Expatriados confrontados a desafíos ocultos: cómo la preparación cultural puede definir su éxito

 Por Olivier Soumah-Mis Coach Interculturalista

Yo mismo he sido expatriado en varios países desde mi infancia, y con 33 años de experiencia preparando, acompañando, formando y entrenando a expatriados, creo que tengo una visión bastante profunda de lo que viven los expatriados.

Y los dos grandes retos a los que se enfrentan tanto los expatriados como sus empresas son concienciar a los responsables de movilidad internacional, es decir, a las personas que gestionan a los expatriados, que en la gran mayoría de los casos nunca han vivido la expatriación, del esfuerzo que supone la adaptación cultural, y concienciar a las centrales de las multinacionales de que sus distintas filiales no funcionan con los mismos criterios culturales que en el país de origen de la empresa. Espero que este artículo contribuya a esta toma de conciencia.

He aquí ejemplos de algunos de nuestros clientes en distintos países.

Cuando María López, una experimentada ejecutiva de marketing de Madrid, se trasladó a Seúl para un puesto de alto nivel, esperaba una transición sin contratiempos. En cambio, se sintió paralizada por jerarquías laborales no escritas y desconcertada ante colegas que asentían cortésmente pero nunca expresaban desacuerdo. "Sentía que fracasaba cada día", admite. La historia de López no es única. En todas las industrias, los expatriados enfrentan barreras invisibles que van más allá del idioma y que determinan si se hunden o nadan en sus nuevos roles.

Las luchas invisibles de la expatriación

La expatriación suele venderse como una oportunidad crucial para la carrera. Sin embargo, detrás del encanto de los destinos internacionales se esconde una realidad agotadora. Los recién llegados enfrentan una curva de aprendizaje implacable:

• Supervivencia diaria: Tareas simples —alquilar un apartamento en Tokio, descifrar etiquetas en árabe en el supermercado o entender las normas de reciclaje de la basura en Alemania— se convierten en rompecabezas agotadores.
• Aislamiento social: Normas culturales, como la estricta separación entre vida laboral y personal en Alemania o la comunicación indirecta en Japón, dejan a muchos expatriados sintiéndose perdidos. "No me di cuenta de cuánto eran importantes las charlas informales en el café para generar confianza entre colegas", confiesa James Carter, un ingeniero australiano en Berlín.
• Trampas profesionales: Malinterpretar costumbres empresariales locales puede truncar carreras. Un gerente estadounidense en Riad lo aprendió por las malas tras criticar públicamente una idea de un colega, un gesto considerado profundamente irrespetuoso y grosero en la cultura consensuada de Arabia Saudita.

Expectativas corporativas vs. realidades culturales

Las empresas envían expatriados para impulsar el crecimiento, innovar y liderar equipos globales. Sin embargo, muchas fallan en prepararlos para los campos minados culturales que encontrarán.

"Exigimos resultados a los expatriados como si aún estuvieran en su país de origen", explica la Dra. Sophie Müller, consultora intercultural con sede en Ginebra. "Pero sin entender cómo se hacen negocios localmente, hasta los mejores profesionales tropiezan".

Ejemplos claros:

• Una directora tecnológica francesa en Mumbai choca con su equipo por los plazos "flexibles", ignorando que en India el tiempo prioriza las relaciones sobre los horarios estrictos.
• Un ejecutivo nigeriano en Toronto aliena a su equipo al desestimar sus ideas, malinterpretando la colaboración canadiense como indecisión.

"El costo del fracaso es enorme", advierte Müller. "Una asignación expatriada puede costar hasta cinco veces el salario anual del empleado. Y el 20% termina antes de tiempo por mala adaptación cultural".

El preparado vs. el no preparado: dos historias opuestas

Caso 1: El poder de la preparación
Cuando Emma Schmidt, una líder alemana en Fintech, fue asignada a Shanghái, su empresa la inscribió en un programa de formación cultural de 12 semanas. Aprendió los matices del guanxi (construcción de relaciones), practicó frases en mandarín para negociaciones y simuló escenarios con un coach.

"El entrenamiento me enseñó a detectar respuestas como 'sí, pero' en reuniones, una señal de duda en China", explica Schmidt. En cuatro meses, cerró una alianza con un banco local clave. "Sin esa preparación, habría avanzado a ciegas y fracasado".

Caso 2: El alto costo de la ignorancia
En contraste, Diego Márquez, un director comercial colombiano, llegó a Estocolmo convencido de que su carisma conquistaría a los clientes suecos. Omitió las capacitaciones culturales, sin saber que los suecos valoran propuestas basadas en datos más que en conexiones personales. Su primera presentación, llena de bromas y anécdotas, fue recibida con silencio. Seis meses después, los ingresos de su equipo caían un 40%. "Me sentí humillado", confiesa. "No sabía lo que no sabía".

