité d'établir des relations n'est pas aussi importante que les compétences en matière de communication interculturelle, par exemple. Les gens ont suggéré que la capacité d'établir des relations est importante partout, et cela pourrait être vrai, mais nous n'en sommes pas encore certains.
Disons que je suis un gestionnaire des RH et que je cherche à recruter du personnel. S'agit-il d'une question de sélection ou est-ce davantage une fonction de formation?
Eh bien, il s'agit d'une combinaison des deux, mais je crois que ces compétences peuvent s’acquérir au fil du temps. Ce qu'il faut également retenir, c'est qu'un leader devrait toujours apprendre et toujours s'adapter. Vous n'êtes jamais arrivé, parce qu'il s'agirait d'un état de perfection. Je crois que parfois, des gens sont de bons leaders, et nous les mettons sur un piédestal. Oui, ce sont de bons leaders, mais s'ils veulent continuer à être de bons leaders, ils doivent changer, évoluer et s'améliorer. Certaines des compétences qu'ils possèdent sont naturelles, mais ensuite ils doivent s'améliorer et acquérir de nouvelles compétences également.
La plupart des gens qui ont occupé des positions de leadership pendant un certain nombre d'années — s'ils sont honnêtes envers vous — vous diront qu'ils ont été confrontés à de nombreux échecs. Alors, quand il y a des difficultés, que votre approche ne fonctionne pas, alors vous commencez à faire une certaine auto-analyse au sujet de votre façon de faire. C'est là où un cadre de leadership peut être utile parce que vous pouvez vous asseoir et regarder la liste des compétences et dire « D'accord, est-ce que j'aime vraiment les défis permanents? À quel point suis-je créatif? ». Vous pouvez vous autoévaluer.

Une organisation peut-elle devenir plus compétente interculturellement ?
Oui. Je le crois. Elle peut former les membres de son personnel et faire en sorte que ces derniers s'autoévaluent par rapport aux compétences de leadership interculturel et améliorent leurs propres compétences, au besoin. En prenant en considération ces questions et en les réglant, les employés maximiseront le rendement de l'organisation dans un contexte culturel particulier. Par conséquent, l'organisation sera davantage apte à atteindre ses objectifs.
Pensez-vous que les organisations chinoises, par exemple, se penchent sur ces questions?
Bien, elles le devraient. Ce n'était pas l'objet de ma recherche, mais je crois que ce genre d'information serait bénéfique pour les organisations chinoises qui veulent établir de meilleures relations dans leurs activités avec le Canada ainsi que dans leurs organisations. Même si ma recherche avait une autre orientation, je crois que cela est très sensé.

Vous avez travaillé à votre étude pendant environ 18 mois. J'aimerais savoir si au cours de cette période, quelque chose est ressorti qui vous a vraiment surpris?
Pour moi, la surprise a été de constater la valeur de la confiance en Chine. Tous ceux qui ont déjà travaillé avec les Chinois m'ont dit « La confiance, c'est vraiment important », et je me disais « Bon. C'est très bien ». Mais pour moi, la confiance, c'est important partout, pas seulement en Chine. Par exemple, ici au Canada, je ne ferai pas confiance à n'importe qui pour réparer le toit de ma maison, à moins d'avoir certains mécanismes en place. En quoi est-ce différent en Chine? Ce que j'ai découvert, le voici : ce n'est pas que la confiance soit différente, c'est la façon dont les cultures abordent la confiance. Alors, pensez à une échelle de 0 à 100 %, et dites-vous que la plupart des Canadiens se situent autour du 100 % de l'échelle. Je ne dis pas que nous sommes naïfs et que nous faisons confiance à tout le monde, mais seulement que nous allons donner plus souvent qu'autrement le bénéfice du doute. Ensuite, nous essayons d’établir la preuve qu'une personne ou une situation n'est pas digne de confiance. Pour la plupart d'entre nous, la tasse est à moitié pleine à moins que quelque chose nous fasse changer d'idée. Les Chinois, toutefois, se situeraient d'abord plus près de l'extrémité de 0 % de l'échelle. La confiance se gagne, alors ils consacrent beaucoup de temps à la bâtir. En tant que Canadiens, nous penserions « Pourquoi posez-vous cette question? » ou « Pourquoi faites-vous encore cela? » La confiance est importante pour les deux cultures, mais la manière dont nous gagnons cette confiance est différente.

