miércoles, 9 de marzo de 2022

LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES TIENEN QUE CAMBIAR PARA ADAPTARSE A LA NUEVA REALIDAD DEL SIGLO XXI

Por Olivier Soumah-Mis Especialista del Management Intercultural

La pandemia de la Covid-19 nos hizo pasar del viejo mundo al nuevo mundo de manera anticipada. Nos aceleró el proceso de 5 a 10 años en menos de 2 años.

En el mundo profesional las reglas del juego cambiaron y/o están en proceso de cambio.

Asistimos a dos fenómenos simultáneos. El primero que voy a describir es consecuencia de la pandemia de la Covid-19:

En muchos países europeos pero también en Estados Unidos o en China asistimos a una falta de mano de obra porque la gente después de haberse quedado casi 2 años en casa y trabajado desde sus casas para los que pudieron teletrabajar, ya no están dispuestos a trabajar en las mismas condiciones que antes en el viejo mundo. La pandemia acelero lo que iba a llegar algunos años después, el auge del teletrabajo, del “Home Office”. Del día al otro las personas ahorraron de 1 a 2 o a veces más horas de transporte, ganaron más tiempo con la familia, obtuvieron horarios más flexibles, ellos mismos decidieron de como organizarse. Al final ganaron una mayor autonomía y una mucho mejor calidad de vida. Muchas ventajas dificiles de dejar para regresar al sistema anterior.

El otro fenómeno y componente del cambio son los Millennials. Ellos ya habían empezado a formatear mucho antes de la pandemia de la Covid-19 la cultura organizacional de sus empresas o startup a su manera de ver y querer su carrera, y su concepción de su balance vida personal y vida profesional.

Ellos claramente no están dispuestos a sacrificar su vida personal, sus hobbies a su vida profesional a su carrera como lo hizo la generación anterior.

Tomando en cuenta estos dos cambios fuertes, las empresas deben entender que ya no podrán regresar a la normalidad del viejo mundo, van a tener que reinventarse, no es solo generar un regreso híbrido, 2 días en casa y 3 en la oficina, eso no será suficiente. Estamos viviendo un cambio profundo y duradero de la relación al trabajo, el desarrollo de una exigencia de calidad de vida y un deseo de autonomía fuerte que todos vivieron durante estos 2 últimos años. Vivimos un cambio profundo de mentalidad.

Claramente sobrevivirán las empresas que se reinventarán, para eso es necesario y urgente un cambio de cultura organizacional.

Exit la cultura piramidal, jerárquica, con horarios fijos, con un jefe encima que te dice lo que tienes que hacer, como lo debes hacer y que muchas veces ni te explica porque lo haces. Esta cultura organizacional fue creada en el siglo XIX con la revolución industrial y se desarrollo durante todo el siglo XX. La pandemia de la Covid-19 nos hizo entrar de pleno en el siglo XXI. Nuestra revolución no es industrial pero digital, y es mucho más fuerte, potente que la revolución industrial del siglo XIX. La digitalización de la economía nos cambia todo, nuestras maneras de comunicarnos, de relacionarnos, de trabajar, de consumir…La 5G, acompañado de la inteligencia artificial, del Big data, van a eliminar de aquí a 2030 40% de los empleos de hoy pero en el mismo tiempo van a crear 85% de nuevos empleos, sectores de actividades que aún ni conocemos.

Las empresas deben entender lo más rápidamente posible que sus viejas estructuras, pesadas, lentas, frustrantes para los empleados ya no corresponden a la realidad en la cual estamos.

Entonces, ¿Cómo diseñar una cultura organizacional que corresponda a la nueva realidad del siglo XXI?

Primero hay que entender y sobre todo aceptar que vamos hacia un mundo totalmente disruptivo en relación con lo que conocíamos antes. Este mundo esta en realidad diseñado, conceptualizado y creado por los Millennials que lo están formateando según sus aspiraciones, sus deseos y conceptos de trabajo y de vivencia.

Lo que hay que entender es que antes los cambios eran una evolución de lo que ya existía, en general mejoras de lo existente. Los cambios de hoy son disruptivos, es decir que no vienen de algo que ya existía, son creaciones desde la nada, desde la mente en blanco. Con estos conceptos podría decir que hoy en día la experiencia del pasado no nos sirve como lo hacía antes. Hoy en día es mejor empezar de una hoja en blanco y dejar divagar la imaginación.

A partir de este punto de partida, entonces para reinventarse las empresas van a tener que generar cambios radicales en terminos de cultura organizacional.

Claro cada empresa es distinta, sus historias son diferentes y cada una tendrá que reinventarse siendo muy creativa, pero aquí les doy las principales características de la cultura organizacional que corresponde a lo que podría ser la cultura organizacional del siglo XXI. Lo que voy a describir ya existe, muchas empresas ya lo aplican por el mundo en Europa, en Estados Unidos y en Asia, y lo aplican industrias, empresas de servicio hasta organismos del sector público. Es aplicable por todos pero claro con un proceso adecuado porque son cambios radicales.

Las 10 características de la Cultura Organizacional del siglo XXI:

Eliminar la jerarquía: Este primer cambio es radical pero necesario. La jerarquía creada en los siglos XIX y XX fue creada para controlar al personal porque los patrones de estas épocas pensaban que sin control y el miedo al regaño y al castigo, los subordinados no iban a trabajar o no iban a dar lo mejor. Por eso y solamente en este objetivo se creó el middle management, esta jerarquía intermedia. En realidad lo que paso, es que esta jerarquía tuvo por efecto, una desmotivación del personal, y un personal de hace lo mínimo para no ser castigada y/o regañada. El pequeño jefe desmotiva y frustra. Sabemos que la mayoría de las renuncias no son por el producto/servicio que la persona vende o por la empresa pero por este jefe que me regaña porque llegue 10 minutos tarde y que me obliga a quedarme 2 horas de más en las oficinas.