Por qué las empresas deben invertir en agilidad cultural

Las organizaciones visionarias están reinventando el apoyo a expatriados:

• Capacitación previa al destino: Talleres intensivos sobre costumbres locales, estilos de comunicación y "cambio de código cultural".
• Coaching in situ: Asesoría en tiempo real para navegar crisis, como un gerente suizo en Dubái que ajustó su liderazgo durante el Ramadán.
• Apoyo familiar: Clases de idiomas y redes laborales para cónyuges, reduciendo la rotación vinculada al descontento familiar.

"El retorno de la inversión (ROI) es innegable", afirma Anika Patel, directora de Movilidad Global en Horizon Consulting. "Los expatriados con formación cultural alcanzan la productividad un 50% más rápido y reportan un 30% más de satisfacción laboral".

Conclusión

Conclusión: Invertir en el éxito

La expatriación no es sólo un traslado laboral, es una transformación. Las empresas que invierten en formación cultural, apoyo lingüístico y coaching intercultural permiten a los expatriados

- Establecer más rápidamente un clima de confianza.

- Evitar costosos pasos en falso.

- Lograr resultados mensurables en la mitad de tiempo.

Para los expatriados, la preparación facilita la transición del modo de supervivencia a la autorrealización. Transforma el choque cultural en curiosidad, el aislamiento en integración y la fricción profesional en colaboración. El mensaje es claro: la competencia cultural no es opcional, es la clave para liberar todo el potencial de las misiones internacionales.

Para las organizaciones, la elección es sencilla: preparar a sus expatriados o pagar un alto precio por su curva de aprendizaje que sera lenta, empinada y sin guía.

María López, que se salvó en el último minuto gracias al coaching intercultural en Seúl, lo resume así: «La formación no sólo me enseñó etiqueta. Me enseñó a ver el mundo de otra manera. Eso fue lo que salvó mi misión».

COMPARANDO LOS EXPATRIADOS CON LAS FUERZAS ESPECIALES

 Por Olivier Soumah-Mis Consultor/coach Interculturalista

En muchos ejércitos del mundo hay los soldados y hay las fuerzas especiales.

Los pequeños grupos de fuerzas especiales cuestan financieramente mucho más que sus colegas soldados. ¿Por qué?

Contenido del alto valor agregado que aportan en sus misiones, los ejércitos invierten mucho más en ellos:

Su equipo y su armamiento: Un equipamiento y un armamiento muy específico y necesario para cumplir y optimizar el éxito de sus misiones en terreno hostil.

Su preparación: Contenido del alto riesgo de sus misiones, están sometidos a un entrenamiento físico y mental que pocos podrían asumir. Estos hombres deben estar listo para ir a una misión a cualquier momento.

Sus misiones: Muy peligrosas donde estarán solos para cumplirlas. Estas misiones son muy específicas, solo ellos podrán realizarlas por su nivel de exigencia física y mental y gracias a un equipamiento y armamiento de alto nivel incorporando lo último de la tecnología militar para el éxito de sus misiones.

¿Cuáles son los soft skills que deben tener estos hombres?

Ø  Atributos útiles:

•        Capacidad para mantener la calma en situaciones de tensión.
•        Capacidad para trabajar como integrante de un equipo.
•     Predisposición para aceptar desafíos y enfrentar el peligro.

Ø  ¿En términos de soft skills?

•        Astucia.
•        Imaginación.
•       Audacia.
•       Originalidad.
•        Inteligencia emocional.
•       Capacidad a sorprender al enemigo.

Las empresas que administran expatriados deberían inspirarse de lo que realizan los ejércitos con sus fuerzas especiales.

Contenido del valor agregado que aportan y el costo elevado de estos grupos, es importante para los ejércitos invertir en ellos para optimizar el éxito de sus misiones. Parece evidente y lógico, pero cuando vemos lo que pasa en las empresas con sus expatriados en muchos casos estamos lejos de la realidad militar.

¿Qué pasa con los expatriados?

Sabemos que un expatriado cuesta caro a su empresa por el paquete que recibe con su estatus de expat. En promedio cuesta el doble que su colega que tiene la misma función pero que se quedó en el corporativo en su país de origen.

Pero un expatriado es un ejecutivo que asumió ciertos riesgos, es más fácil quedarse en su zona de confort que irse a trabajar en un país desconocido y hasta en muchos casos sin hablar el idioma local.

Como en las fuerzas especiales, el expatriado va a aportar un valor agregado más fuerte al aceptar una misión en una de las filiales de la empresa, simplemente porque no hay tantos candidatos que están dispuestos a cambiar de vida y listo a irse con todo y familia.

Al igual que para las fuerzas especiales, contenido del alto valor agregado que aportan en sus misiones, las multinacionales deberían invertir mucho más en ellos:

Un equipamiento adaptado a una vida profesional mucho más “nómada”, laptop muy potentes pero ligeras, una conexión internet satelital para conectarse de donde sea, celulares que permitan hacer llamadas de cualquier lugar del planeta, una plataforma donde se pueden conectar a la empresa y acceder a los documentos necesarios para trabajar desde lejos como si estuvieran en el corporativo.

Capacitaciones/coaching que les permita volverse ejecutivos/directivos “glocales” es decir ejecutivos/directivos que tienen una visión global del negocio pero que sepan adaptarlo al nivel local. Eso es un líder glocal. El líder glocal se hace con capacitaciones de management global y liderazgo intercultural.

