LA GUERRE MONDIALE DES TALENTS EST DÉCLARÉE

Par Valerie Landrieu (Journal Les Echos)

L’Insead lance un « Pisa » des talents, en mesurant la compétitivité des pays en la matière. Le cabinet de recrutement britannique Hays explore l’adéquation compétences/emplois.

40 millions de « talents » pourraient venir à manquer à travers le monde - Reuters

40 millions de « talents » pourraient venir à manquer à travers le monde - Reuters

Les chiffres, vertigineux, s’accumulent. D’ici aux vingt prochaines années, 40 millions de « talents » pourraient venir à manquer à travers le monde tandis que les économies émergentes – indiennes, sud-asiatiques et africaines – se retrouveraient à court de quelque 45 millions de professionnels de niveau intermédiaire, dotés de compétences techniques (étude McKinsey 2012). Dans le même temps, 90 millions de travailleurs faiblement qualifiés viendraient constituer un dangereux trop-plein... Plus proche de nous : d’ici à 2015, dans une Europe minée par le chômage des jeunes, 900.000 postes du secteur des IT (technologies de l’information et de la communication) demeureraient vacants, faute de compétences.

Une corrélation entre talents et innovation

La « guerre des talents » menée par les entreprises ? Le sujet, devenu banal, prend un autre relief si on le considère à l’échelle des nations, surtout après l’annonce du dernier classement Pisa de l’OCDE. Ressources clefs, les compétences professionnelles sont désormais considérées comme « le moteur » de la compétitivité et de l’innovation d’un pays. La publication, à quelques jours d’intervalle, de deux indicateurs sur les talents et les compétences à l’échelle du globe peut contribuer à la réflexion.

 Dix ans après le lancement de son rapport mondial sur les technologies de l’information, cinq ans après celui sur l’innovation, l’Insead a décidé de lancer avec le Human Capital Leadership Institute de Singapour, en partenariat avec le géant suisse de l’intérim Adecco, un « Indice global de compétitivité des talents » (GTCI, pour Global Talent Competitiveness Index). Objectif annoncé : évaluer ce que les Etats font pour « cultiver, attirer et retenir les talents », résume Bruno Lanvin, directeur exécutif en charge des indices mondiaux à l’Insead.

Cent-trois pays ont été passés au crible de 48 variables pour un classement « sans contradiction majeure » : « Il existe une très forte corrélation entre le PIB et l’indice des talents ». Et un enseignement à prendre en considération : « Ce sont les pays qui font le plus d’efforts pour attirer et retenir les talents qui sont les plus performants en matière d’innovation. » Au-delà de ces conclusions générales, de bonnes surprises viennent d’Europe : « On ne s’attendait pas à voir huit pays européens sur les dix premiers classés, et seize dans le top 20 », relève Bruno Lanvin, faisant valoir la tradition des systèmes d’éducation du Vieux Continent.

La démarche de Hays est légèrement différente. Pour le cabinet de recrutement britannique qui publie, cette année, la deuxième édition de son « Index mondial des compétences », il s’agit directement d’« identifier les éventuels déséquilibres entre les compétences disponibles et celles recherchées par les employeurs », en croisant, avec les prévisionnistes d’Oxford Economics, les chiffres officiels et les données de ses bureaux, via sept critères.

Suisse, Singapour, Danemark, Suède...

En définitive, que ce soit pour leur gestion des talents ou pour l’efficacité de leur marché du travail, les mêmes champions sont identifiés : la Suisse, décidément bonne élève des classements internationaux (elle a gagné trois places dans Pisa), Singapour, le Danemark, la Suède et le Luxembourg. Première pour quasiment tous les critères de l’Insead, la Suisse « est l’un des pays au monde qui a le mieux établi les pratiques liées à l’apprentissage », explique Bruno Lanvin. C’est aussi l’un des leviers des pays nordiques du top 5 : ils ont fait évoluer plus rapidement que les autres leurs systèmes éducatifs en privilégiant la qualification et l’employabilité. La Pologne, « remarquable » trente-deuxième position dans le classement Insead, se distingue, elle, par « un marché du travail – et des compétences – proche de l’équilibre », selon Hays. C’est le pays qui « affiche le plus haut taux de croissance européen des dernières années et qui a bénéficié d’un solide et rigoureux système d’apprentissage », remarque le directeur exécutif de l’Insead. C’est aussi « le sixième pays au monde pour le pourcentage de la force de travail bénéficiant d’un niveau secondaire d’éducation ». Et celui qui a gagné treize places dans Pisa.