Volver el personal autónomo: Con la pandemia nos dimos cuenta que las personas trabajando desde sus casas, sin el control del jefe, fueron efectivas, trabajaron más y fueron cumplidas con los objetivos y los deadlines. La premisa que las personas no son responsables sin la supervisión de un superior era falsa. Volver el personal autónomo tiene por efecto una mayor motivación, una mejor calidad en el trabajo y un mucho más grande compromiso de las personas hacia sus empresas. “La empresa me tiene confianza”.

El equipo es más importante que el éxito personal: La cultura organizacional debe volverse más comunitaria que individualista. La motivación pasa por el equipo, no por el individuo. La competencia dentro del mismo equipo es una estupidez, la competencia está afuera no adentro. Individualizar el éxito es romper los lazos entre los miembros del equipo. En esta nueva cultura organizacional todos ganamos o todos perdimos.

El personal primero los clientes después: Esto es un nuevo paradigma, siempre nos dijeron que primero el cliente. Eso era el viejo mundo. En la nueva realidad el bienestar de los empleados viene primero. Un empleado feliz de ir a trabajar generará decenas de clientes muy contentos. En muchas empresas existe un nuevo puesto el gerente de la felicidad.

El sistema está basado sobre la confianza: En un sistema donde ya no hay jerarquía, el sistema se sostiene por la confianza, como ya lo comenté, nos dimos cuenta gracias a la Covid-19 que los empleados no abusaron de su autonomía al contrario. Claro podrá haber unos pocos que abusarán, pero el sistema mismo los eliminará. La relación entre la empresa y el empleado es la confianza, la empresa ofrece autonomía, la contraparte de esta autonomía es la responsabilidad. La estructura es muy transparente, las responsabilidades son claramente definidas. La autonomía esta indexada a la responsabilidad. Ya no es el jefe el responsable, es directamente cada uno. Si algo no funciona sabemos enseguida quien es el responsable.

La confianza genera más que el control: Las empresas que ya implementaron esta cultura organizacional se dieron cuenta que dar la confianza a los empleados, a todos los empleados, desde el más bajo nivel, genera en todos mucha motivación, entusiasmo, lo que repercuta en el clima laboral, en la creatividad, en el compromiso, en la calidad del trabajo realizado, por supuesto los resultados de la empresa. El control desmotiva, frustra, enoja. Los empleados son adultos que quieren ser tomados por adultos y no niños. En el viejo mundo el jefe era el buen padre con un management paternalista y subordinados que se comportaban como niños. Este modelo no puede perdurar.

El personal está interesado a los resultados de la empresa: Quieren tener personal aún más motivado, sencillo, interésenlos a los resultados y verán como sus resultados subirán. En el nuevo mundo la cultura organizacional debe permitir el ganar/ganar. Eso de “patrón rico y empresa pobre” se acabó, el “patrón” que no invierte en su empresa y en su propio personal, no ha entendido el mundo en cual vive y trabaja. No sobrevivirá mucho tiempo.

Make money & have fun: Este punto es importante, si llegan a generar una cultura que genere alegría, felicidad, motivación y compromiso, su marca empresa será de las mejores, atraerán al mejor talento. Los resultados de las empresas dependen del bienestar y de la felicidad de sus empleados. Trabajar puede ser divertido y serio al mismo tiempo. Les aseguro, si se puede ¡!!

Controlar los objetivos NO el tiempo: Otro cambio radical, la noción de tiempo de trabajo cambia totalmente. En este modelo de cultura hay empresas que eliminaron los horarios, los empleados se organizan entre ellos para que siempre haya alguien para los clientes, pero ya no hay horarios fijos, unos trabajan de manera mas eficientes muy tempranos, otros de noche. Son empresas que desarrollaron una manera de trabajar por proyectos. Tienen 15 días o 1 mes para desarrollar tal proyecto, quiero el proyecto sobre mi escritorio en un mes. Durante este mes se organizan como quieran, solo exijo el resultado final en un mes sobre mi escritorio. Claro eso no excluye junta de seguimiento.

Lo importante es la mejora continua: En esta cultura la prioridad no es la búsqueda de la perfección. Más importante que la perfección es la mejora continua. Aprender de las experiencias, dejar los empleados intentar, equivocarse y mejorar impactará los resultados de la empresa de manera importante. Un dicho que se dice mucho en Francia que dice: “Lo mejor es el enemigo del bien”. Eso quiere decir que todo es perfectible, pero si esperamos que todo sea perfecto para hacer, entonces jamás pasamos a la acción porque casi jamás tenemos todo perfecto. Lo más importante es de tener las cosas bien y las mejoraremos en la marcha. Los que pasan rápidamente a la acción, son los que ganan.

Esta cultura organizacional puede parecer demasiada “cool” para algunos, pero en realidad no lo es, son empresas donde el nivel de exigencia es alto. Te doy autonomía pero te exijo resultados y compromiso. Mucho más que en las viejas organizaciones. En realidad en un ambiente mucho más agradable, más flexible, donde cada uno se organiza como quiere, se trabaja mucho más.

Y tú en tu empresa están organizados para afrontar el siglo XXI o siguen trabajando como en el viejo mundo??

jueves, 10 de febrero de 2022

EL RETO INDISPENSABLES DE LAS MULTINACIONALES MEXICANAS, VOLVERSE GLOBALES EN SU ADN

 Por Olivier Soumah-Mis Consultor/Coach en Management Intercultural

En mi serie de artículos sobre el management intercultural, aquí les demuestro como este servicio puede ser muy útil para la globalización del ADN de las multinacionales mexicanas.

Ser una empresa internacional es muy distinto a ser una empresa global.