Les recuerdo que las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local.

Las misiones que exigirán por parte de estos expatriados de desarrollar toda su experiencia internacional en sus misiones locales apoyados por un coach interculturalista para acelerar el proceso de adaptación a la realidad cultural del país de expatriación.

Para alcanzar el éxito en sus misiones internacionales los expatriados deben:

Tener los soft skills siguientes:

Ø  Atributos útiles, como las fuerzas especiales:

• Capacidad a administrar la incertidumbre, situaciones desconocidas y de cambios.
• Capacidad a liderar equipos multiculturales.
• Predisposición para aceptar desafíos y enfrentar el peligro.

Ø  ¿En términos de soft skills?

• Empatía: sociabilidad, capacidad a generar redes de contactos.
• Adaptabilidad: Capacidad a adaptarse a situaciones nuevas y desconocidas.
• Inteligencia emocional: Resistencia al estrés, tolerancia a la frustración, autoestima alta.
• Ser flexible mentalmente: Capacidad a aceptar puntos de vista distintos, sentido del humor.
• Desarrollar un management/liderazgo intercultural: Capacidad de liderar equipos multiculturales.
• Orientación hacia el futuro: Oportunista, asumir riesgos y ser anticonformista.

Estas habilidades llevan al expatriado a ser resiliente e ir mucho más allá de la adaptabilidad.

Entenderán que estas habilidades se trabajan, con seminarios y sesiones de coaching, también claro con la experiencia del mismo expatriado. Pero para explotar estas habilidades y/o desarrollarlas será con el apoyo de un coach. Muy pocos las tienen de nacimiento.

La inversión en la preparación de los expatriados a sus futuras misiones internacionales es poca en relación con el fracaso de una misión. Estudios demuestran que el costo del fracaso de una expatriación varía entre 350,000 USD y 1 millón de USD.

Lo que es evidente para las fuerzas especiales, debería ser igual para los expatriados.

¿Optimicen el éxito de sus expatriados en sus misiones internacionales, prepárenlos!

EL MANAGEMENT INTERCULTURAL HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DEL DESARROLLO INTERNACIONAL DE LAS MULTINACIONALES

 Por Olivier Soumah-Mis: Consultor/Coach Interculturalista

Cuando hablamos de management Intercultural en el 90% de los casos hablamos de cultural training, de expatriaciones y de expatriados, es decir preparar los expatriados a mejor entender el nuevo contexto cultural en el cual van a tener que trabajar, desarrollar el negocio, desarrollar la filial en su nuevo país de expatriación.

Es tener una visón muy reducida de como esta disciplina puede apoyar una multinacional a penetrar nuevos mercados extranjeros.

Es muy sencillo, cuando la dirección general de una empresa internacional piensa en establecerse en un nuevo mercado, se rodea de especialistas como bancos de negocios que la van a apoyar en establecer presupuestos realistas del costos de penetración del dicho mercado, de gastos de inversiones que tendrán que realizar. Por supuesto fiscalistas para ver donde es más interesante implantarse en terminos de impuestos para ver donde la fiscalidad es más favorable o establecer montajes financieros que permitan pagar menos impuestos. También pedirán el apoyo de compañías de abogados internacionales para establecer el marco legal del país en el cuál van a desarrollar el negocio, para quedarse dentro del marco legal del país. También podrá, según el giro de la empresa, utilizar los servicios de ingenieros para las transferencias de tecnologías, o para la construcción de la nueva planta que tendrán que construir localmente.

Todo eso es normal y entendible pero les falta casi siempre un elemento no menos importante, estudiar y tener una visión del contexto cultural de los negocios en el país escogido.

Lo peor es que muchos estudios y casi todos los artículos sobre el tema demuestran que una de las mayores causas de fracasos en los negocios internacionales es la falta de visión de como las diferencias culturales pueden afectar el negocio, las negociaciones.

No tomar en cuenta la problemática intercultural es ir hacía problemas que pueden a lo mejor hacer perder mucho tiempo o sea dinero o peor hacer fracasar las ambiciones internacionales de la dirección general de la empresa.

La experiencia nos demuestra que las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local. Cuando hablamos del management intercultural hay que entender que es un término que va mucho más allá de solo saber cómo administrar los equipos locales. Aún que este punto es fundamental también.

Personalmente siempre explico a mis clientes y en mis conferencias y cursos que nosotros los especialistas del management intercultural somos la visión local de la estrategia global de la multinacional. Ayudamos a adaptar la estrategia global a la realidad local del mercado extranjero escogido.

Visto de esta manera, el management intercultural se vuelve igual de estratégico que la fiscalidad, lo financiero, la tecnología o lo legal para implantarse en un nuevo mercado.

Como lo podrán imaginar existen tantas maneras de trabajar, de comunicar, de negociar, de relacionarse, de percibir un problema y de aportar soluciones, de liderar, etc. que existen culturas y mercados distintos.

