LOS ITALIANOS

· Desarrollar contactos personales y momentos de convivencia.

· Gran importancia del parecer: tener un cuidado particular en su apariencia exterior.

· Los hombres de negocios italianos, son competentes y hábiles conocen perfectamente las realidades internacionales y cada detalle tendrá que ser muy bien preparado antes de una negociación.

· En Italia se tomara más tiempo que en otro país europeo para concluir un negocio, tendrá interés que desarrollar flexibilidad y paciencia. La administración del tiempo es muy cercana a la mexicana.

· Hay muy poca delegación del poder en Italia. Es muy importante para el ejecutivo extranjero entrar en contacto directamente con la dirección de la empresa italiana visto que los ejecutivos del nivel medio no tienen mucho peso en las decisiones finales.

· Al nivel de los negocios, existe dos Italia: la Italia del Norte con ejecutivos que hacen parte de la elite del mundo europeo de los negocios, muy profesionales, eficaces con los cuales las relaciones son mas profesionales y la Italia del Sur con ejecutivos mas latinos donde se toma mas su tiempo y donde las relaciones están mas basadas sobre la relación personal.

· La grande mayoría de las empresas italianas son pequeñas y familiares, sus estructuras son pocas formalizadas, son fluidas, hasta a veces caóticas con una fuerte capacidad a adaptarse a las obligaciones y las evoluciones de los mercados.

· Las características del management a la italiana, son la flexibilidad y la improvisación. No quieren planificar y tener una organización demasiada estructurada para privilegiar el pragmatismo, y la velocidad de reacción.

· Las tres calidades fundamentales de los ejecutivos italianos, son: el dinamismo, la habilidad y la ductilidad (propiedad de los cuerpos que pueden ser estirados sin romperse).

· El management a la Italiana es a veces criticado en Europa por su falta de profesionalismo de organización, su dificultad a manejar grandes estructuras, planificar a largo plazo. No es completamente falso pero eso les permitió desarrollar calidades como la audacia, la intuición, la creatividad etc...

· Los italianos tienen el sentido de la puesta en escena, insisten sobre la venta y el cliente, la importancia de la implicación personal en el trabajo, la confianza en el instinto, la voluntad de relaciones informales y amigables...

· El italiano es demostrativo y emocional, el abrazo se utiliza, mostrar su placer de ver a una persona es importante.

· Los títulos son muy utilizados: doctore, profesore, commendatore, ingegnere, maestro etc...
Las reuniones son poco estructuradas y no son formales, la función de una reunión no es de decidir, pero de evaluar la contraparte, preparar el terreno.

ENQUÊTE MONDIALE SUR LE COÛT DE LA VIE(Décembre 2006)

Deux fois par an, l’enquête ECA sur le coût de la vie fournit aux responsables des ressources humaines une vision complète de l’évolution du coût de la vie dans le monde. ECA International a passé au crible, sur la base du coût de vie de plusieurs pays développés, plus de 220 villes au travers de 113 pays dans le monde.
Coup de projecteur sur les chiffres clés
En Europe:
Paris s’inscrit à la 12ème place des villes les plus chères d’Europe et à la 23ème place mondiale
Oslo s’impose comme la ville la plus chère d’Europe.
Le coût de la vie demeure le plus bas dans les villes d’Europe de L’Est
Moscou se hisse à la 2ème place du classement Européen
Dans le Monde:
Harare (Zimbabwe) devient la ville la plus chère au monde
Maseru (Lesotho) reste en queue de classement