Existe tres tipos de empresas internacionales:

La empresa importadora/exportadora, es la empresa que pone sus productos en contenedores que cruzan los océanos a bordo de portacontenedores y que vende sus productos en mercados extranjeros utilizando los servicios de agentes importadores locales o distribuidores también locales. Podríamos decir que es la primera fase de la internacionalización de una empresa. Pero no es una fase indispensable. Muchas Pymes se internacionalizan así.

Una empresa internacional es una empresa que vende sus productos/servicios sobre distintos mercados, pero tiene una presencia física, filiales, plantas industriales, tiendas propias, sobre estos mismos mercados extranjeros. Esta es la situación de casi todas las multinacionales mexicanas.

Una empresa global es una empresa que tiene la dimensión internacional en su ADN. Nos vamos a enfocar en este tipo de empresas.

¿Concretamente que quiere decir eso, tener la dimensión global en su ADN?

Para vender mis servicios de management intercultural he tenido citas con las mayores multilatinas mexicanas y platicando con los directores de recursos humanos o con los gerentes de movilidad internacional me doy cuenta que estas empresas pueden tener una gran presencia internacional pero que internamente se quedaron muy mexicanas.

Les voy a dar el ejemplo de las multinacionales francesas, las estadísticas muestran eso:

Ø  En promedio las multinacionales francesas realizan 70% de su negocio sobre mercados extranjero. Emplean 6,2 millones de empleados fuera de Francia.

  • El 57% de sus empleados son extranjeros.
  • El 40% de su capital lo tienen inversionistas extranjeros.
  • En ¾ de estos grupos el idioma oficial de trabajo es el inglés.

Multinacionales mexicanas tienen presencia en más de 30 países, lo que es mucho, pero cuando estoy en su corporativo no veo rastro de esa diversidad cultural. El corporativo es tristemente mexicano. No lo tomen mal, esta muy bien ser mexicano, la problemática es tener una dimensión internacional tan grande pero que no se refleja en el corporativo donde todas las decisiones, soluciones, visión, objetivos, etc. se toman 100% con un enfoque mexicano.

Cuando vivía en Francia, mi país de origen tenía como cliente a Danone, que sigo teniendo aquí en México, pero Danone es un buen ejemplo de una empresa globalizada hasta en su ADN.

En el corporativo de Danone en Paris hay:

Ø  50 nacionalidades distintas. La directora de la Global Mobility es una china. Yo prepare a la cultura francesa al nuevo CFO del momento que era mexicano. Y muchos otros directivos de nacionalidades distintas en filiales de países distintos o encabezando áreas en el corporativo.

Ø  El idioma de trabajo en el corporativo en París es el inglés.

Ø  El Comité Directivo de la empresa está compuesto de directivos provenientes de distintos países.

Una empresa global es una empresa que tiene la diversidad cultural representativa de los mercados donde tiene presencia en su corporativo.

La diversidad cultural en el corporativo y en el Comité Directivo viene a enriquecer la visión, la estrategia, las decisiones, las soluciones, etc. De la empresa. Las diferencias culturales conllevan más creatividad, más ajustes a las distintas realidades internacionales, más reactividad, más rapidez.

Pero administrar la diversidad cultural no es solamente poner a trabajar juntos personas de distintos países. Al principio las diferencias culturales vienen a complicar el management, el trabajo en equipo, hay que inscribirlo en el ADN, en los valores de la empresa. Pero las empresas que llegan a sobrepasar las complicaciones del principio son empresas sumamente más eficientes, más reactivas a los movimientos de los mercados internacionales que su competencia, por la riqueza cultural interna bien administrada.

El objetivo, volverse una empresa culturalmente inteligente, pero eso será el tema de otro artículo.

miércoles, 19 de enero de 2022

EL MANAGEMENT INTERCULTURAL HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DEL DESARROLLO INTERNACIONAL DE LAS MULTINACIONALES

 Por Olivier Soumah-Mis: Consultor/Coach Interculturalista

Cuando hablamos de management Intercultural en el 90% de los casos hablamos de cultural training, de expatriaciones y de expatriados, es decir preparar los expatriados a mejor entender el nuevo contexto cultural en el cual van a tener que trabajar, desarrollar el negocio, desarrollar la filial en su nuevo país de expatriación.

Es tener una visón muy reducida de como esta disciplina puede apoyar una multinacional a penetrar nuevos mercados extranjeros.

Es muy sencillo, cuando la dirección general de una empresa internacional piensa en establecerse en un nuevo mercado, se rodea de especialistas como bancos de negocios que la van a apoyar en establecer presupuestos realistas del costos de penetración del dicho mercado, de gastos de inversiones que tendrán que realizar. Por supuesto fiscalistas para ver donde es más interesante implantarse en terminos de impuestos para ver donde la fiscalidad es más favorable o establecer montajes financieros que permitan pagar menos impuestos. También pedirán el apoyo de compañías de abogados internacionales para establecer el marco legal del país en el cuál van a desarrollar el negocio, para quedarse dentro del marco legal del país. También podrá, según el giro de la empresa, utilizar los servicios de ingenieros para las transferencias de tecnologías, o para la construcción de la nueva planta que tendrán que construir localmente.

Todo eso es normal y entendible pero les falta casi siempre un elemento no menos importante, estudiar y tener una visión del contexto cultural de los negocios en el país escogido.

Lo peor es que muchos estudios y casi todos los artículos sobre el tema demuestran que una de las mayores causas de fracasos en los negocios internacionales es la falta de visión de como las diferencias culturales pueden afectar el negocio, las negociaciones.

No tomar en cuenta la problemática intercultural es ir hacía problemas que pueden a lo mejor hacer perder mucho tiempo o sea dinero o peor hacer fracasar las ambiciones internacionales de la dirección general de la empresa.

La experiencia nos demuestra que las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local. Cuando hablamos del management intercultural hay que entender que es un término que va mucho más allá de solo saber cómo administrar los equipos locales. Aún que este punto es fundamental también.

