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lunes, 12 de septiembre de 2016
martes, 16 de febrero de 2016
E-BOOK: MANAGEMENT INTERCULTURAL: Globalización, Recursos Humanos y Talento en las empresas
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Contactenme : olivier@oliviersoumahmis.guru
ÍNDICE
SEMBLANZA
DE OLIVIER SOUMAH-MIS 1
¿QUE
ES EL MANAGEMENT INTERCULTURAL? 3
SOBRE
VIVIR A LA INCERTIDUMBRE 8
•
“Estamos de manera permanente a 18 meses de la quiebra” Bill Gates.
DIVERSIDAD
CULTURAL E INTERNACIONALIZACIÓN: EL RETO NECESARIO 10
COMPETENCIAS
INTERCULTURALES: UNA NUEVA PRIORIDAD PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
13
•
¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?
•
¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa
con las competencias tradicionales?
•
¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente
inteligente y cuáles son los riesgos de no tenerla?
MOVILIDAD
INTERNACIONAL: SE ESPERA UN AUMENTO DE LAS ASIGNACIONES DE CORTA Y LARGA
DURACIÓN 17
•
Orígenes de las asignaciones, duración, obstáculos y datos demográficos.
•
Sistemas de medición y retorno de la inversión.
LAS
MULTINACIONALES DEBERÍAN CONTAR CON UN DEPARTAMENTO DE EXPATRIADOS 21
•
Los países emergentes, principal destino.
¿DE
QUÉ TIPO DE TALENTO Y DE MOVILIDAD HABLAN LAS EMPRESAS MODERNAS? 24
•
Movilidad geográfica.
•
Movilidad de carrera.
•
Movilidad profesional.
•
Las cualidades del talento actual.
•
Los conocimientos técnicos.
•
Las competencias.
•
El compromiso.
•
El potencial.
ESTRATEGIA
DE DESARROLLO DE LA MOVILIDAD DEL TALENTO 27
Las
tres etapas de la expatriación:
Strategic
Movers:
•
Expatriación.
•
Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
•
Al nivel profesional.
•
Al nivel personal.
•
Preparación: Dos Etapas:
-
Capacitación.
-
Coaching.
Altos
Potenciales:
•
Expatriación.
•
Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
-
Al nivel profesional.
-
Al nivel personal.
•
Preparación: Dos Etapas:
-
Capacitación.
-
Coaching.
Expatriados
“clásicos”:
•
Expatriación.
•
Objetivos de la expatriación: Dos objetivos distintos:
-
Al nivel profesional.
-
Al nivel personal.
•
Preparación: Dos Etapas:
-
Capacitación.
-
Coaching.
EL
ESFUERZO DE ADAPTACIÓN DEL EJECUTIVO EXPATRIADO 31
•
¿Para qué sirve el Entrenamiento Intercultural?
DEL
EXPATRIADO AL MANAGER “GLOCAL” 36
LOS
7 HÁBITOS DE LOS PROFESIONALES GLOBALES EFECTIVOS 41
•
Toman riesgos en la comunicación.
•
Se adaptan primero.
•
Escuchan con oídos interculturales y ven con ojos interculturales.
•
Cultivan un corazón intercultural.
•
Construyen una identidad intercultural.
•
Adaptan sus estilos de comunicación.
•
Desarrollan una sabiduría intercultural.
LA
EXPATRIACIÓN: PREPARACIÓN Y COACHING 44
•
Conocimientos.
•
Habilidades.
•
Programas de Desarrollo.
•
Retos en el Desarrollo.
LAS
POSIBILIDADES DEL COACHING EN PROCESOS DE EXPATRIACIÓN. 49
•
¿Qué utilidades puede tener el coaching en los procesos de expatriaciones en
empresas?
LA
CULTURA EMPRESARIAL, LA HERRAMIENTA OLVIDADA DEL RECLUTAMIENTO 52
•
Tener bien claro y en mente esos valores.
•
Construir una guía.
•
Posicionar esos valores internos en la empresa.
•
Los 4 valores fuertes de una empresa francesa globalizada son.
•
Los 4 valores fuertes de otra empresa estadounidense son.
¿CÓMO
IDENTIFICAR A LOS EJECUTIVOS DE ALTO POTENCIAL? 57
•
Criterios objetivos para identificar Altos Potenciales.