Tour d’horizon des villes Europénnes:
Premières et dernières places du classement Européen
Oslo s’impose comme la ville la plus chère d’Europe pour les expatriés ou visiteurs, devant Moscou, Stavanger, Copenhague et Genève.
Les villes les moins chères en Europe pour les étrangers se concentrent en Europe de l’Est : avec Chisinau (Moldavie) suivie de Bratislava, Budapest, Vilnius et Skopje. Les biens et services à Chisinau sont ainsi deux fois moins chers qu’à Paris.
Paris, qui s’affiche bien sûr comme la ville la plus chère de France, prend la 12ème place du classement, loin derrière Oslo où le panier moyen des biens et services est 30% plus onéreux. Le coût de la vie à Paris reste plus élevé qu’à Toulouse (6%) et qu’à Lyon (8%).
Analyse des principaux mouvements:
C’est à Belgrade que le coût de la vie a le plus augmenté en Europe pour les étrangers, en raison d’une forte inflation. L’inflation également et un rouble fort ont propulsé les villes russes en tête du classement : ainsi Moscou est passée de la 4ème à la 2ème place tandis que Saint Pétersbourg passait de la 9ème à la 7ème place.
Budapest et Istanbul ont quant à elles perdu le plus de places au sein du classement suite à une dépréciation de leur monnaie face aux principales devises. Ainsi, alors que les nationaux ne sont pas directement impactés, les étrangers bénéficient d’un pouvoir d’achat accru. Les sociétés employant des expatriés dans ces pays peuvent donc appliquer un indice de coût de vie inférieur dans le calcul des salaires tout en maintenant un bon pouvoir d’achat.
« Les coûts de la vie sont essentiellement affectés par les variations de l’inflation et des taux de change », commente Frédéric Franchi, porte-parole France de ECA International. « A quelques villes près, l’inflation est restée stable de par le monde. Les fluctuations du taux de change en Hongrie ont engendré une forte baisse du coût de la vie, de l’ordre de 13% comparé à l’année dernière. Tandis qu’à Belgrade, l’augmentation de 7% du coût de la vie est en grande mesure une conséquence directe de la forte inflation ».
Panorama des villes dans le monde:
Premières et dernières places du classement Mondial
La capitale du Zimbabwe, Harare, est devenue la ville la plus chère du monde pour les étrangers en raison d’une inflation annuelle de plus de 1500% et de la parité récente avec le dollar américain. Luanda en Angola prend la 2ème place, suivie d’Oslo, Moscou et Kinshasa de la République Démocratique du Congo. Stavanger et Copenhague font également partie du top 10, avec Séoul, Libreville (Gabon) et Tokyo.
En fin de classement, Maseru (Lesotho) reste la ville la moins chère dans le monde, suivie de Buenos Aires, Bangalore (Inde), Durban (Afrique du Sud) et La Paz (Bolivie).
Analyse des principaux mouvements:
Le coût de la vie est en plein essor à Séoul, qui devient la ville asiatique la plus onéreuse, en raison de l’appréciation du Won Coréen. Une forte inflation en Indonésie fait monter ses villes dans le classement.
A l’opposé, au Japon, l’indice du coût de la vie continue de diminuer avec une faible inflation et un yen affaibli. Ainsi Tokyo quitte le top 5 pour la première fois depuis plusieurs années, et passe de la 3ème à la 10ème place. Cette année pour un étranger la vie y est moins chère que jamais depuis 1972, date de la première étude ECA des coûts de la vie.
Les villes chinoises de province ont connu des augmentations importantes du coût de la vie. Bien que l’inflation reste modérée et que la monnaie ait connu une dévaluation par rapport aux principales devises l’année dernière, le développement économique continue d’alimenter la consommation. La différence du coût de la vie entre les grandes villes et les villes de province Chinoises s’en trouve ainsi réduite.
Méthodologie de l’enquête ECA International définit et compare le niveau de coût de la vie dans plus de 220 villes du monde sur la base d’un panier moyen composé de 125 biens de consommation et services. Ces données sont utilisées par les entreprises membres d’ECA pour calculer les primes de coût de la vie qu’elles accordent à leurs expatriés. Parmi ces produits :
L’alimentaire : épicerie, produits laitiers, poisson et viande, fruits et légumes frais
Les basiques : boissons et tabac, articles divers et services
Général : habillement, appareils électriques, dîner en ville.
Les indices du coût de la vie d’ECA International sont calculés sur la base d’enquêtes menées en mars et septembre. Les informations dévoilées plus haut sont tirées de l’enquête de septembre.
L’indice du coût de la vie reflète les dépenses au quotidien. Certains coûts tels que le logement, les services (électricité, gaz, eau), l’achat d’une voiture et les frais scolaires ne sont pas inclus dans cette enquête dans la mesure où ces derniers sont généralement pris en charge à part, par le biais d’indemnités, par les employeurs. Ces postes peuvent faire varier significativement les dépenses.
Cette comparaison des coûts de la vie a été calculée sur la base de plusieurs pays développés et reflète un niveau de vie international. D’autres indices disponibles auprès de ECA reflètent des comparaisons spécifiques de ville à ville ainsi que différents niveaux de pouvoir d’achat.