Personalmente siempre explico a mis clientes y en mis conferencias y cursos que nosotros los especialistas del management intercultural somos la visión local de la estrategia global de la multinacional. Ayudamos a adaptar la estrategia global a la realidad local del mercado extranjero escogido.

Visto de esta manera, el management intercultural se vuelve igual de estratégico que la fiscalidad, lo financiero, la tecnología o lo legal para implantarse en un nuevo mercado.

Como lo podrán imaginar existen tantas maneras de trabajar, de comunicar, de negociar, de relacionarse, de percibir un problema y de aportar soluciones, de liderar, etc. que existen culturas y mercados distintos.

Las empresas que toman en cuenta estas problemáticas tienen una ventaja competitiva muy fuerte sobre su competencia que no las tomo y que estará metida en líos, situaciones complicadas, retrasos por falta de comprensión y conocimiento cultural del mercado, de los clientes, de los proveedores o socios locales.

¿Entonces como el management intercultural puede guiar una multinacional o empresa deseando incursar más allá de sus fronteras?

Tomemos el caso de una empresa mexicana que quiere desarrollarse sobre el mercado coreano.

Primero debemos entender cuales son las ambiciones de la empresa en relación con este nuevo mercado para ella. Conocer la estrategia pensada. Conocer al personal involucrado con este proyecto para darnos cuenta de su nivel de preparación y conocimiento de la cultura coreana.

En segundo el consultor interculturalista, especialista de la cultura coreana va a realizar un estudio cultural, una guía cultural sobre esta cultura. Este estudio tendrá 3 capítulos claves:

Capitulo 1: El marco general y la esencia de la cultura coreana.

Este capítulo sirve a entender la cultura local, los valores, los códigos, las normas, las creencias, las filosofías, los principios. Es entender lo profundo de la cultura, conociendo los rasgos culturales históricos que explican porque son como son? En este capítulo entramos directamente en lo inconsciente colectivo de la sociedad local. Esta parte es fundamental para en la segunda etapa, diseñar campañas de comunicación, de publicidad o planes de mercadotecnia conectados con la cultura inconsciente de la sociedad coreana, en este caso.

Capítulo 2: Como trabajar con los coreanos.

Este capítulo permitirá a la dirección general tomar consciencia del esfuerzo de adaptación que tendrá que realizar la empresa y cada ejecutivo involucrado en el desarrollo de la empresa sobre el mercado coreano. En este capítulo comparamos la cultura del cliente, en este caso mexicana y la cultura meta. El objetivo no es juzgar, es marcar las diferencias y percibir las distancias culturales entre los dos países. En este capítulo se habla concretamente de management, de liderazgo, de trabajo en equipo, de administración del tiempo, de las juntas, de las relaciones jefe/subordinado, del nivel de exigencia, de cómo comunicar, etc.

Capítulo 3: La adaptación de la estrategia de la empresa a la realidad cultural de Corea.

Este capítulo tiene como objetivo de alinear, adaptar la estrategia general y la de cada área a la realidad cultural de Corea. Adaptar hasta cierto nivel, hay empresas que quieren “jugar” sobre la marca país México. Pero aun así siempre hay que adaptarse al entorno cultural local, solo se platica con la dirección del nivel de adaptación.

Una vez definida una estrategia realista tomando en cuenta la realidad cultural del mercado meta, vamos a alinear las políticas, estrategias de cada área.

Definir el management/liderazgo en la filial coreano.

El plan de mercadotecnia, los 4P’s, puesta en congruencia de los productos/servicios de la empresa con la cultura local. Como imaginar desarrollar un buen plan de mercadotecnia sin conocer la cultura local.

El plan de comunicación adaptado con los valores, normas, creencias de la sociedad coreana. Como imaginar desarrollar un plan de comunicación sin conocer la cultura local y no hacer errores que pueden costar carro o hacer fracasar el negocio.

La administración del personal puede ser muy distinta de un país a otro, de una cultura a otra. Los recursos humanos tendrán que corresponder a la realidad local.

Toda la empresa se adaptará pero sin perder su alma, también habrá que alinearse a los procesos definidos por el corporativo, imponer la cultura organizacional, con pequeños toques locales.

La tercera etapa será la preparación y el acompañamiento con sesiones de coaching de los directivos expatriados encargados del desarrollo de la filial y de las distintas áreas.

La adaptación es un proceso y el cambio cultural es difícil de realizar, los primeros meses de la expatriación es cuando los expatriados necesitan más el apoyo de un coach, el tiempo que entiendan su nueva realidad cultural.

No olviden, lo más importante, las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local.

martes, 19 de octubre de 2021

LAS 5 HABILIDADES MÁS IMPORTANTES DE UN EXPATRIADO

 Por Olivier Soumah-Mis Experto en Management Intercultural

 No cualquier ejecutivo puede ser Expatriado. El error, creo yo, de una mayoría de empresas, es que al momento de escoger a un candidato a la expatriación, lo escogen casi siempre únicamente

sobre sus competencias profesionales, técnicas. Si necesito a un Director de mercadotecnia en mi filial de Japón, voy a ver en el corporativo y en las distintas filiales de la empresa cuales el mejor Gerente de mercadotecnia y le propondré de ser expatriado, el nuevo director de mercadotecnia de nuestra filial en Japón. Si no acepta la oferta pediré al segundo mejor en mercadotecnia.

¿Pero será suficiente ser muy competente para ser un buen expatriado?

¡Claro que no! Habrá que evaluar a este candidato a una asignación internacional sobre sus habilidades blandas. Para un puesto internacional se vuelve igual de importante preguntarse si mi candidato tiene las habilidades para adaptarse a una nueva realidad cultural.

El buen candidato es el promedio entre un buen nivel de profesionalismo, de competencias y ciertas habilidades de adaptación para optimizar el éxito de la experiencia internacional.