Las empresas que toman en cuenta estas problemáticas tienen una ventaja competitiva muy fuerte sobre su competencia que no las tomo y que estará metida en líos, situaciones complicadas, retrasos por falta de comprensión y conocimiento cultural del mercado, de los clientes, de los proveedores o socios locales.

¿Entonces como el management intercultural puede guiar una multinacional o empresa deseando incursar más allá de sus fronteras?

Tomemos el caso de una empresa mexicana que quiere desarrollarse sobre el mercado coreano.

Primero debemos entender cuales son las ambiciones de la empresa en relación con este nuevo mercado para ella. Conocer la estrategia pensada. Conocer al personal involucrado con este proyecto para darnos cuenta de su nivel de preparación y conocimiento de la cultura coreana.

En segundo el consultor interculturalista, especialista de la cultura coreana va a realizar un estudio cultural, una guía cultural sobre esta cultura. Este estudio tendrá 3 capítulos claves:

Capitulo 1: El marco general y la esencia de la cultura coreana.

Este capítulo sirve a entender la cultura local, los valores, los códigos, las normas, las creencias, las filosofías, los principios. Es entender lo profundo de la cultura, conociendo los rasgos culturales históricos que explican porque son como son? En este capítulo entramos directamente en lo inconsciente colectivo de la sociedad local. Esta parte es fundamental para en la segunda etapa, diseñar campañas de comunicación, de publicidad o planes de mercadotecnia conectados con la cultura inconsciente de la sociedad coreana, en este caso.

Capítulo 2: Como trabajar con los coreanos.

Este capítulo permitirá a la dirección general tomar consciencia del esfuerzo de adaptación que tendrá que realizar la empresa y cada ejecutivo involucrado en el desarrollo de la empresa sobre el mercado coreano. En este capítulo comparamos la cultura del cliente, en este caso mexicana y la cultura meta. El objetivo no es juzgar, es marcar las diferencias y percibir las distancias culturales entre los dos países. En este capítulo se habla concretamente de management, de liderazgo, de trabajo en equipo, de administración del tiempo, de las juntas, de las relaciones jefe/subordinado, del nivel de exigencia, de cómo comunicar, etc.

Capítulo 3: La adaptación de la estrategia de la empresa a la realidad cultural de Corea.

Este capítulo tiene como objetivo de alinear, adaptar la estrategia general y la de cada área a la realidad cultural de Corea. Adaptar hasta cierto nivel, hay empresas que quieren “jugar” sobre la marca país México. Pero aun así siempre hay que adaptarse al entorno cultural local, solo se platica con la dirección del nivel de adaptación.

Una vez definida una estrategia realista tomando en cuenta la realidad cultural del mercado meta, vamos a alinear las políticas, estrategias de cada área.

Definir el management/liderazgo en la filial coreano.

El plan de mercadotecnia, los 4P’s, puesta en congruencia de los productos/servicios de la empresa con la cultura local. Como imaginar desarrollar un buen plan de mercadotecnia sin conocer la cultura local.

El plan de comunicación adaptado con los valores, normas, creencias de la sociedad coreana. Como imaginar desarrollar un plan de comunicación sin conocer la cultura local y no hacer errores que pueden costar carro o hacer fracasar el negocio.

La administración del personal puede ser muy distinta de un país a otro, de una cultura a otra. Los recursos humanos tendrán que corresponder a la realidad local.

Toda la empresa se adaptará pero sin perder su alma, también habrá que alinearse a los procesos definidos por el corporativo, imponer la cultura organizacional, con pequeños toques locales.

La tercera etapa será la preparación y el acompañamiento con sesiones de coaching de los directivos expatriados encargados del desarrollo de la filial y de las distintas áreas.

La adaptación es un proceso y el cambio cultural es difícil de realizar, los primeros meses de la expatriación es cuando los expatriados necesitan más el apoyo de un coach, el tiempo que entiendan su nueva realidad cultural.

No olviden, lo más importante, las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local.

LAS 5 HABILIDADES MÁS IMPORTANTES DE UN EXPATRIADO

 Por Olivier Soumah-Mis Experto en Management Intercultural

 No cualquier ejecutivo puede ser Expatriado. El error, creo yo, de una mayoría de empresas, es que al momento de escoger a un candidato a la expatriación, lo escogen casi siempre únicamente

sobre sus competencias profesionales, técnicas. Si necesito a un Director de mercadotecnia en mi filial de Japón, voy a ver en el corporativo y en las distintas filiales de la empresa cuales el mejor Gerente de mercadotecnia y le propondré de ser expatriado, el nuevo director de mercadotecnia de nuestra filial en Japón. Si no acepta la oferta pediré al segundo mejor en mercadotecnia.

¿Pero será suficiente ser muy competente para ser un buen expatriado?

¡Claro que no! Habrá que evaluar a este candidato a una asignación internacional sobre sus habilidades blandas. Para un puesto internacional se vuelve igual de importante preguntarse si mi candidato tiene las habilidades para adaptarse a una nueva realidad cultural.

El buen candidato es el promedio entre un buen nivel de profesionalismo, de competencias y ciertas habilidades de adaptación para optimizar el éxito de la experiencia internacional.