Sciences et techniques

Hays et l’Insead se retrouvent sur un même constat quant à « une inadéquation grandissante entre les besoins des entreprises en termes de compétences et ceux que les marchés locaux du travail ont à fournir ». De quoi s’agit-il ? D’un manque de compétences techniques et scientifiques, qui fait l’unanimité sur le globe. Technologies, IT, Cloud computing, nucléaire, informatique et même BTP… Le monde veut des ingénieurs ! L’Allemagne ne fait pas exception. Elle bataille pour trouver suffisamment de talents à compétences techniques, mathématiques, biologiques et informatiques pour combler quelque 90.000 postes vacants d’ingénieurs et de techniciens. « C’est une constante partout. Les ingénieurs qualifiés, et plus encore avec plusieurs années d’expérience, ont le choix de leurs postes. Sur cinq offres d’emploi, un candidat aura cinq propositions d’embauche », explique Alistair Cox, le directeur général d’Hays. Les ingénieurs, certainement mais, « la combinaison des talents, les double-formations sont aujourd’hui très recherchées », selon Bruno Lanvin.

En schématisant, par zones géographiques, il faudrait des techniciens et des ingénieurs pour l’Afrique, des enseignants pour l’Inde, du personnel de santé intermédiaire pour l’Europe, notamment en Suisse et au Royaume-Uni, et encore des ingénieurs pour le Japon. S’appuyant sur les observations de ses bureaux locaux, Hays met aussi en avant une pénurie de travailleurs très qualifiés au Brésil, au Canada, au Chili, au Mexique, à Hong-Kong et en Belgique. Mention spéciale pour les Pays-Bas, où les « compétences spécialisées sont très recherchées » et où « les candidats dotés de compétences internationales constatent qu’ils peuvent travailler pour l’employeur de leur choix », selon Robert van Veggel, directeur général de Hays Pays-Bas.

Pénurie de compétences internationales en France

Les « compétences internationales » sont justement des points faibles de la France, qui affiche toutefois des performances assez homogènes dans le rapport Insead (20e rang). Hays note dans l’Hexagone « la même demande pour les métiers de l’ingénierie, de l’informatique, de la R&D et du BTP que partout ailleurs dans le monde », explique Tina Ling, la directrice générale France et Luxembourg. A noter par ailleurs : le secteur bancaire, qui avait essuyé un revers avec la crise en 2008, est de nouveau en quête de gestionnaires de risques.

Les recettes des leaders

Quelles sont les caractéristiques communes aux champions du talent ? Ils rendent leur marché du travail plus flexible, investissent dans la formation tout au long de la vie et sont plus ouverts que d’autres à la mobilité géographique, ne manquent pas de suggérer les deux études. Hays prêche ainsi pour la flexibilité du marché du travail et la circulation aussi large que possible des travailleurs qualifiés, et insiste sur une nécessaire proximité entre éducation et entreprises.

La dichotomie compétences recherchées/emplois disponibles résulte de l’insuffisance des efforts des gouvernements, de celle des syndicats et des organisations professionnelles, des écoles et des universités, voire des individus eux-mêmes, suggère Hays. Elle peut aussi trouver sa source du côté des entreprises. Certaines rechignant ou négligeant la nécessité d’investir dans la formation, en comptant trouver directement sur le marché du travail les personnes à haut niveau de compétences dont elles ont besoin.

« C’est en produisant des postes hautement qualifiés que l’on peut créer les postes les moins qualifiés », défend Alistair Cox, déplorant que ces déséquilibres brident la croissance et freinent la création de nouveaux emplois.