Los estudios demuestran que el primer factor de fracaso de las expatriaciones es una mala selección de los candidatos.

¿Entonces cuales son estas habilidades blandas que debe tener el expatriado?

1-   SER ADAPTABLE:

Flexibilidad Mental: La adaptabilidad se define en el marco de una expatriación por la flexibilidad mental del expatriado. El expatriado tendrá que aceptar situaciones a las cuales no esta acostumbrado, maneras de trabajar que no son las mismas que en su país de origen, maneras de pensar que pueden sorprender, etc. La flexibilidad nos permite aceptar cosas que quizás no aceptaríamos en nuestro país de origen.

Resistencia al estrés/Tolerancia a la frustración: Habilidades muy importantes para no vivir mal nuestra expatriación cuando estamos en situaciones desconocidas, raras, sorprendentes. Un expatriado va a vivir forzosamente situaciones a las cuales no estaba preparado. Viviendo en un país extranjero, vamos a ganar sobre algunas cosas y perder sobre otras. La aceptación de las perdidas es lo más difícil.

Autoestima alta: Condición indispensable para “sobrevivir” a los cambios, a lo inesperado, a lo nuevo. Todo se vuelve nuevo viviendo en un país extranjero.

Curiosidad intelectual: Para optimizar el éxito de la expatriación es importante que el expatriado tenga un verdadero interés por la cultura local. Este interés lo pondrá en un “modo” positivo hacía su nuevo país de expatriación.

2-   LAS RELACIONES INTERPERSONALES:

Sociabilidad: Habilidad importante para relacionarse con los locales, tener el sentido del otro, ir fácilmente hacía los demás.

Extravertido: El expatriado debe tener una personalidad extravertida, condición indispensable para socializar.

Capacidad a crear redes de contactos: Tanto al nivel personal, amigos, como profesional, tener buenas relaciones con sus socios, clientes, proveedores. Hay países donde esta habilidad es sumamente importante para desarrollar su negocio como en México por ejemplo. Los negocios se realizan entre conocidos.

Empatía: Esta habilidad permite entender a los demás dentro de su contexto cultural, entender y aceptar a los demás como son sin intentar de cambiarlos. No cambiaremos a los locales, nos toca a nosotros adaptarnos a nuestra nueva realidad cultural.

Apertura mental: Otra habilidad indispensable para vivir bien una expatriación. La apertura mental nos permite de aceptar las cosas, las personas, las situaciones como son y no como quisiéramos que fueran.

3-   LA COMUNICACIÓN INTERCULTURAL:

El sentido del humor: Creo que una habilidad importante de tener para vivir lejos de casa es el sentido del humor. El hecho de no hablar bien el idioma local y de no conocer aún bien la cultura local nos pondrá en situaciones embarazosas al momento de utilizar una palabra en lugar de otra, al principio de no saber cómo saludar, estar en una situación imprevisible que no podría pasar en nuestro país de origen. El sentido del humor, saber reírse de si mismo permite “sobrevivir” a estas situaciones.

La capacidad de aceptar otros puntos de vista: En un contexto cultural diferente nos damos cuenta que no todos pensamos de la misma manera, que no percibimos las cosas bajo el mismo ángulo. La capacidad de aceptar otras perspectivas es lo que nos enriquece.

El sentido pedagógico: Al internacional este sentido es importante, saber transmitir a los locales en la filial lo que exige el corporativo es clave para el buen desarrollo del negocio. Saber transmitir en otro contexto cultural no es sencillo, exige un buen conocimiento de la cultura local y una muy buena maestría de la comunicación intercultural.

Espíritu de síntesis: El expatriado al llegar en su nuevo puesto recibe mucha más información que en su puesto anterior, simplemente porque tiene que ponerse al corriente de lo que se hacía antes de su llegada y como el va a manejar su nueva responsabilidad. Esta habilidad le permitirá saber sacar la buena información clave para ser eficiente rápidamente.

4-   EL TRABAJO EN EQUIPO:

Management/Liderazgo: Al llegar en su nuevo puesto el expatriado tendrá que adaptar su management y su liderazgo a su nueva realidad cultural. No se puede liderar mexicanos como se haría con estadounidenses o japoneses. Adaptarlo es generar buenas relaciones con los miembros del equipo.

Compromiso: Vamos a pensar que el compromiso del expatriado con su nueva misión es óptimo, pero de un país a otro el compromiso del personal con la empresa puede ser según las culturas más o menos. El expatriado tendrá que tomar en cuenta en su management esta variable que puede cambiar de un país a otro.

La escucha: habilidad muy importante para todo expatriado. Si el expatriado quiere adaptarse a su nuevo entorno, Antes tendrá que escuchar y observar. Es la mejor manera de entender un nuevo entorno cultural.

El sentido del equipo: El management de un equipo multicultural dependerá de esta habilidad, de tener el sentido del equipo, de hacer colaborar los miembros del equipo tomando en cuenta sus diferencias culturales. El líder del equipo debe saber hacer que las diferencias culturales en el seno de su equipo sean una fuerza y no una fuente de problemas, como lo es en muchos equipos.

   CREATIVIDAD E INNOVACIÓN:

Orientado hacia el futuro: El directivo expatriado es una persona con visión, que sabe perfectamente donde quiere llegar, es alguien que se proyecta y que planifica aún si no es siempre fácil según las culturas.

Oportunista: En el buen sentido de la palabra, es decir que saber agarrar las oportunidades cuando pasan y que las percibe como oportunidades en el momento. Su tiempo de reflexión es corto para pasar rápidamente en la acción.

Asume riesgos: Ser expatriado es asumir un riesgo, es salir de su zona de confort, es mucho más cómodo y fácil quedarse en casa, en su país de origen. En su nueva misión de expatriado también deberá asumir riesgos, por el simple hecho de ser extranjero, hará las cosas, liderará su equipo, negociará con sus clientes de manera distinta que los locales, eso en si ya es asumir un cierto riesgo de destabilizar, de sacar de onda, de molestar, de sorprender a su nuevo entorno. El aportará su diferencia que vendrá enriquecer a los locales y mover la líneas y las costumbres locales.