Los estudios demuestran que el primer factor de fracaso de las expatriaciones es una mala selección de los candidatos.

¿Entonces cuales son estas habilidades blandas que debe tener el expatriado?

1-   SER ADAPTABLE:

Flexibilidad Mental: La adaptabilidad se define en el marco de una expatriación por la flexibilidad mental del expatriado. El expatriado tendrá que aceptar situaciones a las cuales no esta acostumbrado, maneras de trabajar que no son las mismas que en su país de origen, maneras de pensar que pueden sorprender, etc. La flexibilidad nos permite aceptar cosas que quizás no aceptaríamos en nuestro país de origen.

Resistencia al estrés/Tolerancia a la frustración: Habilidades muy importantes para no vivir mal nuestra expatriación cuando estamos en situaciones desconocidas, raras, sorprendentes. Un expatriado va a vivir forzosamente situaciones a las cuales no estaba preparado. Viviendo en un país extranjero, vamos a ganar sobre algunas cosas y perder sobre otras. La aceptación de las perdidas es lo más difícil.

Autoestima alta: Condición indispensable para “sobrevivir” a los cambios, a lo inesperado, a lo nuevo. Todo se vuelve nuevo viviendo en un país extranjero.

Curiosidad intelectual: Para optimizar el éxito de la expatriación es importante que el expatriado tenga un verdadero interés por la cultura local. Este interés lo pondrá en un “modo” positivo hacía su nuevo país de expatriación.

2-   LAS RELACIONES INTERPERSONALES:

Sociabilidad: Habilidad importante para relacionarse con los locales, tener el sentido del otro, ir fácilmente hacía los demás.

Extravertido: El expatriado debe tener una personalidad extravertida, condición indispensable para socializar.

Capacidad a crear redes de contactos: Tanto al nivel personal, amigos, como profesional, tener buenas relaciones con sus socios, clientes, proveedores. Hay países donde esta habilidad es sumamente importante para desarrollar su negocio como en México por ejemplo. Los negocios se realizan entre conocidos.

Empatía: Esta habilidad permite entender a los demás dentro de su contexto cultural, entender y aceptar a los demás como son sin intentar de cambiarlos. No cambiaremos a los locales, nos toca a nosotros adaptarnos a nuestra nueva realidad cultural.

Apertura mental: Otra habilidad indispensable para vivir bien una expatriación. La apertura mental nos permite de aceptar las cosas, las personas, las situaciones como son y no como quisiéramos que fueran.

3-   LA COMUNICACIÓN INTERCULTURAL:

El sentido del humor: Creo que una habilidad importante de tener para vivir lejos de casa es el sentido del humor. El hecho de no hablar bien el idioma local y de no conocer aún bien la cultura local nos pondrá en situaciones embarazosas al momento de utilizar una palabra en lugar de otra, al principio de no saber cómo saludar, estar en una situación imprevisible que no podría pasar en nuestro país de origen. El sentido del humor, saber reírse de si mismo permite “sobrevivir” a estas situaciones.

La capacidad de aceptar otros puntos de vista: En un contexto cultural diferente nos damos cuenta que no todos pensamos de la misma manera, que no percibimos las cosas bajo el mismo ángulo. La capacidad de aceptar otras perspectivas es lo que nos enriquece.

El sentido pedagógico: Al internacional este sentido es importante, saber transmitir a los locales en la filial lo que exige el corporativo es clave para el buen desarrollo del negocio. Saber transmitir en otro contexto cultural no es sencillo, exige un buen conocimiento de la cultura local y una muy buena maestría de la comunicación intercultural.

Espíritu de síntesis: El expatriado al llegar en su nuevo puesto recibe mucha más información que en su puesto anterior, simplemente porque tiene que ponerse al corriente de lo que se hacía antes de su llegada y como el va a manejar su nueva responsabilidad. Esta habilidad le permitirá saber sacar la buena información clave para ser eficiente rápidamente.

4-   EL TRABAJO EN EQUIPO:

Management/Liderazgo: Al llegar en su nuevo puesto el expatriado tendrá que adaptar su management y su liderazgo a su nueva realidad cultural. No se puede liderar mexicanos como se haría con estadounidenses o japoneses. Adaptarlo es generar buenas relaciones con los miembros del equipo.

Compromiso: Vamos a pensar que el compromiso del expatriado con su nueva misión es óptimo, pero de un país a otro el compromiso del personal con la empresa puede ser según las culturas más o menos. El expatriado tendrá que tomar en cuenta en su management esta variable que puede cambiar de un país a otro.

La escucha: habilidad muy importante para todo expatriado. Si el expatriado quiere adaptarse a su nuevo entorno, Antes tendrá que escuchar y observar. Es la mejor manera de entender un nuevo entorno cultural.

El sentido del equipo: El management de un equipo multicultural dependerá de esta habilidad, de tener el sentido del equipo, de hacer colaborar los miembros del equipo tomando en cuenta sus diferencias culturales. El líder del equipo debe saber hacer que las diferencias culturales en el seno de su equipo sean una fuerza y no una fuente de problemas, como lo es en muchos equipos.

