MOBILITE INTERNATIONALE: DEUX GRANDES TENDANCES

Quelque 280 DRH de grands groupes français se sont réunis lors des 6ème Rencontres de la mobilité internationale organisées le 25 juin à Paris par le groupe Humanis et Congrès RH. A cette occasion, deux grandes tendances se sont dégagées en matière d’expatriation : la création de hubs régionaux RH pour gérer les expatriés et la demande importante des jeunes pour aller à l’étranger.

Les hubs régionaux RH, nouveaux modes de fonctionnement

Comme l’explique Jean-Pierre Menanteau, directeur général d’Humanis, « un des points forts qui se dégage de ces rencontres est le fait que les groupes gèrent de plus en plus la carrière de leurs expatriés au sein de hubs régionaux ». Un phénomène décrit par tous les DRH intervenant au colloque. Ainsi, explique Stéphane Vallée ,Human Ressources and Sustainability Director de Bouygues Bâtiment International, « nous avons mis en place trois hubs régionaux au sein desquels les expatriés vont bouger en fonction des besoins : Singapour pour l’Asie du sud, Panama pour l’Amérique latine et centrale et le Cameroun pour l’Afrique subsaharienne ».

Cette gestion inter-régionale permet d’avoir des expatriés qui connaissent les pays de la région et coûtent moins chers. Encore que dans ce dernier domaine les choses ont évolué car dans certains pays comme la Chine et le Brésil les cadres compétents sont difficiles à trouver et leurs salaires explosent. Il peut donc y avoir un avantage à bénéficier d’un contrat local dans ces pays. De fait, signale Bérengère de Lestapis, vice-président Compensation & Benefits de l’équipementier automobile Faurecia, « nous comparons maintenant la grille locale de rémunérations et si celle-ci est meilleure que celle du pays d’origine, nous la proposons à l’expatrié ».

Les packages se multiplient

Autre constat : le nombre de packages proposés aux expatriés se multiplie. Package local, package light avec certains avantages en plus du contrat local ou full package classique pour les VIP coexistent. De plus, en Europe, on constate que le phénomène du « commuting » (trajet régulier entre sa résidence et son lieu de travail dans un pays différent) se développe, rapporte Didier Hoff, Partner and Head of Human Capital du cabinet Fidal. Cela peut être source de problèmes avec des expatriés payés différemment dans le même pays. Des politiques d’harmonisation sont mises en place mais on ne peut guère forcer ceux qui sont favorisés à faire une croix sur leurs avantages !

La Chine reste un cas à part. Les Chinois ne sont plus motivés pour partir à l’étranger car il existe beaucoup d’opportunités en Chine. De plus, les Chinois ne veulent pas aller dans d’autres pays de la zone Asie sauf à Singapour. Mais la politique d’expatriation se gère également en fonction de l’histoire du groupe. Ainsi, explique Bertrand Leroux, Exécutive Director Compensation, Benefits and International Mobility de Carrefour, « nous avons en Chine 50 expatriés qui sont là depuis là depuis 20 ans, ils ont des avantages d’expatriés mais sont maintenant payés au même niveau que les cadres locaux. Nous cherchons à motiver ces expatriés pour qu’ils restent ».

Les jeunes veulent partir à l’étranger

« Il s’agit d’un phénomène nouveau : les jeunes sont très demandeurs pour s’expatrier, signale Fabienne Petit, directeur activités internationales d’Humanis. Il leur est souvent proposé un package light et bien souvent ceux-ci ne se préoccupent guère de leur couverture sociale car ils veulent avant tout partir». Selon une enquête réalisée en 2012 par Le Petit Journal en association avec Humanis, il apparaît qu’un jeune sur deux ne se préoccupe pas de sa couverture sociale ni de sa retraite.

Ces jeunes veulent aller massivement au Brésil et à Singapour. Ainsi, constate Gérard Naulleau, professeur à l’ESCP Europe, les étudiants de notre école font majoritairement des demandes pour ces pays alors qu’il existe bien d’autres destinations intéressantes comme l’Afrique, qui est victime de préjugés (c’est au Ghana que sont testées toutes les nouvelles applications des téléphones mobiles !), l’Amérique latine ou l’Europe. « Un poste très intéressant en Suède n’a pas pu être pourvu », déplore Gérard Naulleau. L’ESCP est présent en Indonésie, au Brésil, et au Mexique (à la place de l’Argentine où les activités de l’école ont été arrêtées). Des négociations sont en cours pour nouer un partenariat universitaire en Colombie.

LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE EN FORTE ÉVOLUTION D'ICI À 2020

La mobilité professionnelle en forte évolution d’ici à 2020, PwC prévoit une augmentation de 50% de la mobilité des talents

Les employeurs des pays occidentaux, traditionnellement plus attractifs en termes de salaires et d’opportunités de carrière, perdront leur avance sur les pays émergents.

L’étude « Talent mobility : 2020 and beyond » publiée par le cabinet d’audit et de conseil PwC prévoit une augmentation de 50% de la mobilité des talents d’ici à 2020, avec notamment un doublement des femmes mutées. De nouvelles formes de mobilité se développeront en réponse à une économie toujours plus internationalisée et aux nouvelles attentes de la Génération Y. Une croissance qui génère de nouveaux risques pour les entreprises : celles-ci devront donc concevoir des stratégies de mobilité proactives et flexibles pour continuer à attirer des talents et conserver leur compétitivité internationale.

