Por Olivier Soumah-Mis Consultor/Coach especialista del Management Intercultural
Cuando una empresa o más bien la dirección general decide comprar otra empresa al internacional, el error que hacen al 80% es de no tomar en cuenta la cultura local de la otra empresa. No toman en cuenta las diferencias culturales que van a generar choques culturales fuertes y que van a complicar mucho el éxito de la fusión de las dos empresas.
En general las direcciones generales se hacen
asesorar por bancos de negocios para los temas financieros, por abogados de
negocios para temas legales y fiscales, por ingenieros para temas de
compatibilidad de tecnologías utilizadas por las dos empresas pero casi jamás se
asesoran con consultores interculturalistas para los temas de integración de
las culturas tanto nacionales que organizacionales.
Siempre son inversiones enormes y no invierten en
la primera causa de fracasos, la integración cultural. Punto sumamente
importante en el tema de las fusiones/adquisiciones.
Cuando dos empresas fusionan, en general no es que
la que compra esta muy bien y compra otra que estaría al borde de la quiebra.
Las dos están bien en sus negocios, pero la que compra lo hace por varias
razones.
Comprando a mi competidor:
- Me vuelvo más grande y líder del mercado.
- Me da acceso a una tecnología que no tengo.
- Compro un “know how” que no tengo en mi empresa.
- Me abre acceso a nuevo mercados sobre los cuales no tengo presencia.
Ø Es
una manera de eliminar la competencia, la compro antes que ella me compré.
En muchas
fusiones la dirección general delega a recursos humanos esta parte de la
integración cultural.
El primer punto, es que RH no está preparado,
especializado en los temas culturales y menos en situaciones de
fusiones/adquisiciones.
El segundo punto es que recursos humanos de la
empresa que compra no será objetiva sobre la situación y tendera a imponer a la
otra los procesos, la cultura válidos en su empresa. Este es el error.
El tema cultural no puede improvisarse, es de
igual importancia que los temas financieros, fiscales, legales o tecnológicos.
Si no es más importante, porque más complejo de estructurar y organizar.
Los temas culturales que sea en situaciones de
fusiones o de expatriaciones siempre son temas delicados de tratar porque son
muy emocionales. Todos somos hechos de nuestras culturas respectivas y en una
fusión muchos empleados de la empresa adquirida se sienten invadidos de la
misma manera como si un país invadiera a otro. En estas situaciones se escucha
mucho esta frase “Nos invaden y nos imponen su verdad o su realidad, cuando la
nuestra estaba bien”.
Es mucho más complejo arreglar problemas culturales
que financieros, legales o tecnológicos.
En casos de fusiones/adquisiciones la empresa que
compra tiene 3 opciones:
Imponer su cultura:
Es lo más fácil porque la empresa que compra no tiene que cambiar nada a su
manera de trabajar, la otra tiene que hacer 100% del esfuerzo de adaptación. Es
la opción que lleva al fracaso o por lo menos a perder mucho tiempo por las
resistencias a tantos cambios por parte de la empresa comprada y por ende van a
perder mucho dinero.
Dejar las 2 empresas con sus propias
culturas: esta opción es válida en caso de fusiones de
empresas de giros distintos. Si son empresas del mismo giro, no será fácil
trabajar juntos si no hay procesos, reglas, un management en común.
De las 2 culturas creamos una nueva:
esta es la opción más difícil, más larga y costosa pero la que lleva a los
mejores resultados. Contenido del nivel de las inversiones realizadas para
comprar a la otra empresa, y del costo de los fracasos, la inversión en una
integración cultural realizada por especialistas interculturalistas no
representa nada del total de la inversión. En esta opción se toma lo mejor de
las dos culturas, así las dos empresas se hacen más fuertes y las dos deben
colaborar en la creación de una cultura nueva, es un ganar/ganar que será más
fácilmente aceptado por todos.
En esta opción el objetivo es de crear una nueva
cultura desarrollando sinergias de las culturas de ambas empresas.
Es la opción recomendable, pero requiere la ayuda
de expertos.
Quienes son estos expertos:
- Especialistas de las 2 culturas nacionales de las empresas en juego.
- Especialistas de las culturas organizacionales.
La integración es posible si se tiene claro que la cultura de la empresa se crea y se refuerza continuamente mediante procesos que pueden desglosarse en 10 puntos:
- Normas y políticas.
- Objetivos y medidas.
- Recompensas y reconocimiento.
- Selección de personal.
- Formación y desarrollo.
- Eventos.
- Comportamiento y liderazgo.
- Comunicación.
- Apertura.
- Estructura organizativa.
La solución para optimizar la integración cultural
durante una fusión consta de 3 fases.
Fase 1: descubrir
Descubrir quiénes somos.
¿Cuáles son nuestros valores? ¿Cuál es nuestra filosofía? ¿Nuestra
productividad? ¿La orientación al cliente? ¿Servicios eficientes? ¿Servicios
menos eficientes? ¿Por qué?
Aclarar cuáles son nuestros objetivos.
¿Qué queremos conseguir? ¿Qué queremos valorar? ¿Qué liderazgo es necesario?
¿Qué cambios de comportamiento son necesarios? ¿Qué valores necesitamos
desarrollar?
A partir de estos dos primeros pasos, llegamos a
un análisis de quiénes somos y hacia dónde queremos ir.
Redefinición de los procesos. A partir de nuestros
objetivos, ¿qué componente de los procesos/actividades/servicios debemos
desarrollar? ¿Cuáles debemos eliminar, redefinir? ¿Cuáles son nuestras
prioridades? ¿Qué comunicación debe acompañar estos cambios? ¿Qué tipo de
competencias se necesitan?
Fase 3: aplicación
Desarrollo y redefinición. Se trata de la
aplicación de las nuevas normas, valores y estructuras en la empresa. Es
importante poder medir el nivel de éxito de cada una de estas etapas. ¿Cómo se
mide el éxito? ¿Quién lo mide? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién informa de los
avances? ¿Cómo se hacen los ajustes?
Este es el momento en el que surgen miles de
preguntas. El éxito de la fusión será posible si se encuentran las respuestas.
Las dos primeras fases tienen lugar en un periodo de más o menos según el
tamaño de la fusión de 2 a 3 meses. La tercera fase es continua, con ajustes
permanentes. Cada fase se desarrollará para cada uno de los 10 componentes
culturales de la empresa presentados anteriormente.
En Olivier Soumah-Mis, nuestra fuerza en estas situaciones de fusiones
/adquisiciones nuestra Red de consultores interculturalistas de 800 consultores
presentes en 120 países sobre los 5 continentes y presentes en 250 ciudades por
el mundo. Podemos trabajar en 45 idiomas. Esa es nuestra fuerza.