Valérie Landrieu

Du G8 au G13: Pour continuer à être visible et à se faire entendre

Les puissants du monde sont réunit sur l’île d’Hokkaido au Japon, pour envisager des solutions aux nombreux problèmes qui assaillent notre bonne vieille terre comme le réchauffement de la planète, la crise alimentaire mondiale ou encore la flambée du pétrole.

Le président français lui, a proposé à ses homologues de passer de 8 à 13, c'est-à-dire d’intégrer dans le groupe actuel du G8, 5 nouveaux pays : La Chine, l’Inde, le Brésil, le Mexique et l’Afrique du Sud.

Certains pensent que de se mettre d’accord à 8 n’était pas simple, ca le sera encore moins à 13. Alors une question se pose, pourquoi ne pas rester à 8 en tenant compte simplement des évolutions des différentes économies ?

Lorsque l’on parcours le dernier rapport semestriel du Fond Monétaire International « The World Economic Outlook database » d’avril dernier, il est certainement préférable pour les « vieilles » économies d’élargir le groupe au risque de s’en retrouver exclu très rapidement.

Les rapports de force s’inversent

En effet ce rapport établit un classement des pays par rapport à leur PIB pour 2007, 2008 et 2009, c’est à dire la richesse globale créée par chacun d’entre eux en termes de parité de pouvoir d’achat (PPA). Ce qui change par rapport à ce que chacun à en tête en ce qui concerne l’ordre établit habituel, c’est que la 2ème puissance mondiale n’est plus la Japon mais la Chine avec un PIB de 6.991.036 Millions de dollars, la 4ème n’est plus la grande Bretagne mais l’Inde avec un PIB de 2.988.867 Millions de dollars, la 7ème puissance devient la Russie avec un PIB de 2.087.815 Millions de dollars et qui au passage passe devant la France qui pour 2007 a généré un PIB de 2.046.899 Millions de dollars et qui du coup passe à la 8ème place mondiale. Le Brésil lui, passe devant l’Italie et juste derrière la France, avec un PIB de 1 835 642 Millions de dollars ce qui en fait la 9ème puissance mondiale. D’après l’étude du Fond Monétaire Internationale dans les 5 ans le Brésil devrait passer devant la France.

Les exclus du G8 ? L’Italie devient la 10ème puissance et le Canada à la 13ème place. L’Espagne est passée à la 11ème place et le Mexique à la 12ème. La France quant à elle a encore un sursis avec sa 8ème position mondiale.

Dans le même temps une autre étude, de prospective celle là, publiée en Juin dernier par le cabinet d’audit et de conseil Price Waterhouse Coopers (PWC) nous démontre qu’à l’aube de 2025 la Chine prendra la première place mondiale devant les Etats-Unis et l’Inde.

Le déplacement du centre de gravité du monde économique vers l'Orient se confirme et sera exponentiel, dans les décennies qui viennent.

Avec ces données, la proposition du président Sarkozy prend tout son sens, il vaut mieux être dans un G13 si l’on veut encore être visible et se faire entendre.

Par Olivier Soumah-Mis

POURQUOI LES PAYS DITS ÉMERGENTS VONT NOUS MANGER?

Voiture chinoise de la marque KKC
Ces géants émergents : Ces nouvelles multinationales sont intelligentes, elles ont faim et elles en n’ont après vos clients. Ayez peur, ayez très peur.

Les nouveaux géants de pays émergents comme, l’Inde, la Russie, le Brésil, le Mexique biensûr la Chine, mais également l’Egypte et l’Afrique du sud ont mis pieds sur des secteurs d’activités aussi diversifiés que les équipements agricoles, le BTP, les réfrigérateurs, les ordinateurs, le domaine spatial ou aéronautique, ou encore les services informatiques, télécoms ou bien bancaires. Ces nouveaux géants sont entrain de changer les règles du jeu de la compétition mondiale.

Il n’y a pas encore si longtemps, il était inenvisageable d’imaginer une entreprise d’un de ces pays racheter une des entreprises d’un pays occidental. Aujourd’hui c’est chose faite et les exemples ne manquent pas. Un des plus marquant fut l’OPA de Mittal Steel Co, entreprise sidérurgique indienne rachetant le leader mondial Franco Belge du secteur, Arcelor. On peut citer également Lenovo group qui racheta le département ordinateur portable d’IBM. Les investissements de ces pays et entreprises se multiplient dans nos entreprises et nos pays.