Anticonformista: También es una característica de los expatriados. Decidir ir a vivir en un país extranjero con todo y familia no es ser conformista. El hecho de ser anticonformista es ser y hacer las cosas de manera distinta de los demás lo que genera forzosamente creatividad e innovación.

Todas estas habilidades llevan al expatriado a ir más allá de la adaptabilidad y ser resiliente. El expatriado más que otros, tiene que adaptarse a personas que no piensan o se comportan como el, a situaciones dificiles y que no existirían en su país de origen, eso es ser resiliente.

jueves, 23 de septiembre de 2021

LAS RAZONES CULTURALES DE LA BAJA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

 


Por Olivier Soumah-Mis Especialista del Management Intercultural

En este artículo vamos a analizar las razones culturales de la baja productividad de los empleados, ejecutivos mexicanos. Un estudio de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico, OCDE, define en una clasificación cuales son los países miembros de la Organización que son más o menos productivos.

Como lo verán en las gráficas siguientes, México es el país miembro de la OCDE donde los empleados pasan más horas en las oficinas pero son de lejos los menos productivos. Legítimamente nos podemos preguntar, ¿Por qué quedarse tanto tiempo en la oficina si es para producir tan poco?


Como especialista del management intercultural y especialista de la cultura mexicana intentaré explicar esta situación por razones culturales, mi campo de trabajo e investigación.

Como siempre con los temas culturales, no todo lo que sigue es aplicable a todas las empresas y/o personas. Aquí hablamos de tendencias culturales. Culturalmente hablando siempre hay de todo en todos los países del mundo, pero cada país tiene su tendencia cultural.

Dicho esto, vamos a analizar los puntos culturales que podrían generar esta situación de baja productividad en México:

Un management y liderazgo arcaicos: En México aún demasiadas empresas desarrollan jefes autoritarios que toman solos las decisiones, que toman sus equipos como ejecutantes y no como fuerzas de propuestas, de iniciativas, de contradictoria. Este management donde el jefe tiene el poder casi absoluto, es factor de mucha desmotivación, de frustraciones, genera poco compromiso por parte de los subordinados que al final producen lo mínimo para no ser despedidos. Es un gran desperdicio porque en México hay mucha creatividad, reactividad, soluciones a los problemas si el management dejara cada uno expresarse y proponer.

Demasiado tiempo de socialización: Según las dimensiones culturales creadas por Fons Trompenaars los mexicanos son sumamente particularistas, es decir que la calidad y la calidez de las relaciones son capitales para desarrollar su negocio o trabajar en el día a día con sus colegas mexicanos. Este tiempo de socialización cada mañana llegando en la empresa, saludando uno por uno a cada colega, preguntando por la familia, los hijos, la mama, tomando su café hasta desayunando, llegando en la oficina comiendo sus tamales, no ayudan al crecimiento de la productividad. Hay países donde el enfoque son los resultados y la eficiencia y otros donde el enfoque son los demás, los colegas, las relaciones. En México mantener las relaciones es más importante que la agenda, las tareas, los resultados.

La enfermedad de las juntitis: Todos debemos estar de acuerdo que el tiempo de las juntas, no es tiempo de productividad. En México existen juntas que duran 2, 3 hasta 4 horas, sin orden del día, sin decisiones tomadas al salir de la junta, las decisiones las toma el jefe solo en su oficina. Sales de la junta como entraste, sin saber a que vas en la oficina del jefe o en la sala de juntas. Creo que cada uno de ustedes tendrán recuerdos de este tipo de reuniones, yo las viví en una empresa muy mexicana que no nombraré aquí.

El hecho de no saber decir NO: Esto es un verdadero problema, este pequeño detalle hace perder muchísimo tiempo. Ejemplo: El jefe le da una tarea a Juan muy urgente para el a realizar. Empieza a trabajar sobre el tema, después de media hora pasa su colega Jorge que le invita un café. Si le dice a Jorge que NO tiene el tiempo, Jorge va a pensar que Juan es mala onda, le invito un café y me dice que no, ya no le invitaré. Además Juan no quiere ser mal percibido por sus colegas, así que acepta el café. Ya perdió 20 minutos tomando el café y platicando de football con Jorge. Regresa a su puesto de trabajo, retoma su tarea y 1 hora después pasa María, su colega, que le platica que se enfermo su hijo en la noche, y otra vez Juan no puede decirle a María que no tiene el tiempo de escucharla, se ofendería María. Y así será todo el día de Juan. El hecho de no poder o no saber decir NO, no puedo, no quiero, no sé, etc. Participa a la baja productividad en México. Es difícil en México empezar una tarea e ir hasta acabarla sin estar distraído por algo o alguien. El contexto nos obliga a empezar una tarea, dejarla a medias para hacer otra cosa y retomarla más tarde. Este funcionamiento no genera gran productividad, pero es muy flexible y permite adaptarse a los cambios del entorno. Una directora expatriada colombiana en México me hacía este comentario en una sesión de coaching: “Es increíble como mi entorno de trabajo mexicano me vuelve ineficiente”. Por estas razones, entre otras.

La falta de enfoque a los detalles: El CEO de una multinacional francesa implantada en México al final de su expatriación, justo antes de cambiar de país me contestaba a mi pregunta: “Que fue lo más difícil profesionalmente para ti en tu experiencia en México?” Su respuesta fue: “Es casi imposible en México obtener las cosas bien hechas a la primera”. Por la falta de enfoque siempre faltan detalles que justifican que hay que rehacer parte o el todo de la tarea. El punto anterior explica esta falta de enfoque. Cada vez que me salgo del enfoque de mi tarea, el riesgo es que al regresar a la tarea se me haya ido un detalle o varios.