LOS ESPAÑOLES

- Tendrá que tomar en cuenta los particularismos regionales (Cataluña, País Vasco, Andalucía...).

- En Mexico el tuteo se utiliza muy rápidamente, en España se utiliza pero las reglas para utilizarlo son muy sutiles.

- Se utiliza muchos los títulos que sean universitarios o otros.

- Las comunicaciones en la empresa son limitadas: puertas cerradas, pocos trabajos en grupo, pocas reuniones.

- Las reuniones son sitios donde hay discusiones y debates.

- Los españoles toman su tiempo para establecer un contacto y una relación durable.

- El modo de organización es tradicional burocrático y centralizado.

- Las redes esenciales son los lazos de la familia y personales o sea redes informales que oexisten con estructuras jerárquicas formales.

- La relación personal y la confianza son las bases de las relaciones interpersonales.

- El problema no es de tomar una decisión sino de meter la en aplicación.

- La falta de planificación explica que el oportunismo sea más importante que la previsión.

- Las empresas españolas son muy jerárquicas y las estructuras son familiares.

- Los españoles son orgullosos, nacionalistas y susceptibles.

- Para negociar en España tendrá que regatear.

- En general las empresas españolas son pequeñas y familiares.

- Peso muy importante de las instituciones y de los circuitos administrativos en los negocios.

- El tiempo para la toma de decisiones puede ser muy grande.

- La imagen y el prestigio es muy importante para el ejecutivo español.

- El respecto las demoras y de las citas son variables.

IL FAUT L'AVOIR VÉCU POUR LE COMPRENDRE...

Gérer une expatriation ne peut se limiter à un suivi administratif…

Gérer des expatriés signifie que l’entreprise souhaite gérer son développement international. Si cette gestion n’est que technique, autant dire que l’entreprise perd toute la richesse de ce type d’organisations : échange des bonnes pratiques, grilles de lectures différentes pour gérer la communication, le management, la créativité, l’organisation, un projet…

Depuis le temps que nous discutons avec différents directeurs des ressources humaines et responsables de la mobilité internationale de grands groupes, nous nous sommes rendu compte que 90% de ces derniers, dont le métier est de gérer des expatriés, n’ont jamais connu l’expatriation eux-mêmes.

Ce constat amène deux réflexions :

1- Dans la plupart des entreprises, la gestion des expatriés n’est qu’une gestion administrative, fiscale et logistique. Combien de responsables de la mobilité internationale sont agacés lorsque cela fait la nième fois que l’épouse de l’expatrié téléphone, désespérée, car le déménagement est bloqué en douane et qu’elle doit se débrouiller seule dans une langue qu’elle ne maîtrise pas avec un douanier obtus, alors que son mari est en déplacement d’affaires. Ces lignes rappelleront à la plupart des expatriés un des moments de grandes solitudes que nous avons tous vécus à l’expatriation.

2- Une fois dans son pays d’accueil, loin du siège de son entreprise, l’expatrié se sent seul et abandonné lorsqu’il est confronté à des problèmes de management et d’interculturel, souvent liés. Il n’a aucun interlocuteur à qui en parler. L’expatrié se retrouve seul face à ses problèmes. En effet, comment expliquer à son supérieur hiérarchique qu’il rencontre des problèmes de communication, de management ou autre avec ses subordonnés ou sa hiérarchie locale ?

D’après l’étude réalisée par la société d’avocats HSD Ernst & Young, sur un échantillon de 1229 expatriés, les chiffres sont éloquents et parlent d’eux mêmes :

- 40% des expatriés n’ont bénéficié, avant leur départ, d’aucun entretien avec le responsable de la gestion des expatriés de leur groupe,
- Parmi ceux qui avaient besoin d’une formation linguistique avant leur départ, ils ne sont que 29% à avoir reçu une formation suffisante,
- Quant aux séminaires de préparation à l’expatriation – formation interculturelle, seuls 11% en ont bénéficié,
- 40% des expatriés ne savaient pas véritablement à quoi s’attendre concernant leur futur environnement professionnel et social.