   CREATIVIDAD E INNOVACIÓN:

Orientado hacia el futuro: El directivo expatriado es una persona con visión, que sabe perfectamente donde quiere llegar, es alguien que se proyecta y que planifica aún si no es siempre fácil según las culturas.

Oportunista: En el buen sentido de la palabra, es decir que saber agarrar las oportunidades cuando pasan y que las percibe como oportunidades en el momento. Su tiempo de reflexión es corto para pasar rápidamente en la acción.

Asume riesgos: Ser expatriado es asumir un riesgo, es salir de su zona de confort, es mucho más cómodo y fácil quedarse en casa, en su país de origen. En su nueva misión de expatriado también deberá asumir riesgos, por el simple hecho de ser extranjero, hará las cosas, liderará su equipo, negociará con sus clientes de manera distinta que los locales, eso en si ya es asumir un cierto riesgo de destabilizar, de sacar de onda, de molestar, de sorprender a su nuevo entorno. El aportará su diferencia que vendrá enriquecer a los locales y mover la líneas y las costumbres locales.

Anticonformista: También es una característica de los expatriados. Decidir ir a vivir en un país extranjero con todo y familia no es ser conformista. El hecho de ser anticonformista es ser y hacer las cosas de manera distinta de los demás lo que genera forzosamente creatividad e innovación.

Todas estas habilidades llevan al expatriado a ir más allá de la adaptabilidad y ser resiliente. El expatriado más que otros, tiene que adaptarse a personas que no piensan o se comportan como el, a situaciones dificiles y que no existirían en su país de origen, eso es ser resiliente.

¿COMO LOS DIRECTIVOS EXTRANJEROS PERCIBEN A LOS GERENTES MEXICANOS?

Por Olivier Soumah-Mis

Soy especialista del Management Intercultural, es decir que acompaño en su proceso de adaptación a los directivos extranjeros, expatriados a entender y adaptarse a la cultura mexicana. Esos expatriados son directivos que vienen a tomar la dirección de la filial mexicana de su empresa o la dirección de un área de esta filial.

Trabajo con las direcciones generales de las más grandes empresas multinacionales implantadas en México.

Tengo varios años preparando, capacitando, coacheando, a directivos expatriados, 25 años para ser exacto y quiero compartir con ustedes los comentarios, las incomprensiones, las frustraciones que viven estos expatriados al trabajar con mexicanos.

Los expatriados extranjeros son directivos, como ya se lo comenté y tienen que administrar equipos, gerentes, mexicanos.

Trabajo con directivos de distintos países europeos, con estadounidenses y canadienses, con asiáticos y también con directivos de otros países latinoamericanos y lo increíble, es que todos, se quejan de los mismos puntos, me hacen los mismos comentarios, viven las mismas frustraciones y son muchas y fuertes.

El objetivo de este artículo es de concientizar a los managers mexicanos de la problemática, de escuchar o en este caso leer las críticas que se quieren constructivas para que sirvan de punto de partida para el cambio y la mejora.

Claro todo lo que leerán no se aplica a todos, voy a generalizar el discurso, aquí hablamos de tendencias y no de verdad absoluta. Pero por favor no minimicen lo que leerán porque después de tantos años con tantos directivos de tantos países distintos he escuchado mucho y siempre me cuentan lo mismo. Claro me sumo a lo que escribo, porque como francés viviendo y trabajando en México también lo vivo.

También les quiero pedir de no victimizarse al leer las líneas que siguen, es la postura fácil y cómoda que toman seguido. Pero no es la buena actitud para la mejora.

¿De que se quejan los directivos extranjeros al trabajar con mexicanos?

Lo que siempre es constante es la falta de iniciativa, de proactividad, de toma de iniciativa. El manager mexicano tiende a ser un ejecutante que espera que el jefe le diga lo que hay que hacer, sin más. Lo que no dijo el jefe no se hará. Los directivos europeos y estadounidense esperan de sus subordinados iniciativas, cuando aquí en México los subordinados lo esperan todo de su jefe. Los managers mexicanos que trabajan en empresas extranjeras y que tienen líderes de equipos extranjeros deben aprovechar la posibilidad de ser más autónomos.

El problema de la autonomía es que conlleva responsabilidad y eso es otro punto complicado en México. La mentalidad del subordinado mexicano funciona así: “No tomó iniciativas, hago solo lo que el jefe me dice de hacer porque si hay un error, podré decir vayan a ver al jefe, hice lo que él me pidió”. Es el, el responsable si hay un error. El manager mexicano huye de las responsabilidades. En caso de un error es muy difícil saber quién lo cometió. O no es nadie o echan culpas entre colegas. Pero nadie asume la responsabilidad. El miedo al regaño es muy fuerte en México. Eso hace que hay muy poca iniciativa por parte de los gerentes mexicanos, lo que frustra mucho a los directivos extranjeros. Para ellos no es normal que a este nivel de responsabilidad no asumen iniciativas y responsabilidades.