Una relación al tiempo muy “cósmica”: ¿Quién puede definir de manera precisa lo que quiere decir “Ahorita” para un mexicano? Creo que nadie. El tiempo tan elástico en México no permite generar mucha productividad. Los países más productivos son los que tienen una relación al tiempo muy estricta. Los que hacen una tarea tras otra. No pueden trabajar en la tarea No 3 si no acabaron antes la primera y la segunda. Priorizan sus tareas del día, empiezan por la primera que es la más urgente, siguen con las más importantes y acaban por las últimas menos urgentes y/o menos importantes. Hay un orden que se respeta, hay tiempos dedicados a cada tarea y al final del día los deadlines están respetados. Este sistema es sumamente más eficiente, productivo que el otro, pero es más rígido, es decir que todo debe pasar como previsto porque no tiene la flexibilidad de adaptarse a los cambios e imprevistos que surgen en el día.

Aquí tienen algunas características culturales que no favorecen la productividad, la eficiencia. Estas características podrían explicar por parte las razones de una productividad tan baja. Son estos puntos sobre los cuales habría que trabajar para volver las empresas más competitivas al nivel internacional. Las empresas mexicanas que quieren desarrollarse al nivel internacional tendrán que mejorar estos puntos, si no, será difícil tener clientes extranjeros acostumbrados a más velocidad, más reactividad.

sábado, 28 de agosto de 2021

EL MANAGEMENT EN MÉXICO ES ARCAICO

 Por Olivier Soumah-Mis. Especialista del Management Intercultural

Como todos los temas culturales lo que leerán en las líneas siguientes no es aplicable a todas las empresas o a todas las personas, son generalidades pero se habla de la tendencia cultural en México.

 Según el famoso estudio realizado por Geert Hofstede, la relación al poder en México tiene una puntuación de 81 sobre una escala de 100, uno de los más altos al mundo. Esta puntuación nos dice que el que tiene el poder en México tiene un poder indiscutible, un poder absoluto.

 La consecuencia de esta relación al poder en México genera un management muy autoritario, donde el subordinado es un ejecutante de las ordenes del jefe del equipo. El subordinado está sometido, no esta a su puesto para tomar iniciativas, ser una fuente de propuestas, opinar o peor cuestionar o decidir. Decidir, es el papel del jefe solo en su oficina.

 Una vez más esto no se aplica a todas las empresas en México ni a todas las personas pero si esta tendencia es muy fuerte.

 La otra consecuencia de este management es el paternalismo, el jefe es el papa y los subordinados los hijos. Los hijos fueron condicionados, a esperarlo todo del jefe. Que debo hacer? Como lo quiere el jefe? Para cuando lo quiere el jefe? Las iniciativas, las decisiones, las propuestas vienen de arriba, no de abajo.

 Esta relación al poder viene de muy lejos. Para entender una cultura, hay que conocer un poco de su historia. En México la relación al poder siempre fue fuerte, el Tlatoani, el emperador, era el hijo de Dios tenía el poder divino, nadie podía cuestionar, solo obedecer. A esta relación al poder ancestral, hay que añadir la llegada de los españoles que someten a los aztecas 500 años. La cultura mexicana es una cultura de sumisión frente al poderoso desde siempre y hoy sigue así en muchas empresas.

 Si comparo el management mexicano a lo que se practica en Europa o en estados Unidos, podría decir que el management en México es el management en Europa o en Estados Unidos a la época de nuestros abuelos.

 Hoy en día el management en esta zonas se modernizo desde los 60’s, es un management participativo donde el leader tiene más un papel de coach que de jefe. Acompaña, guía a sus subordinados, los incita a tomar iniciativas y los subordinados fueron condicionados a asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus iniciativas. Es un management que permite cuestionar. Puedo decirle al leader “tengo una mejor idea que la tuya” sin ponerme en riesgo como en México.

 La filosofía de este tipo de management, es que es mejor tener a alguien que toma una iniciativa y que se equivoque a alguien que no toma ninguna iniciativa. Esta persona no sirve de nada.

 En estos países a lo opuesto de México, el leader lo espera todo de su equipo, la información viene de abajo no de arriba. Si tiene una decisión importante que tomar, va a pedir la opinión de todos antes de decidirse.

 Si tengo un equipo compuesto de 10 personas, eso quiere decir que tengo 10 experiencias distintas que vienen a enriquecer al equipo, tengo 10 cerebros que me van a generar 10 veces más de creatividad, de soluciones, de velocidad, que me van a cuestionar porque, si, el jefe también se equivoca o un subordinado si puede tener una mejor idea.

 El management a la mexicana al final es un management muy pobre porque el jefe omnipotente no aprovecha la riqueza de su equipo. El solo encerrado en su oficina decide. Evidentemente este equipo y esta empresa no serán tan eficientes como su competencia europea o estadounidense.

 La problemática, es el choque cultural cuando un directivo europeo o estadounidense llega como expatriado a México para tomar la dirección de un área de la filial o la dirección de esta. El lo espera todo de sus equipos cuando los miembros mexicanos de los equipos lo esperan todo de su nuevo leader. Para este tema los invito a leer uno de mis últimos artículos que se intitula: “¿Como los directivos extranjeros perciben a los gerentes mexicanos?”

 Claramente con la llegada de los Millennials mexicanos a los puestos claves, este management cambiará radicalmente. Los Millennials tienen otro chip, más abiertos al mundo, consciente de las diferencias, del retraso porque son mucho más internacionales. Vivieron experiencias en empresas extranjeras justamente donde el management es más moderno. Solo falta que tomen el poder y muchas cosas cambiarán en la sociedad mexicana, en la política y en las empresas. México necesita este cambio generacional para cambiar, modernizarse y crecer más. Eso pasará dentro de los 5 a 10 años por llegar.

sábado, 7 de agosto de 2021

LOS MALDITOS JUEGOS OLÍMPICOS

 Por Olivier Soumah-Mis

Como francés viviendo en México me sorprende de no ver en la prensa titulares más agresivos, más apenados, más enojados de los pobres resultados de México en los Juegos Olímpicos de Tokio 2020/2021.