La gestion du retour est complètement oubliée des entreprises : 50% des expatriés ignorent ce qui suivra après leur expatriation et 41% de ces derniers se disent plutôt ou très préoccupés par la fin de leur expatriation.

Ce manque d’intérêt de la part des entreprises pour leurs cadres internationaux, ceux qui leur permettent d’avoir cette dimension internationale, a des conséquences importantes :

- 8% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, réintégrer leur pays d’origine mais pas le groupe actuel.
- 8% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, ne réintégrer ni leur pays d’origine ni le groupe actuel.
- 16% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, ne pas réintégrer leur pays d’origine mais rester dans le même groupe.
- 30% des expatriations sont des échecs pour mauvaise ou pas de préparation avant le départ.

Certaines sociétés ont mis en place une vraie stratégie avec séminaires de préparation à l’expatriation, suivi et coaching une fois sur place, préparation et gestion du retour. Malheureusement, elles sont vraiment trop peu nombreuses.

ET SI NOUS PARLIONS DE NOUS MÊME? LES FRANCAIS

J' écris dans ce blog régulièrement sur les autres et si nous parlions un peu de nous même ? Ce n’est pas une chose aisée mais tentons l’aventure.

On dit des Allemands qu’ils sont germaniques, des Anglais qu’ils sont anglo-saxons, des espagnols qu’ils sont latins, mais que dit on des Français ? En fin de compte le Français est quelqu’un de difficile à définir, à cerner. La situation géographique de la France au cœur de l’Europe a fait que celle-ci, tout au long de son histoire, a subit de nombreuses invasions de toutes parts. Ces invasions ont créées la richesse culturelle de la France d’aujourd’hui, car les Français sont un peu germanique si nous sommes dans l’Est ou bien latin dans le sud, peut-être un peu anglo-saxon à l’ouest et dans le Nord. Nous sommes un pays multiculturel. Cette richesse culturelle devrait nous permettre d’avoir une capacité d’adaptation plus grande que les autres. Effectivement l’écart culturel qui sépare les Allemands des Espagnols, est plus grand que le nôtre avec les Espagnols, ou encore l’écart culturel entre un Espagnol et un Anglais est toujours plus grand que le nôtre avec l’Anglais. Notre effort d’adaptation est donc moins grand que pour les autres.

Notre multiculturalité devrait nous permettre d’avoir une grande capacité d’adaptation, qualité au combien importante pour les affaires à l’international. Mais quand est-il réellement ? Être loin culturellement d’un pays ne veut pas dire qu’il est impossible d’y faire des affaires, cela dépend de votre capacité d’adaptation. Pour que les choses soient encore plus parlantes, je vais prendre l’écart culturel qui sépare les Allemands des Mexicains qui sont latin comme les Espagnols mais en puissance dix ! L’écart est donc encore plus grand, mais les Allemands malgré une apparente rigidité ont une capacité d’adaptation plus grande que la nôtre, ce qui donne comme résultat qu’il y ait au Mexique 650 entreprises allemandes pour 250 françaises.

Alors que l’effort d’adaptation des Français est moindre par rapport à beaucoup d’autre, celui-ci reste lui-même ou qu’il soit, alors que le but est de se mexicaniser lorsque l’on vit au Mexique ou de se japoniser lorsque l’on vit au Japon. Le Français exploite très mal sa multiculturalité qui devrait être un plus indéniable. D’où vient notre mauvaise adaptabilité ?