LE MEXIQUE 5ème PUISSANCE MONDIALE EN 2040?

Si l’on en croit la dernière étude réalisée par Goldman Sachs, le Mexique serait parmi les 5 premières puissances mondiales en 2040.
Ce qui est sûr pour l’instant est que le Mexique avance à pas de tortue en comparaison de ses concurrents comme la Chine, l’Inde mais également la Russie ou le Brésil. Ces pays qui sont les futures grandes puissances de demain connus sous le fameux sigle de « BRIC » ont commencé certaines réformes économiques et lutte contre la corruption qui ont pour vertu de permettre aux économistes et capitaines d’industries d’avoir une visibilité et lisibilité des chemins choisis par ces mêmes pays. Résultat de ces politiques, possibilité « d’anticiper l’avenir », de rassurer, bonne image des pays et de ces économies et donc possibilité d’y investir.
Lors du dernier Forum Mondial de Davos, le président mexicain, Felipe Calderón a essayé d’améliorer l’image de son pays, il a même indiqué qu’il ne fallait plus parlé du BRIC mais du BRIMC : Brésil, Russie, Inde, Mexique et Chine.
Il est vrai que le président mexicain et son gouvernement ont l’air très motivé et décidé à changer certains fléaux locaux. Il a annoncé que son gouvernement avait 5 priorités :
Le renforcement des institutions.
La sécurité publique.
Améliorer la compétitivité de l’économie.
La santé.
La protection de l’environnement.
Dans certain de ces domaines, le Mexique a encore beaucoup à faire, notamment sur le sujet de la sécurité publique, les cartels des narcotrafiquants s’implantent un peu partout sur le territoire, la lutte est féroce et les morts nombreux, souvent innocents. La corruption est un des autres problèmes importants du pays.
Si l’on analyse au niveau continental, tout du moins pour l’Amérique Latine, le continent a du mal a chasser ses vieux démons, bien qu’au niveau démocratique les avancées soient énormes, les problèmes de pauvreté sont structurels 40% de la population latino américaine vit en dessous de seuil de pauvreté, l’insécurité dans beaucoup des pays du continent, l’instabilité économique de certains pays de la zone, ajouté à cela certains gouvernement de gauche voir d’extrême gauche revenant aux nationalisations, rien de mieux pour faire fuir l’investisseur étranger et ses capitaux.
Et si l’on compare les deux zones concurrentes, l’Amérique latine et l’Asie il est clair que là ou les meilleurs pays latino américains atteignent des croissances de 3 ou 4 %, les meilleurs asiatiques sont eux à 8, 9, 10 voir 11%.
Les deux moteurs de l’Amérique Latine sont le Brésil et le Mexique, ce dernier a tous les atouts et le potentiel pour être effectivement parmi les 5 premières puissances mondiales dans les prochaines décennies, il lui reste pour cela quelques réformes importantes a réaliser comme celle des impôts, de la sécurité sociale, quelques combats contre la pauvreté, contre les narcotrafiquants, rendre son économies plus fluides et compétitives…
Ce qui est sûr au sortir des salons de Davos et aux dires des spécialistes et économistes, c’est que parmi tous les pays du « BRIMC », le I et le C sont des certitudes, ils seront les grandes puissances de demain, pour les autres, il va falloir s’appliquer et réaliser les réformes nécessaires.
Olivier Soumah-Mis

How to communicate across the cultural divide?