El otro día un directivo alemán me decía: “Es increíble como no cuidan los detalles”. Eso también lo escucho muy seguido. Siempre faltan unos detalles que hacen que hay que rehacer 2 o 3 veces la misma tarea. Es muy difícil en México obtener las cosas bien, perfectas, a la primera, siempre faltan detalles. No los cuidan. Para el gerente mexicano, no es un problema hacer dos o tres veces la misma tarea, pero para su directivo europeo, estadounidense o japonés lo es.

Los mexicanos no se dan cuenta como el hecho de no saber decir NO complica la vida de los directivos extranjeros. El gerente mexicano no sabe o no puede decir a su jefe “no puedo” “no se” “no entendí”. Eso genera mucho tiempo perdido. Cuando el equipo esta en una junta y el jefe nos explica un nuevo proyecto que vamos a desarrollar, al finalizar la junta el jefe pide: ¿Estamos de acuerdo? ¿Todo esta claro? Todos contestan que si ¡!!!!!! Y muchas veces no es el caso. Quizás Pedro o Juan entendieron más o menos. Y salen de la sala de juntas con ese más o menos porque les dio pena decir frente a todos que no entendieron el punto 5 y 6 del proyecto. Simplemente hubieran dicho en el momento que no habían captado los puntos 5 y 6 y el jefe simplemente los explicaba de nuevo. Así de fácil. Pero, “es que me dio pena”. Esa frase hay que quitarla del vocabulario.

La falta de compromiso, con la empresa, con el equipo, con la tarea, con su líder es otro tema que tiene varias consecuencias:

El compromiso genera excelencia, la falta de compromiso genera más o menos, informalidad hasta valemadrismo.

Hay muchísima informalidad en las empresas en México para no decir valemadrismo. No percibo en las empresas en México lo que llamamos en Europa, la conciencia profesional. El deber de hacer las cosas bien, de sacar una satisfacción al final de mi día, del trabajo bien hecho. Esa satisfacción es personal, es mía, es dar lo mejor, acercarse a la excelencia, no para la empresa, primero para mí mismo después la empresa lo aprovechará también. Aún si soy empleado antes de trabajar para un patrón, como dicen en México, primero trabajo para mí mismo.

Otra consecuencia es que no hay compromiso con el equipo y los equipos funcionan mal en México. Se de que hablo realizo muchos Teams Building en México y nos damos cuenta que no saben colaborar, la comunicación es ineficiente, y lo peor, que es la base de un equipo eficiente es que no hay confianza entre los miembros del equipo. Sin confianza, no hay equipo, hay personas que trabajan juntas pero sin ser un equipo que colabora, que se apoya, etc.

Otro tema incomprensible para los directivos extranjeros, las mentiras.

He tenido el placer y el honor de desayunar con Sara Sefchovich, investigadora de la UNAM en sociología que tiene 30 años investigando sobre las mentiras en la sociedad mexicana, desde los políticos hasta el mexicano común. De hecho escribió un libro, que les recomendó ampliamente, El país de mentiras. Ella explica que mentir en la sociedad mexicana no es cultural pero si totalmente natural y muy bien asumido por parte de él que miente.

Para los extranjeros es un tema muy complicado de entender, de mucha inmadurez para ellos. Los niños mienten para cubrir sus travesuras pero un adulto debe asumir sus responsabilidades sin tener que inventar historias que justifican que no se pudo hacer la tarea.

Hace 2 meses un director estadounidense me decía, tengo 2 meses en el país y ya percibo, siento, veo que me mientan, es increíble. Tengo 20 años de expatriaciones sobre los 5 continentes y es la primera vez que vivo eso.

Otro tema muy fuerte y difícil de administrar por parte de los directivos extranjeros en México, es la susceptibilidad. Los mexicanos no aceptan las críticas, que sean constructivas o no, no las aceptan. En México el que critica es el malo de la película. El problema es que el papel de líder, es decir cuando las cosas están bien hechas, o felicitar cuando alcanzamos los objetivos, pero también de tocar del dedo los puntos críticos, los errores o hasta regañar cuando se hacen errores inexcusables.

Para los psicólogos, esta incapacidad a aceptar por lo menos las criticas constructivas, demuestra mucha inmadurez emocional e impide la mejora, el cambio. En Francia nos educan diciéndonos que la mejor manera de crecer es aceptando las críticas, cuando están justificadas, por supuesto. Por eso en México hay tantas personas que no aceptan que se les diga nada y que repiten sin fin los mismos errores, una y otra vez.

Por eso también un país tan rico como México crece tan lentamente y no hablo solamente al nivel económico, habló al nivel social al nivel de las mentalidades. Vean un documental en You Tube sobre México hace 40 años atrás y vean otro sobre Dubai o Singapur hace 40 años atrás. Se van a dar cuenta de las diferencias de evoluciones. En México se escucha demasiado, esa frase nefasta: “Es que siempre lo hicimos así”. Otra frase que hay que eliminar del vocabulario.