Tout d’abord il est difficile de s’adapter si la différence fait peur. En France, la différence dérange, inquiète, d’ailleurs je vous rappelle que la racine du mot « étranger » est quand même « étrange ». Pour illustrer mes propos il suffit de se promener dans Londres, la capitale Britannique est tellement plus cosmopolite que Paris ! Il est bien plus facile de vivre avec sa différence, pour un étranger, à Londres qu’à Paris. En grande Bretagne vous pouvez même être policier, donc fonctionnaire en uniforme, d’origine indienne de religion Sic et garder votre turban sur la tête. Impensable en France. Nos politiques n’arrêtent pas de nous parler d’intégration, mais l’intégration en France n’existe pas et n’a jamais existé. La France est un pays qui assimile mais qui n’intègre pas. L’étranger est accepté en France s’il devient français sur son apparence, sa façon de vivre, de penser, de manger, etc... C’est ce qui fait que nous vivons dans un pays si homogène culturellement, surtout si je nous compare à nos voisins européens dans lesquels il y a de vraies différences culturelles d’une région à l’autre. Des pays qui ont su garder leur richesse culturelle. Nous avons tous le souvenir d’une grand-mère nous expliquant que lorsqu’elle était à l’école communale était punie si elle se faisait prendre à parler sa langue régionale dans la cour de récréation car c’était interdit.

Autre frein à notre adaptabilité, l’arrogance. Nous sommes malheureusement réputés sur toute la planète pour notre arrogance. Lorsque nous demandons aux étrangers quel est leur perception des français, le point commun à tous est l’arrogance. Le Français est un « être supérieur » qui sait tout, qui a tout vu, qui a toujours son mot à dire sur tout. Et cela énerve un grand nombre de personne sur cette planète. Le Français à l’étranger, l’expatrié par exemple, a trop souvent cette fâcheuse tendance à comparer ce qu’il y a dans son pays d’expatriation à la France, et bien évidemment c’est forcément moins bien puisque ce n’est pas comme en France. Dans ces conditions, l’empathie ne fait, en général, pas partie de nos qualités intra sec. Bien sûr cette arrogance est un héritage de notre histoire, mais il serait temps de réaliser que l’époque du Roi Soleil est belle et bien révolue et que l’humilité est une des qualités qu’à l’international tout cadre devrait avoir. Une façon d’étudier une culture peut se réaliser par la façon dont un pays manie l’humour. Si je prends l’humour britannique ou mexicain, leur humour est de l’autodérision. Ce qui signifie que les britanniques ou les mexicains sont capables de se remettre en cause. Notre humour est plutôt orienté vers les autres, c’est tellement plus facile et confortable de voir et de se moquer de ce qui ne va pas chez les autres, mais tellement plus énervant pour les autres !

Autre problème, notre mauvaise gestion de l’incertitude et aujourd’hui nous sommes dans un monde si incertain, imprévisible, de changements permanents, il va nous falloir rentrer et apprendre à vivre dans ce monde qui nous fait si peur car si incontrôlable. Là encore nous avons des concurrents comme les Italiens ou les Chinois qui assument très bien l’incertitude, qui savent prendre de vrais risques.

Un frein majeur à notre adaptabilité notre manque de maîtrise des langues étrangères. Difficile de s’adapter lorsque nous ne pouvons communiquer. La dernière étude sur les expatriés réalisée par RFI, Le monde, Mondissimo…. Nous indique qu’il n’y a que 16% des expatriés qui ont suivi une formation linguistique avant leur départ. Cela ne signifie pas que les autres n’en ont pas besoin mais que les autres partent sans aucune préparation. Nous sommes des générations entières à avoir fait de l’anglais de la sixième à la terminale, c'est-à-dire 7 ans d’anglais pour tout juste savoir demander son chemin dans Londres ! Pourquoi les Allemands, les néerlandais, les Scandinaves sont-ils au moins bilingues ? Il serait temps que les spécialistes de la pédagogie du Ministère de l’éducation nationale revoient la façon dont on continu à nous enseigner les langues. D’autre part, autre problème par rapport aux langues : le niveau d’exigence. Nous sommes dans une culture de la perfection, ou c’est parfait ou c’est nul. Ou je parle parfaitement ou je ne parle pas du tout. Ce niveau d’exigence que nous imposons à nos enfants, pas que pour les langues d’ailleurs, est paralysant car pratiquement impossible à atteindre. De plus nous sommes dans une culture où nous n’avons pas le droit à l’erreur. Dans les cultures anglo-saxonnes, celui qui échoue a appris, alors que chez nous celui qui échoue est un nul et en général est punit, cela devient donc un risque d’essayer, la sanction n’est pas loin, j’essaierai donc lorsque je maîtriserai, peut être jamais ! Pratiquement à chaque fois que j’incite mes étudiants d’école de commerce à aller à l’étranger, leur premier frein qu’ils mettent en avant, est qu’ils ne peuvent pas y aller car ils ne parlent pas la langue. Je leur réponds à chaque fois que s’ils attendent de parler le mandarin pour aller en Chine, ils ne sont pas prêts d’y aller.