Why is it important?
Until quite recently, company leaders who worked closely with foreign colleagues either travelled regularly or were transferred overseas. But the world of work has changed dramatically. Now, many managers regularly interact with foreign clients, vendors or fellow employees without ever leaving their offices.
For instance, an HR manager in London may, on the same day, talk with a colleague in Asia and a customer in the US. Or, a software developer in Dublin can pass on an around-the-clock software project each afternoon to a colleague in California, and get it back the next morning from a colleague in Bangalore.
This increased interaction with colleagues in other countries can result in a dramatic contrast in styles, cultures and expectations. That, in turn, makes it more important to ensure your organisation has access to the interpersonal and management skills needed to be effective in the countries in which it operates.
Leadership outcomes
Research from global HR consulting firm Personnel Decisions International (PDI) suggests that there are significant differences in core personality traits between business leaders from different countries.
PDI examined responses on its global questionnaire from nearly 7,500 managers and executives in more than 500 organisations across 12 countries. The survey looked at 39 specific traits that make up what industrial psychologists call 'The Big Five' - emotional balance, extroversion, conscientiousness, agreeableness, and openness to new experiences.
Chief among the research findings is the fact that agreeableness and emotional balance account for the biggest differences between managers and executives working across different countries.
Business leaders in the UK had among the lowest scores on agreeableness - the tendency to seek group harmony - and received average scores in emotional balance. Executives in the UK, as well as other EU countries including Germany and the Netherlands, scored high on extroversion, meaning they like to work in groups.
In contrast, managers and executives in countries such as Saudi Arabia and Japan are more concerned about maintaining group harmony, and seem more in touch with their emotions and feelings, but they are less inclined to speak openly.
Cultural awareness
Given increased international interaction and stark differences in styles and cultures, it's important for you to be able to match your personal and communication styles with those of colleagues in other countries.
"Without realising it you may not put be putting as much emphasis on group harmony, so you are at risk of coming across as more abrupt or non-caring to managers in countries such as Japan or Saudi Arabia," says Simon Callow, vice-president and managing director of PDI UK.
Take a brainstorming session. It's a common exercise in the UK, where open group discussion is accepted. However in China, executives scored low on extroversion, preferring to work on problems alone rather than with others. If you propose a brainstorming session with Chinese colleagues, you could be met with great resistance, meaning your effort is likely to be a waste of time.
Adapt your behaviour
Recognise the differences in cultural behaviours and personality traits so you can learn how to adapt your behaviour, such as your communication style. Adopt the proper greeting and the correct way to address peers in other cultures.
However, Callow admits that there are limits to human adaptability. For instance, while you can learn not to cross your legs in Saudi Arabia, it may be more difficult for you to know how to become more 'agreeable' in order to work well with Saudi co-workers. Teaching behaviour is one thing changing a personality is another.
He explains that if all else fails, and you still find that you are having clashes because of cultural differences, ask one of your peers who more closely matches the 'personality' of that country's cultural working behaviour to communicate on your behalf.
If you only do 5 things
1. Get to know the leadership characteristics of the individual managers within your different offices.
2. Understand the culture, style and expectations of the countries you operate in.
3. Ask a peer to communicate on your behalf if you are having difficulty communicating with an overseas colleague.
4. Train your leaders in cultural differences in leadership styles across countries.
5. Recognise that what defines a 'high performer' changes from country to country.
Expert's view: handling cross-cultural behaviours
Simon Callow, vice-president and managing director, PDI UK
Do different countries prefer different types of leadership behaviours?
Yes. In researching what bosses valued in rating the performance level of their direct reports, PDI found three different behaviour group preferences: fundamental leadership results-oriented leadership and business know-how leadership.
What are the different leadership styles?
The fundamental leader exhibits sound judgement, is adaptable, is a good coach and can walk the talk.
The results-oriented leader is one who champions change, establishes plans, and leads courageously, but is less good at being adaptable or building relationships.
The business know-how leader is one who knows the business well and also has excellent technical or functional skills.
How does preference for leadership styles differ from country to country?
India and Singapore prefer the business know-how style, while Mexico and Germany prefer results-oriented leaders.
Other countries, such as the US, Canada and the UK, did not have strong preferences for one style over the others.
So, before you communicate with your international colleagues, consider the leadership styles valued in various countries, so that it is easier for you to adopt the correct cultural behaviour.

The best markets for expat entrepreneurs

So opening that local coffee shop or taking over the family business just won't cut it? You're craving adventure and eye-popping growth?
Sure, there is plenty of action in India and China, where big boys like Microsoft, Citigroup and Intel have made deep inroads. But for entrepreneurs with vision, patience, an appetite for risk and command of a second language (or two), there are plenty of opportunities in even more exotic locales.
Indeed, emerging economies--defined here as those not included in the 30 members of the Organization for Economic Cooperation and Development--now make up more than half of the world's economic horsepower. By 2050, they will account for nearly 78% of total output, estimates a 2007 report by business services firm Grant Thornton.
"In general, you make money in countries [that] are currently not doing that well . . . but over the next five or 10 years, they'll grow," says Simeon Djankov, chief economist at the World Bank and co-author of the World Bank's Doing Business series on business environments in emerging markets.