•
Comunicar abiertamente a un empleado que es de alto potencial.
•
Evaluaciones del empleado de Alto Potencial.
•
Aceptar el fracaso.
•
Remuneración en desarrollo.
LOS
10 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE ALTO
POTENCIAL 62
CÓMO
CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA DE LOS EXPATRIADOS A SU REGRESO 63
Primera
Pregunta: ¿Qué tipo de información sería útil para la empresa?
1er
nivel de información: Datos generales sobre el país:
•
El alojamiento.
•
Las compras.
•
Desplazarse en la ciudad.
•
La seguridad.
•
La salud.
•
Datos generales sobre el país.
•
Las reglas de vida social en el país.
2do
nivel de información: Información profesional sobre los locales:
2da
Pregunta: ¿Cómo recuperar esta información?
3era
Pregunta: ¿Cómo difundirla?
LA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS FUSIONES Y/0 ADQUISICIONES 68
Las
3 fases de la integración cultural.
•
Fase 1: Descubrir.
•
Fase 2: Crear.
•
Fase 3: Implementar.
domingo, 16 de febrero de 2014
25 TENDENCIAS QUE TRANSFORMARÁN LOS RRHH EN 2014.
Publicado 10/02/2014
Por: Mireia Ranera Socia y
Directora HR 2.0
Innovar y responder a las nuevas
necesidades en un entorno impredecible y en permanente cambio, será el reto de
las áreas de Recursos Humanos. Un rol que será estratégico y que
cambiará radicalmente sus tradicionales funciones. Y sólo aquellas empresas que
sepan transformarse y adaptarse a las nuevas tendencias estarán preparadas para
ser competitivas.
¿Qué nuevos escenarios son claves en
RRHH?
La esperada recuperación económica
está cambiando la situación en la que habíamos estado inmersos en los últimos
años. Nos enfrentamos a una nueva priorización de retos:
• De la reducción de costes e
incertidumbre del futuro laboral, a cómo recuperar el compromiso y entusiasmo
de nuestros equipos.
• De las grandes oportunidades que
ofrecen las nuevas tecnologías, a cómo adaptar a la organización a los nuevos
entornos digitales.
• De empresas altamente
procedimentadas a la necesidad urgente de ser más ágiles para responder de
forma más competitiva a los continuos cambios.
• De tener olvidada nuestra “marca
como empleadores” a nuevas fórmulas digitales para atraer el talento.
¿Qué tendencias cambiarán el rol de
los RRHH?
1. Automatización de procesos
internos y outsourcing de servicios tradicionales.
La tecnología automatizará muchos
procesos burocráticos con una mayor participación de los empleados (ej.
introducción de datos por el propio empleado en sistemas internos…), y muchas
transacciones se externalizarán como los temas administrativos, de compensación
y beneficios…
2. Hacia una función más estratégica
de RRHH
Las empresas necesitarán que sus
departamentos de RRHH se centren en temas más estratégicos de gestión de
personas, de retención y atracción de talento y en programas de innovación. Se
hará por fin realidad su posición como socio estratégico y se requerirá su
involucración en los objetivos del negocio, así como, su rol de impulsor de la
innovación y de la adaptación de la empresa a los nuevos entornos digitales.
3. Desarrollo de nuevos estilos de
Liderazgo.
En un mundo totalmente conectado
gracias a las nuevas tecnologías, se requerirá un tipo de liderazgo basado en los nuevos valores emergentes (transparencia, honestidad, generosidad, colaboración) y
el reto será trasladar este cambio de cultura dentro de las organizaciones y
conseguir que los líderes sean también los impulsores de la transformación
continua de las organizaciones. Líderes visionarios, más
cercanos, reales, transparentes, potenciadores de la relación, la conversación
y la colaboración, para fomentar que todos en la organización innoven,
contribuyan y aporten.
4. El valor de la organización estará
en su “capital social”.
En el potencial de las redes
personales y profesionales de los empleados con actores externos
(socios, clientes, ejecutivos de otras empresas, emprendedores) sumado al
potencial de las redes y relaciones entre empleados. La innovación vendrá de la participación de todos los empleados,
como partícipes y colaboradores de las decisiones estratégicas de la compañía.