Uno de los temas más problemáticos, es la administración del tiempo. El famoso “AHORITA”. Cuando es ahorita? Quien sabe… Eso en los negocios es muy complicado de administrar. Además en México todo es más lento, afuera del país las cosas van mucho más rápido. Esa lentitud para que las cosas se hagan es muy desesperante para los extranjeros. Claro la impuntualidad participa a la poca productividad por hora de trabajo en México.

Concluiré este articulo sobre este tema de la productividad en las empresas en México:

Un estudio de la OCDE demuestra que de todos los países miembros de la Organización Internacional, los empleados mexicanos son los que pasan más horas en sus oficinas pero son los menos productivos. Aquí tienen las gráficas:

Viendo esas gráficas, creo que es claro que algo funciona mal en la cultura organizacional mexicana y que seguramente hay muchas cosas que se podrían mejorar y eficientar en la manera de trabajar. Creo que es tiempo de aceptar la crítica constructiva y crecer profesionalmente.

Se que con este artículo no me haré solo amigos, los que justamente no aceptan la crítica, los que son más emocionales, lo vivirán quizás mal, pero los demás, que reaccionarán menos con las tripas, analizarán un poco el contenido, no podrán decirme que todo eso no es cierto. Por lo menos es la visión que muchos directivos extranjeros me comparten y tienen de los gerentes mexicanos. 

Los invito a reaccionar a este artículo e invitó a los directivos extranjeros con experiencia en México a compartir sus experiencias en este sentido.

MOVILIDAD INTERNACIONAL: GESTIÓN INTEGRAL DE EXPATRIADOS

La gestión de empleados asignados a otros países es uno de los mayores retos que afrontan las compañías inmersas en procesos de internacionalización.

Para llevar a cabo con éxito este delicado proceso es fundamental establecer políticas y prácticas que alineen la estrategia de la empresa y los intereses del empleado, integrando complejas variables de muy distinta naturaleza.

La gestión de las asignaciones internacionales es un proceso continuo en el que las necesidades de la organización varían dependiendo de la fase en la que se encuentren.

En un primer momento, hay que definir el marco de condiciones de cada asignación internacional:

• Identificación de aquellos empleados con competencias que aseguren el éxito.
• Definición de la compensación, beneficios y complementos para cada asignación.
• Integración de la legislación fiscal y laboral de origen y destino de cada asignación.
• Diseño de los seguros personales de salud que permitan la cobertura necesaria al mejor coste, minimizando la complejidad administrativa y los recursos por parte de la empresa.
• Análisis de las coberturas de previsión en pensiones como consecuencia de la asignación.
• Mejorar la eficiencia operativa de los equipos de Recursos Humanos para gestionar el talento en un entorno global.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Diseño y revisión de políticas de asignaciones internacionales.
• Políticas y prácticas de compensación.
• Política y estrategia de movilidad.
• Identificación y desarrollo de profesionales objeto de movilidad.
• Adaptación del sistema de gestión del desempeño.
• Planes de carrera y de sucesión.
• Paquete de compensación en carreras internacionales,
• Comunicación durante el proceso.
• Estructura y procesos operacionales.

ASESORAMIENTO LEGAL Y FISCAL

• Visión jurídica integrada: fiscal, laboral y Seguridad Social.
• Diseño y gestión de sistemas de protección social y fiscal. Revisión de los aspectos legales de las políticas de movilidad internacional.
• Planificación fiscal de la asignación y coordinación de la tributación en
• origen – destino.
• Articulación en materia laboral y Seguridad Social.
• Permisos de trabajo y residencia.
• Entrevistas con expertos legales.
• Declaración de la renta de los expatriados.

SALUD Y PROTECCIÓN DEL EMPLEADO

• Soluciones exclusivas para la protección de la salud del empleado en desplazamientos de corta, media y larga duración.
• Cobertura médica internacional con gastos médicos ilimitados, sin periodos de carencia y con cobertura de preexistencias.
• Cobertura de asistencia en viaje con amplios límites para gastos médicos.
• Desde 1 asegurado, sin tiempo mínimo de cobertura y sin límite de permanencia fuera del país de residencia.
• Seguros de apoyo en la gestión de crisis (por secuestro, extorsión, detención ilegal, daños personales...).

PLANES DE PREVISIÓN

• Análisis de las prestaciones de jubilación; país de origen y país de
• destino.
• Optimización de los costes de jubilación; Seguridad Social y planes privados complementarios.
• Soluciones globales en materia de pensiones en supuestos de movilidad internacional.
• Diseño e implantación de programas internacionales.
• Asesoramiento en otros beneficios (fallecimiento, incapacidad...).
• Cálculo de las pensiones de jubilación integrando los diversos países donde ha trabajado, así como los sistemas públicos y privados.

INFORMACIÓN DE MERCADO

• Coste y calidad de vida en los países donde la empresa tiene presencia.
• Fiscalidad en estos países.
• Cálculo partiendo del salario de origen y Job Pricing en destino.
• Información en materia fiscal.
• Tener a disposición de los expatriados guías de movilidad sobre estos países.
• Tener guías sobre los requisitos fiscales y cargas sociales de estos países.
• Tener guías de beneficios sociales y condiciones laborales de cada país.