While the outsourcing trend has grabbed headlines in recent years, a small cadre of U.S. entrepreneurs is setting up shop abroad--mostly in the real estate, architecture, education, information technology and medical device fields, according to the U.S. & Foreign Commercial Service.
Of course, some countries are more hospitable to business than others. Ocean views don't mean much if you can't enforce a contract or fire incompetent employees. In India, for example, enforcing a simple commercial contract takes 56 procedures and nearly four years, notes the World Bank, while in Venezuela, workers who earn less than 1.5 times the minimum wage can't be fired. Meanwhile, in Brazil, it takes an average of 152 days to start a business, compared with just five days in the U.S.
Another other huge hassle: corruption. Take Africa. On top of the devastation wrought by the HIV/AIDS epidemic, corruption devours $148 billion per year--25% of Africa's gross domestic product--and increases the cost of goods by as much as 20%, estimates the African Union.
So where are the most promising locales? Eastern Europe's Georgia was last year's top reformer, according to the World Bank's 2007 Doing Business report, which ranks countries based on regulatory reforms that enhance business activity. Georgia made strides in six of 10 categories, including the time it takes to start a business, dealing with licenses, employing workers, getting credit, cross-border trade and enforcing contracts.
Policy makers hope regulatory reform and a crackdown on corruption will buy Georgia a ticket into the European Union and NATO. Last year, the minimum capital needed to start a new business in Georgia fell 90%, to 200 lari ($79), and the average number of days to resolve commercial disputes fell from 375 to 285.
Georgia isn't the only serious reformer in Eastern Europe. Neighbors Lithuania, Estonia and Latvia get high pro-business marks for their post-Soviet reforms. Latvia, in particular, is clocking double-digit growth rates in real gross domestic product as it continues to open its markets, privatize businesses and reform courts.
Another up-and-coming region is Latin America. Safer and more stable these days, Chile has emerged as one of South America's strongest and freest economies. Over the years, it has signed 57 free-trade agreements, including one with the U.S. (The downside: rampant poverty.)

As for the Far East, Singapore is the easiest country in the world in which to start and run a business, says the World Bank. The city-state boasts low corruption and one of the world's busiest ports. It is also one of the most expensive emerging markets, ranking 14th on this year's Economist Intelligence Unit's Worldwide Cost of Living Survey of 130 cities worldwide.
A country's overall political stability is still another big issue when considering where to set up shop. Thanks to government incentives, Malaysia has become a good place to start a manufacturing plant. However, beware the tensions among the hodgepodge of Malay, Chinese, Indian and other ethnic groups.
Post-Soviet Armenia has embraced trade, made legal reforms, privatized state-owned enterprises and slashed inflation to 2.9% since joining the World Trade Organization in 2003. Too bad an ongoing conflict with neighboring Azerbaijan over the primarily Armenian region of Nagorno-Karabakh has turned off a big trade partner, Turkey.
Fiji is the largest and most developed economy in the South Pacific, with relatively low inflation (3%) and low interest rates. But don't let the ocean views fool you: The country has suffered four military coups in 20 years, the most recent in 2006.
Clearly, adventure-seeking entrepreneurs shouldn't make a move on a whim. First, get a feel for your country of choice by meeting with other entrepreneurs already doing business there. It's also worth taking a few business trips overseas to find a local business partner. (In some countries, many in the Middle East, it's a legal necessity.)
Some resources to help drum up reliable partners and navigate local business rules include the Department of Commerce's U.S. Commercial Service, which has trade offices in over 80 countries, and one of the 104 U.S. Chambers of Commerce in 91 countries.
And if you still want to do business with customers back home, be sure your country of choice has bilateral or regional trade agreements with the U.S.
Bon voyage!