5. Los avances tecnológicos: la
palanca vital de los RRHH.
Las nuevas herramientas tecnológicas
serán la gran oportunidad de las áreas de gestión de personas. Herramientas a
bajo coste y con servicios en la nube, que permitirán un abanico de
posibilidades: desde evaluación de empleados, disponer de datos, gestionar el
reconocimiento, juegos de gamificación, medir en tiempo real la participación,
soluciones de aprendizaje contínuo en red, trabajo colaborativo a través de
redes sociales corporativas…
6. La tecnología, un acelerador, pero
la gestión del cambio el gran reto.
La tecnología va a permitir cosas
inimaginables, y sin duda mejorará la productividad y competitividad, pero la
palabra clave y el gran reto de los RRHH será “la adopción”: conseguir
implementarla con éxito y saber gestionar su adopción en la organización.
7. Hacia Redes Sociales Corporativas.
Las Redes Sociales Corporativas se
convertirán en las principales herramientas de comunicación en la empresa,
incrementando la productividad (un 25% según Gartner). Potenciarán la
interacción entre los equipos, fomentarán la implicación y la colaboración,
ayudarán a que fluya el conocimiento y se aproveche la inteligencia colectiva.
Su implantación facilitará entender el entorno digital, e integrar una cultura
más horizontal y flexible.
8. En busca de la pasión en el
trabajo y mejorar la experiencia del empleado.
El anhelado compromiso de los
empleados pasará por conseguir que su día a día sea más gratificante,
emocionante y enriquecedor. El área de RRHH deberá valorar y preocuparse de
manera integral por cuidar “el qué y el cómo” en aspectos como: el liderazgo y
la cercanía de los directivos, la relación entre equipos, el empoderamiento, la
visibilidad del empleado, el intraemprendimiento… así como, que los espacios y
oficinas fomenten la horizontalidad, la relación, la diversión y la implicación
colectiva.
9. Más equilibrio trabajo-vida.
Los horarios más flexibles como uno
de los beneficios que más valoran los empleados, junto con la medición de
resultados por objetivos y los medios tecnológicos que permiten trabajar a
distancia, facilitarán un mayor equilibrio entre trabajo y vida.
10. De los silos del departamento de
RRHH a una gestión integral de servicios.
De la separación de equipos e
iniciativas por especialidades (Compensación y beneficios, Selección,
Formación, Desarrollo, Comunicación Interna…) a departamentos integrados, que
actuarán como consultores al servicio de las personas de la
organización ofreciéndoles un servicio global, que de una mejor respuesta a sus
necesidades.
11. De la talla única para todos, a
la personalización en función de las necesidades de cada empleado.
De unificar planes de beneficios,
iniciativas, programas…generales para todos, se pasará a enfoques mucho más
personalizados, que respeten las preferencias y/o prioridades en función de las
necesidades particulares, ciclos de vida y trayectorias profesionales de cada
empleado.
12. RRHH: de independientes a
colaboradores con IT, Negocio, Marketing…
Recursos Humanos evolucionará de ser
una función concreta, definida e independiente a convertirse en un colaborador
fundamental para otras áreas de la empresa. Su rol como impulsores de
iniciativas estratégicas para mejorar operaciones, relaciones, comunicaciones y
procesos, será clave para la consecución de los objetivos de todos los
departamentos.
13. Los empleados, protagonistas de
las estrategias de la compañía.
Se involucrará mucho más a los
empleados en las estrategias de comunicación y de marketing en redes sociales,
para que sean protagonistas y parte activa ya sea en iniciativas a clientes, o
como embajadores de la compañía para atraer nuevo talento.
14. Big data.
La analítica se integrará en la
gestión de los RRHH. Se medirán los procesos, las iniciativas, proyectos…para
tomar decisiones en base a datos reales.
Así mismo, los nuevos descubrimientos en la ciencia del cerebro y el
comportamiento humano unidos a la analítica, permitirán unir conocimientos
científicos e investigar mejoras en temas de rendimiento.
15. Gamificación.
La incorporación de dinámicas de
juego en la empresa para actividades no lúdicas (tales como el desarrollo de
competencias, la gestión del rendimiento…) sustentadas en aplicaciones
tecnológicas, se extenderán. La gamificación en el trabajo aporta un elemento
de diversión y mejora la adopción de objetivos. Además la recompensa o los
incentivos aumentan el nivel de compromiso de los empleados. Gartner
predice que el 70 % de las empresas Forbes Global 2000 tendrán al menos una aplicación o sistema de
gamificación en el 2014.