Les entreprises indiennes d’informatique sont en train de révolutionner leur secteur, nous savons que dans les années qui viennent nous travaillerons tous sur des logiciels créés par les ingénieurs d’entreprises indiennes comme Infosys, Tata Consultancy Services ou encore Wipro.

L’entreprise d’Afrique du Sud, de Johannesburg, Sab Miller PLC est en train de remettre en cause le leadership de l’entreprise américaine Anheuser-Busch Cos sur son propre marché.

L’entreprise Brésilienne de construction aéronautique Embraer est passé l’année dernière numéro 3 mondiale devant l’entreprise canadienne Bombardier.

L’entreprise mexicaine de téléphones portables America movil sera dans les années qui viennent le leader mondial, elle possède aujourd’hui plus de 100 millions d’abonnées à ses services. Elle a été nommée par « Business Week » leader de son dernier classement mondial des entreprises de technologie de l’information.

Le prestigieux Boston Consulting Group (BCG) a récemment publié une étude basée sur des questionnaires réalisés auprès de 3000 entreprises venant de 12 pays émergents. Le BCG a identifié grâce à cette étude 100 géants émergents pouvant « radicalement transformer leurs industries et/ou marchés partout dans le monde ». Ces 100 entreprises combinaient entre elles 715 milliards de dollars américains de revenus en 2005et 145 milliards d’USD de bénéfices.

Quels sont leurs avantages compétitifs ?

Elles ont toutes un point commun, être sur des marchés dynamiques voir extrêmement dynamiques, pour ceux à petite croissance le PIB augmente aux alentours de 4% et à plus de 10% pour les plus rapides. De plus n’ont seulement ces marchés sont à croissance rapide mais souvent ils sont immenses, ils disposent des matières premières nécessaire, donc moins chères, tout comme leurs mains d’œuvres ouvrières ou d’ingénieurs. Mais ce qui est plus important que le coût de leurs mains d’œuvre qualifiée ou pas, c’est qu’ils sont très ambitieux et pensent en grand. Ils n’ont plus de complexes, ils sont créatifs et innovants, ils vont très, très vite, ils absorbent de façon différente et originale les consommateurs, les marques, les technologies et produisent de nouveaux produits beaucoup plus vite que n’importe quel concurrent occidental. Ce point est certainement leur force la plus grande sur laquelle il sera difficile de s’aligner pour une entreprise occidentale.
Par Olivier Soumah-Mis

QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT INTERCULTUREL?

L’étude du management a longtemps consisté à élaborer des stratégies de régulation optimales du fonctionnement de l’entreprise, testées et appliquées sur l’ensemble du globe. Or cette standardisation enseignée dans les business schools et ailleurs est loin d’être toujours synonyme de succès, surtout lorsque les stratégies en question sont plaquées sur des systèmes locaux en place depuis des décennies. D’autres aspects du management devaient donc être pris en compte, et parmi eux, le facteur interculturel.

Loin d’être un produit de la globalisation, l’interculturel a toujours existé. Mais il prend une place nouvelle avec la mondialisation des échanges. Interdisciplinaire, il fait appel à l’anthropologie, la communication, la gestion, la sociologie des organisations, la politique, le droit, pour tenter de répondre à la question suivante : «Comment établir une relation entre les tendances de l’économie mondiale et les spécificités culturelles séculaires des groupes humains ?».

La réflexion, bien plus complexe qu’un simple problème d’étiquette, touche le cœur même des organisations, la politique interne des sociétés, l’instauration des «cultures d’entreprise», les relations avec les partenaires et les autorités locales. Le but du management interculturel est de prendre en compte des facteurs jusque-là ignorés et de comprendre dans quelle mesure ils peuvent influencer l’activité professionnelle et la vie de l’organisation.