4 medallas de bronce!! Me pregunto si estos resultados corresponden a un país que es la quinceava potencia mundial?

Me van a preguntar qué relación tiene ser la quinceava potencia mundial y los resultados en los Juegos Olímpicos. Simplemente el dinero. México es un país miembro de la OCDE, que participa en las juntas del G20, no es cualquier país en terminos de PIB o sea de riqueza generada por la economía.

Me pregunto, siendo la quinceava potencia mundial porque el Comité Olímpico Mexicano tiene que pedir dinero a las empresas mexicanas para tener el presupuesto de los pasajes de los atletas para poder ir hasta Tokio? Sabiendo que todo lo demás lo tienen que poner los atletas!!

Porque la gimnasta Alexa Moreno, tan burlada en las redes sociales, tuvo ante la falta de aparatos de entrenamiento en México, que comprar sus propios instrumentos para entrenar con la beca que obtuvo del Premio Nacional del Deporte. Participo a los Juegos Olímpicos, lesionada, tendrá que operarse regresando a México, contrajo el Covid, lo supero, se entrena sola con sus propios aparatos y llega 4ta!!!! En cual escalón del podio hubiera estado con todo el apoyo normalmente debido por parte de su Federación deportiva, de su Gobierno Estatal, Federal??? Y cuantos otros atletas viven las mismas situaciones?? Seguramente muchísimos. Cuantas medallas se nos van por la falta de una verdadera política del deporte de Estado en México, Hay una? La conocen? Y la falta de apoyo. En realidad son 10 los atletas mexicanos que se quedaron al pie del podio llegando cuarto en sus disciplinas respectivas. A estos diez deportistas podemos añadir a otros 6 que se fueron a competir bajo los colores de otros países por falta de apoyo en México y que lograron medallas.

Nos deberíamos preguntar porque México es último en la clasificación de los países latinoamericanos en terminos de resultados a estos juegos?

Amo a México y a su gente pero a veces no los entiendo. Se molestan, se enojan porque unas atletas mexicanas tiraron su uniforme a la basura, pero nadie dice nada sobre lo verdaderamente importante la falta de resultados a estos olimpiadas ligado a la falta de apoyos y política del deporte en México. Personalmente pienso que todos los atletas mexicanos hubieran podido tirar sus uniformes a la basura en signo de molestia o enojo frente a ese poco apoyo que reciben.

Pero llego a mi segundo punto, la falta de sentido crítico en México que se refleja en la ausencia de comentarios molestos en la prensa frente a los pocos resultados de la delegación azteca.

No me malentienden mis críticas no van hacia los atletas, al contrario, les tengo todo mi respeto por lo que hacen, en muchas disciplinas se quedaron al pie del podio sin apoyo de sus instituciones correspondientes, lo que quiere decir que con un poco de apoyo tendríamos muchas más medallas. Porque el apoyo si es importante, los competidores contra los cuales compiten tienen todo los apoyos de logística para llegar y competir sin preocuparse de nada, todo está tomado en cuenta por las distintas federaciones deportivas, los atletas solo se enfocan en sus entrenamientos. Los atletas mexicanos tienen que ver como juntan el dinero para poder ir y vivir 15 días en las instalaciones olímpicas. Sin contar la vida y todos los entrenamientos del año, si quieren estar al nivel para ser seleccionados en el equipo olímpico. Un atleta profesional estadounidense gasta al año entre 35,000.00 y 50,000.00 USD según su disciplina, incluyendo viajes, alimentos, equipamiento, membresías del club, competencias internacionales, etc. En realidad muy pocos atletas mexicanos tienen los recursos para competir en competencias internacionales.

Pero regreso a mi punto medular, la falta de sentido crítico en México. Porque, como, conformarse con resultados tan pobres?? No lo entiendo.

Algo no funciona y no son los atletas que dan todo, pero nos satisfacemos de estos resultados. Es tener poca ambición, una visión chiquita de lo que podemos realmente hacer. Si nadie exige, si nadie se queja nada cambiará, en Europa nos educan diciéndonos que es por la crítica constructiva que mejoramos. Es importante tener un nivel alto de exigencia en terminos de resultados, si no, es que aceptamos la mediocridad.

Creo que es importante de cambiar las mentalidades, no podemos estar contentos de ser el cuarto. Como le dijo el abuelo del estadounidense Ryan Crouser campeón olímpico de lanzamiento de bala en Tokio: “Si no eres primero, eres último”. Quien se recuerda del cuarto? Nadie, solo se recuerda el primero. A estos niveles de profesionalismo, la diferencia está en la mente.

Afrontar la realidad como es, aún si es dura, siempre es mejor que hacerse creer que todo está bien cuando los resultados no están, eso permite tomar las mejores decisiones o arreglar lo que no funciona para mejorar. El riesgo del autoengaño o la auto negación es estancarse, mantener lo mismo y quedarse en la mediocridad. La llamada Austeridad Republicana tiene como consecuencia la falta de apoyo, de recursos para que los atletas puedan viajar y participar a competencias internacionales y entrenar en buenas condiciones en su propio país.

Para concluir, con una verdadera política del deporte en México una política de apoyo a los deportistas de alto nivel, una política para el descubrimiento de los jóvenes talentos mexicanos y la capacitación y preparación de los más jóvenes, tendríamos un potencial de 20 medallas entre los que ganaron, los que se quedaron al pie del podio y los que se fueron a competir ganando medallas para otro país en lugar de nuestras muy pobres 4 medallas de bronce.

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