16. Social Recruitment.
Aumento en el uso, ya indiscutible,
de las redes sociales para buscar, identificar y atraer talento. Valor innegable como canales que
aportan mayores niveles de precisión, información real y actualizada sobre
candidatos, reducción de los ciclos de selección e identificación de posibles
candidatos pasivos. Sin olvidar, que son también excelentes canales
corporativos para relacionarse con los candidatos, involucrarlos y crear
entusiasmo sobre los nuevos empleos, así como una vía para acelerar el
conocimiento de la cultura de la empresa.
17. Marca como empleadores.
La lucha por retener y atraer el
mejor talento se endurecerá y aquellas empresas que no trabajen su “marca como empleadores” con
una propuesta real y atractiva de su EVP (Employer Value Proposition) e
implementen una estrategia de employer branding tanto interna como externa, no
cultivarán el orgullo de pertenencia y no serán competitivas para atraer nuevo
talento.
18. El Employer Branding pasa por las
redes sociales.
Ahora el talento está en la red, y
todo el mundo puede ser un candidato potencial. Antes podíamos controlar el
mensaje, ahora somos lo que dicen de nosotros y es fácil intuir cómo es una
compañía viendo cómo son y se comportan sus empleados en las redes. Construir
nuestra “marca como empleadores” pasará por convertir a nuestros empleados en
los mejores embajadores en las redes sociales, pero también por nuevas
fórmulas y estrategias de employer branding.
19. Webs corporativas de empleo.
Ahora va de comunicar lo que es
trabajar en nuestra empresa en lugar de limitarnos a publicar ofertas de
empleo, y las webs corporativas de empleo o
secciones web “trabaja con nosotros” (Corporate careers websites) serán nuestra
puerta de entrada y la mejor carta de presentación.
20. Contenidos de valor y cambios en
las relaciones con los candidatos.
Ya no irá sólo de entrevistas, sino
de conversaciones en tiempo real: preguntas a través de las redes
sociales, vía las webs corporativas de empleo, chats… tanto antes como después
de que el proceso de solicitud comienza y termina. De limitar las relaciones
con los candidatos al estricto proceso de selección, a establecer relaciones
semanas, meses, o incluso años antes de que la persona busque trabajo. El
objetivo: atraer su atención con contenidos de calidad, noticias de interés en
forma de blogs, papers electrónicos, canales youtube… para que nos siga, nos
conozca y así facilitar una posible relación de trabajo en el futuro.
21. Del CRM para clientes al TRM para
candidatos.
Gestionar fácilmente las relaciones
con los candidatos, pasivos y activos, que visiten nuestras webs corporativas
de empleo y participen en nuestros contenidos interactivos, será posible con un
CRM Interno (TRM, Talent Relationship Management). Diseñar un buen Plan Relacional facilitará,
personalizará y enriquecerá la relación con el talento, además de permitir
digitalizar y optimizar los procesos de captación, selección y contratación.
22. Reclutamiento Mobile.
Actualmente sólo 1 de cada 5 empresas
de Fortune 500 tiene optimizada su web de empleo para móviles. Sin embargo es
imparable el aumento del uso del móvil ya sea para búsquedas de empleo, para
aplicar a una oferta o para abrir correos electrónicos con información sobre el
curso de una candidatura o alertas de empleo que encajan con el perfil. Por
tanto, será requisito fundamental que las empresas adopten tecnología móvil
para agilizar y facilitar los procesos de contratación.
23. Formar en nuevas competencias y
creación de nuevos perfiles profesionales.
Adaptar a los profesionales en los
cambios y exigencias en la nueva economía digital pasará por la formación en
nuevas competencias y por la identificación de nuevos perfiles profesionales necesarios.
24. Hacia una cultura de aprendizaje
continuo.
La conexión en redes sociales
externas e internas, el intercambio de conocimientos, la facilidad de contactar
y seguir a expertos, la formación continua, el acceso a todo tipo de
información… permitirá enriquecernos y aprender de forma permanente.