Son champ d’action ne se limite d’ailleurs pas à la dimension internationale, même si c’est là que les problèmes sont les plus intenses : les situations déstabilisantes et problématiques dues aux écarts culturels sont fréquentes à l’intérieur d’un même pays. Un individu originaire de São Paulo n’aura pas nécessairement la même notion du temps qu’un natif de Salvador. Plusieurs entreprises basées à São Paulo rencontrent des difficultés quand elles traitent avec des partenaires du Nordeste. Parfois les obstacles surgissent au sein même d’équipes multirégionales.

Aussi fait-on souvent appel à ces aspects du management dans les situations les plus diverses : transactions commerciales à distance, rapports entre maison mère et filiales installées à l’étranger, fusions, joint-ventures, gestion internationale des ressources humaines, transfert de technologie et know-how, études de marché, application du système juridique et des lois locales, rapports avec les autorités et les clients… Récemment introduite de manière définitive dans les cursus des principales écoles de commerce et des universités, la discipline tend à devenir chaque fois plus concrète : il s’agit par exemple de préparer des familles à l’expatriation, d’apprendre à mener une négociation à l’étranger ou à gérer des équipes multiculturelles. Sous forme de séminaires ou d’ateliers, on traitera de la gestion du temps, des rapports hommes-femmes, de la pragmatique des conflits, du poids du contexte religieux…

les fusions acquisitions retrouvent le devant de l’actualité, les déplacements professionnels se développent, les expatriations repartent, les investissements étrangers et à l’étranger se multiplient… Mais pour profiter au maximum de cette reprise, les entreprises doivent préparer leurs équipes. La concurrence est de plus en plus nombreuse, compétente et agressive. L’erreur par manque de préparation coûte de plus en plus cher.

Seuls 11% des expatriés sont correctement préparés à leur nouveau pays d’accueil. Cela explique certainement que 30% des expatriations sont des échecs. Encore trop d’entreprises envoient leurs cadres à « l’aventure ». Comment être opérationnel et compétent dans un environnement que l’on ne maîtrise pas face à des concurrents qui eux se sont préparés ? Comment imaginer bien négocier, bien vendre, bien argumenter, bien aborder un marché dans un environnement où l’on ne connaît pas les us et coutumes, alors que tout prospect dispose aujourd’hui d’un choix planétaire ? Quelle arrogance d’imaginer que le rachat de votre concurrent ne peut que bien se passer, parce que vos règles du jeu vous satisfont.

Le facteur humain est le facteur clé du succès ou de l’échec d’une fusion transnationale. Ce point peut paraître évident, mais il a toujours été oublié ces dernières années par les dirigeants des grands groupes internationaux.

3 fusions sur 5 qui sont réalisées échouent et dans 58% des cas aboutissent même à de la destruction de valeur pour les actionnaires. Dans le cas de fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 à 25% produisent des résultats positifs.

La première cause de mortalité des fusions provient des différences culturelles. Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes de différences culturelles ou la peur et le stress engendrés par ces situations de changement, conduisent sans aucun doute à des situations d’échecs. Il est en de même lorsque l’on privilégie une entreprise sur l’autre, ou lorsque l’on ne valorise pas pleinement en compte le potentiel des collaborateurs. Le facteur humain n’est pris en compte que dans 5% des cas.

Le changement de statut juridique, la perte de responsabilités, de contrôles, d’avantages sociaux, génèrent du stress, des frustrations et de la démotivation. A partir de là, les résistances individuelles et collectives aux processus de réorganisation constituent un facteur de risques majeur pour la réussite de l’opération de fusion. Devant le mécontentement apparaissent des systèmes de défense collectifs (rétention d’informations, critiques systématiques des processus, sabotages…). Quand on ne prend pas en compte le facteur humain dans le cadre d’une mutation, les individus perdent leurs repères. Ils se sentent agressés par l’entreprise qui les achète, car dans la majeure partie des cas il s’agit d’imposer sa culture. Le manque de communication et de clarté de la part des dirigeants, qui eux-mêmes ne savent pas toujours très bien où ils en sont, sont responsables de ces situations.

Nous entendons encore trop souvent des entreprises nous dire « nous nous débrouillerons »… Le business à l’international n’est pas une question de « bidouillage » mais de professionnalisme ! Le cadre est un sportif de haut niveau : pas de sportif de haut niveau sans compétition!