Des talents plus mobiles… autrement

Si les mutations professionnelles ont enregistré ces 10 dernières années une croissance record de 25%, la décennie à venir s’annonce plus dynamique encore. Ainsi, PwC table sur une croissance de 50% d'ici 2020.
Parmi ces talents mobiles, la proportion des femmes a déjà doublé de 10% à 20%, et devrait atteindre 27% d’ici 2020. En parallèle, PwC note une évolution des obligations familiales chez les salariés, qui sont proportionnellement plus nombreux à avoir des enfants ou à s’occuper de parents âgés.

Cette évolution quantitative sera accompagnée d’une profonde mutation de la nature et de la forme de la mobilité internationale pour répondre à la fois aux besoins de développement des entreprises et aux exigences des talents internationaux. Par exemple :

• Les missions à court terme se développent : le pourcentage des mutations durant moins de 12 mois est déjà passé de 10% à 20% depuis 2002. Ces mutations, en général moins coûteuses pour les entreprises, attireront en particulier les jeunes talents cherchant à élargir leur expérience internationale.
• De plus en plus de mutations seront permanentes, pour accompagner la délocalisation de sièges régionaux ou mondiaux vers les marchés en pleine expansion. L’époque où les affectations internationales étaient réalisées pour des périodes de trois ou quatre années successives suivies d'un retour au pays d’origine est désormais révolue.
• Une plus grande mobilité virtuelle grâce aux nouvelles technologies permettra aux employeurs de rassembler les équipes géographiquement dispersées.
• Les pays émergents offriront de belles opportunités pour les talents internationaux et notamment les expatriés retournant dans leurs pays, qui se verront de plus en plus proposer des salaires « local-plus » ou alignés sur des pratiques multinationales.



• Cependant, la génération Y préférera évoluer au sein des pays les plus développés. Si la mobilité s’effectuait historiquement des pays occidentaux vers les pays émergents, cette réalité évolue. Alors qu’environ 70% des jeunes diplômés interrogés voudraient travailler à l’étranger et 53% se disent prêts à s’installer dans un pays moins développé, seuls 11% accepteraient de travailler en Inde et 2% en Chine continentale. Sans surprise les Etats-Unis, le Royaume-Uni et l’Australie demeurent des destinations professionnelles privilégiées. La France, quant à elle, se place au 6ème rang de ce classement.

Pascale Jouble, avocat associée chez Landwell & Associés, société d’avocats membre du réseau international PwC, précise : « Les multinationales implantées localement sont de plus en plus attrayantes pour les talents des pays émergents, pour lesquels l'expérience de mobilité et la promesse de carrière sont des facteurs d’attractivité majeurs. Cette évolution implique pour les entreprises de repenser en profondeur leur stratégie de mobilité ».

Des risques à anticiper pour les entreprises

Assurer la disponibilité des compétences adéquates aux bons endroits et aux bons moments reste la priorité numéro un des organisations. Pour atteindre cet objectif, les stratégies de mobilité les plus avancées joueront sur l’agilité, la flexibilité et l’adaptabilité auprès des différentes populations de talents. Les entreprises devront par ailleurs prendre en compte quelques risques émergents :

• Les employeurs des pays occidentaux, traditionnellement plus attractifs en termes de salaires et d’opportunités de carrière, perdront leur avance sur les pays émergents. En effet, les employeurs des pays émergents préfèrent souvent embaucher des talents locaux expérimentés à l’international, et proposent une rémunération attractive pour les cibler. Par conséquent, de nombreux talents des pays émergents rentreront pour poursuivre leur carrière dans leur pays d’origine. Les professionnels des ressources humaines devront donc gérer les nouvelles attentes de ces pionniers « est-ouest-est ».
• D’ici 2020, les politiques de rémunération vont s’aligner au niveau mondial, avec la disparition de grands écarts entre les pays émergents et les marchés plus matures. Déjà, les pays émergents commencent à proposer aux locaux travaillant dans des groupes internationaux des niveaux de rémunération parfois inflationnistes, comme en Inde et en Chine.
• L’immigration se politisera : selon PwC, de plus en plus de pays réduiront les barrières à l’entrée à long terme, renversant la tendance récente à renforcer les frontières. À plus court terme, les politiques d’immigration restrictives continueront à jouer un rôle moteur dans le développement des mutations.
• La fonction RH sera sous pression et devra s’adapter aux nouvelles exigences de la mobilité. La fonction mobilité internationale va devoir se transformer en outil stratégique pour contribuer de façon proactive au développement d’une réserve de talents durable.

Méthodologie

La production de l’étude « Talent mobility 2020 and beyond » est le résultat de l’analyse de plusieurs sources sur le secteur de l’économie mondiale et des grandes entreprises.
L’étude reprend les réponses des 900 entreprises qui ont été interrogés sur les tendances de mobilité au cours des 20 dernières années et les résultats de la planification de scénarios testés avec plusieurs séries d’employés de demain sur l'avenir du travail à 2020. L’étude retranscrit aussi les entretiens des spécialistes des « talents » et de la mobilité PwC soutenus par les avis de plusieurs organisations mondiales dans le monde entier.