Globalization: Different corporate cultures

Financial and political experts have been ruling the world since the latter years of the 20th century, merging everything as they go: countries, with political and economic groupings such as the EU and NAFTA, and private multinational corporations operating in global markets based on worldwide competition. The same arguments are put forward time and again: mergers create synergy, increase market shares and slash costs. These scenarios may be fine in theory, especially for the “apparatchiks”, but they seldom stop to think about individuals. Have all these mergers changed the slogan “Think global, act local” to “ Think global, act global”? Unfortunately, it is quite clear today that 90% of all mergers do not reach the expected levels of synergy and that more than 50% of all multicultural mergers, acquisitions or partnerships are doomed to failure. The main reason for this is our complete lack of understanding of the multicultural problems posed by the globalised economy. Cultural diversity is not simply going to disappear tomorrow, letting us plan our strategies on the assumption of mutual understanding. It is in itself an extremely rich phenomenon which, if examined carefully, could yield incalculable benefits for all of us, widening our views and helping us devise better policies and more profitable activities. People of different cultures share basic concepts but view them from different angles and perspectives; this can lead them to behave in a manner which we find irrational or even in direct contradiction with everything that we hold as sacred. Failure to understand this can damage business and create heavy losses for potential partners. There are many reasons why individuals are who they are and why they behave differently from other people. An individual's personal history plus the collective memory of the country in which he is living combine to create a basic "country culture" that is automatically reflected in the individual's behaviour. The country culture creates the fundamentals of a “corporate culture”, which is in turn strongly related to a specific “management culture”. Every country has its own values It is quite amusing to compare how the British, the Australians, the Americans and the French behave in a business environment. Here are a few typical examples. The British feel at home with other English-speaking people, with whom they have little difficulty in establishing easy-going but effective relationships. They start meetings with pleasant small talk and a good splash of their legendary sense of humour. They are quite informal, use first names and easily take off their ties. They have simple, friendly relationships with their business partners, bosses and colleagues. They also have plenty of ideas, can improvise well, although they are not very well organised or very punctual. They are not good at making quick decisions and take time to think through several alternatives. They think long term rather than short term. They are careful to find the right work-life balance. American businesspeople have the reputation of being the toughest in the world but, in many respects, they are the easiest to deal with. Americans are individualists, they like to go it alone without checking with head office every five minutes. They are at ease and informal straight away: jacket off, first names, talking loud. They put their cards on the table right from the start and like making "deals" when they negotiate. They are used to making up their minds fast, using brute force as an argument, and taking risks. Time is money. But they are also very keen on following set procedures. They are patriots and have a somewhat limited knowledge of different countries and cultures. They use quite different expressions from the British : “You’re talking bullshit” ( US) = “I’m not quite with you on that one” ( British) “You’re going to get hurt” ( US) = “I’m not sure this is advantageous for you” ( British) “Jack will blow his top” ( US) = “Our chairman might tend to disagree” (British) “Yes, but what happens if …?” is a good question with Americans. The Australian culture is based on egalitarianism, on the idea of a classless society in which everyone is treated equally regardless of their wealth, education, background or colour. In business, Australians have a simple approach with their bosses, colleagues or partners. They are excessively modest, love criticising themselves, but strongly dislike being criticised by anyone else. They hate being under pressure and take more time than others to make decisions. Their “laisser-faire” attitude is legendary. They are not natural leaders. They are always slightly "absent" in international negotiations, due to their lack of knowledge of other countries and cultures. They are not the hardest workers in the world but compensate for this by being honest and straightforward, which always saves a lot of time. For the French, France is the centre of the world. They arrive at business meetings formally dressed, use surnames and formal introductions. Seating is quite often arranged by order of rank. They tend to be slightly arrogant in negotiations and logic dominates their arguments. They find it difficult to relax. Living up to their reputation as Cartesians, they will quickly pounce on anything illogical and often refuse to compromise. They often talk too much at meetings and find it hard to keep to an agenda. They have grandiose plans but they rarely make important decisions during a meeting, preferring to refer back to the “boss” back at headquarters. Normally, they know little about other countries and cultures and are not really interested in them. They seldom speak other languages, especially English. On the other hand, they are creative and technical, but not very sales-oriented. International companies that are able to synergise the different national qualities offered by their multinational, multicultural staff are far better equipped to face today's heightened transnational competition. This is why an experienced consulting company can often be of great assistance to international, multicultural corporations during critical periods of integration.
Paavo Wiro, président-directeur général de PW Consulting Partners