Recomiendo
a las empresas que desarrollen un programa formal de gestión de alto potencial
para hacer frente a la nueva guerra por el talento en la cual estamos al nivel
global. En contraste con el fenómeno de la “clonación de los actuales líderes”
las compañías deberían identificar dentro de la propia organización a los
empleados con alto potencial en las etapas iniciales de su carrera,
permitiéndoles desempeñar su trabajo al máximo de sus posibilidades y crecer
paso a paso hacia una categoría profesional superior.
Los datos demográficos señalan que estamos a las
puertas de la segunda guerra por el talento a nivel internacional. Las empresas
deberían tenerlo en cuenta y poner los medios para atraer, retener al capital
humano y, sobre todo, desarrollar el potencial desde dentro de la empresa,
creando un programa interno de administración de alto potencial.
Criterios
objetivos para identificar altos potenciales
El programa debe estar adaptado a la estrategia de
la empresa y en él se deben implicar los altos directivos de la compañía, que
formaran un “comité de gestión del talento”, Los miembros del comité de manera
conjunta con el departamento de RRHH identificarán y seguirán la evolución de
los altos potenciales a través de criterios objetivos que se irán modificando
en función de las etapas de la carrera profesional. En este sentido, recomendamos
que las compañías empiecen a seleccionar a sus empleados con alto potencial a
través de cuatro variables:
Ø Capacidad de aprendizaje.
Ø Inteligencia emocional.
Ø Capacidad de adaptación (flexibilidad, resiliencia).
Ø Actitud.
Comunicar
abiertamente a un empleado que es de alto potencial
Designar a un empleado como “de alto potencial” es
un asunto delicado, que conlleva ciertas ventajas y desventajas. Sin embargo, comunicarlo
abiertamente tiene consecuencias positivas en la satisfacción de los
trabajadores. La cuestión entonces es cómo debe informarse a esos empleados del
potencial que tienen, para que éstos no lo tomen como un compromiso de ascenso
inmediato.
Por otro lado, a la hora de identificar a los
empleados de alto potencial se puede cometer el error de fijarse sólo en su
alto rendimiento. Por eso es conveniente que los empleados de alto potencial
estén diferenciados de los de alto rendimiento, el 93% de los empleados con
alto potencial lo son también de alto rendimiento, pero sólo el 29% de los
empleados de alto rendimiento son de alto potencial. Este dato indica que
existe un peligro real si se confunden ambos.
Evaluaciones
del empleado de alto potencial
Una vez que se ha evaluado a un empleado, se le ha
designado como de alto potencial y la organización ha invertido en su
desarrollo, es necesario realizar una medición más detallada al cabo de unos 3
años. A partir de ahí se debe elaborar el plan de carrera y de desarrollo
propuesto. Una posterior medición se debería de hacer en torno a los 35-45 años
de edad del empleado, para realizar la planificación final y pormenorizada su
futura trayectoria. Finalmente, recomendamos realizar otra medición formal para
evaluar y verificar si el empleado acabará siendo promocionado a las posiciones
de alta dirección de la organización y con qué capacidad. En total, son cuatro
mediciones importantes que tendrán un impacto decisivo en la trayectoria de los
empleados de alto potencial.
La trayectoria del empleado se debe medir de manera
personalizada y flexible, teniendo en cuenta las circunstancias externas
cambiantes o las necesidades de desarrollo personal del alto potencial. Además
es fundamental que éste reciba el apoyo suficiente y que sea supervisado
adecuadamente en su proceso de aprendizaje.
Aceptar
el fracaso
Es posible que un empleado con alto potencial se
encuentre con dificultades en el camino, de hecho muchos experimentan
confusión, frustración y una cierta arrogancia. Por lo general, con cada
transición a otro nivel jerárquico u otras responsabilidades existe la
posibilidad de que un empleado de alto potencial fracase. Esta situación debe
tomarse como una lección de la que aprender, para descubrir sus propias
limitaciones y poder reconducir su carrera. La pérdida del “status” de alto
potencial no debe ser considerado como un estado permanente, sino temporal.
Remuneración
en desarrollo
Aconsejamos a las empresas que consideren el paquete retributivo como una combinación de cuatro elementos:
Aconsejamos a las empresas que consideren el paquete retributivo como una combinación de cuatro elementos:
- Remuneración.
- Prestaciones y beneficios.
- Entorno.
- Desarrollo.
La
remuneración salarial debería establecerse a partir del desempeño, es decir que
aparentemente un empleado de alto rendimiento tendría la misma retribución que
uno de alto potencial. Por eso, recomendamos establecer para los altos potenciales
una inversión en su desarrollo de carrera.
LOS
10 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA INTRODUCIR UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE ALTO POTENCIAL
1.
Adaptar el programa a la estrategia
de la empresa.
2.
Debe responsabilizarse al equipo
directivo.
3.
Organizar un comité ejecutivo de alto
potencial.
4.
Identificar criterios vinculados a
fases de transición.
5.
Mantener separados a los empleados de
alto potencial y a los de alto
rendimiento.
6.
Comunicar abiertamente el estatus de
los empleados de alto potencial.
7.
Utilizar técnicas de centro de
desarrollo para identificar empleados de
alto potencial.
8.
Gestionar la trayectoria de los
empleados con alto potencial de forma
personalizada.
9.
Aceptar el fracaso de los empleados
con alto potencial.
10. Remunerar a los empleados con alto potencial
invirtiendo en su desarrollo.
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