25. Retención del talento senior.
De adelantar la jubilación y
menospreciar al talento senior, a involucrar a estos trabajadores y encontrar
formas de aprovechar sus fortalezas y su conocimiento como perfiles
cualificados, con gran experiencia. Medidas como “Socio de honor” y
participación en Consejos con atribuciones y responsabilidades especiales son
ya iniciativas que se están poniendo en marcha.
Nos espera un escenario lleno de
retos pero también de grandes oportunidades, en donde la gestión de
personas será clave. Y sólo aquellas empresas que sepan propiciar un
entorno interno que favorezca la innovación y la adaptación a las nuevas
exigencias de los empleados, clientes y candidatos, serán
competitivas y sobrevivirán. ¡A por el 2014!
domingo, 7 de abril de 2013
COMPETENCIAS INTERCULTURALES: UNA NUEVA PRIORIDAD PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
1. ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?
La realidad empresarial es la razón fundamental. En primer lugar, 2 de los 5 mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy en día, son encontrar profesionales debidamente calificados (especialmente con herramientas de comunicación intercultural e idiomas) y competir a nivel global. Y en segundo lugar, las investigaciones han encontrado que la comunicación internacional intercultural es algo cada vez más habitual en el lugar de trabajo. En la mayoría de empresas investigadas, los entrevistados han afirmado que al menos el 80% de sus colegas y el 60% de sus clientes están ubicados en otros países.
2. ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa con las competencias tradicionales?
La mayoría de los entrevistados han coincidido en que la competencia intercultural es la habilidad para comprender diferentes contextos culturales y puntos de vista, demostrar respeto por los otros, aceptar diferentes opiniones, y ser abierto a nuevas ideas y formas de pensamiento. Durante la investigación, se pidió a los empleados de las empresas que diferentes herramientas interculturales, herramientas soft y herramientas técnicas en función de su prioridad. Con gran ventaja, las habilidades más valoradas son demostrar respeto por otros, establecer confianza y trabajar efectivamente en equipos diversos, tal como se muestra en el cuadro lateral.
3. ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos de no tenerla?
Según las investigaciones, los gerentes de Recursos Humanos relacionan las competencias interculturales con beneficios empresariales de gran importancia, siendo el funcionamiento eficiente de los equipos, el más significativo de todos. Otros beneficios destacados son la capacidad de trabajar efectivamente con colegas de culturas diversas, comunicarse eficientemente con socios ubicados en cualquier parte del mundo, construir confianza con los clientes y crear relaciones con nuevos clientes. Además, estos beneficios se traducen automáticamente en un significativo rendimiento económico y una buena reputación de la empresa en el mercado.
En cuanto a los riesgos asociados a la falta de competencias interculturales en la empresa, los más relevantes son el conflicto intergrupal, una comunicación ineficiente, la pérdida de clientes y la dificultad para conseguir nuevos clientes. Otros riesgos significativos son, la creación de una mala reputación en el mercado, pérdida de tiempo, mayor cantidad de errores en los proyectos, etc. Este estudio ha identificado también un importante fenómeno: Si bien las empresas están valorando ampliamente las competencias interculturales, por lo general no las están incorporando efectivamente en los procesos de selección.
Más de la mitad de los entrevistados a nivel global sienten, que sus procesos de reclutamiento no cuentan con herramientas eficientes para reconocer dichas competencias, y a la falta de estos, utilizan equivocadamente algunos indicadores como la experiencia internacional, variable que, según estudios realizados por la ONU, de ninguna manera genera de forma automática una mayor apreciación y conocimiento de otras culturas.
De hecho, en muchos casos, una experiencia internacional deja a los participantes con más estereotipos y prejuicios que cuando comenzaron, a pesar de las buenas intenciones de los organizadores. Los resultados de este estudio, abren un gran espacio de reflexión para los gerentes de recursos humanos de aquellas empresas que se desenvuelven en un contexto internacional.
Las preguntas esenciales que deberían hacerse son:
¿Nos estamos asegurando de que la diversidad cultural de nuestra compañía, no esté creando barreras y obstáculos para la efectividad de nuestros profesionales?
¿Estamos logrando aprovechar todos los beneficios que puede traer la diversidad cultural o estamos desperdiciando esta gran oportunidad por el hecho de no contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente?
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