Il y aurait encore beaucoup d’autres choses à dire comme notre manque de mobilité, notre besoin de sécurité qui est très grand, nos certitudes, un vrai frein à l’adaptabilité et nos rigidités, tous ce que nous concevons est rigide, les hommes d’affaire Français sont réputés pour leur fameux « c’est à prendre ou à laisser ! » ou encore « c’est comme cela et pas autrement ! » dans un environnement de concurrence acharnée, c’est plutôt suicidaire, le maître mot dans le contexte actuel, est la flexibilité, qualité indispensable pour survivre à la globalisation.

Je tiens à rassurer ceux qui ont souffert à la lecture de cet article que la culture française comme toutes les autres à des freins par rapport à l’international, sauf que d’une culture à l’autre les freins ne sont pas les mêmes, mais également des qualités toujours par rapport à un contexte professionnel qui se globalise de plus en plus. Nous verrons donc prochainement quelles sont nos qualités, nos plus, par rapport à la globalisation des affaires.

LOS ALEMANES

¿Vas a trabajar, negociar, estar en contacto con Alemanes?, los siguientes puntos te ayudarán a mejor entenderlos. Esos puntos son tips básicos que expresan la tendencia cultural del país. En sus diversas experiencias personales en ese país, podrá toparse con un Aleman que no corresponda a ese promedio. Aquí se expresa un promedio y no una verdad absoluta.

· La cultura alemana de los negocios trata de eliminar al máximo el factor riesgo. Todo nuevo
proveedor o nueva innovación es asimilada a un riesgo, por eso empezara un lento
procedimiento de evaluación y de canalización de ese riesgo.

· En Alemania, no se mezcla lo privado de lo profesional, no se habla o pregunta a propósito de
la familia.

· De manera general, los mexicanos tienen la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo
(policronismo) pasando de una tarea a otra dejándose interrumpir fácilmente. Al contrario, los
alemanes que hacen una cosa a la vez (monocronismo) se concentran exclusivamente sobre la
tarea del momento.

· Los alemanes consideran la ponctualidad como regla esencial y respectan los horarios de
manera muy rígida.

· Respectar las demoras y los vencimientos, su credibilidad esta en juego.

· Con los alemanes, se habla enseguida del objetivo de la reunión, no hay preeliminarlos.

· Los Alemanes buscan siempre la unanimidad por el consensos, hasta si hay que pasar mucho
tiempo para obtenerlo. Mas la pregunta será importante, y mas se tomara tiempo para decidir,
porque todos los departamentos de la empresa serán consultados.

· Su documentación tiene que ser de calidad.

· Jamás decir a los alemanes que son como los austriacos, los suizos o los holandeses.

· Al nivel de reuniones con alemanes, tiene que prepáralas con mucho cuidado, porque no
soportan la improvisación. Tendrá que respectar el orden del día. Si lo quiere modificar, tendrá
que prevenir antes de la fecha de la reunión.

· Un contrato alemán, se respecta al pie de la letra. Tendrá que negociar cada palabra antes de
firmarlo, después no podrá hacer cambiar nada.

· Los alemanes tienen un gran respecto por el trabajo y será juzgado por el trabajo que habrá
hecho.

· Tiene que ser muy preciso en las instrucciones que dará a su colaborador Alemán, ellos no
están acostumbrados y no quieren que se les deja autonomía.

QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT INTERCULTUREL?

L’étude du management a longtemps consisté à élaborer des stratégies de régulation optimales du fonctionnement de l’entreprise, testées et appliquées sur l’ensemble du globe. Or cette standardisation enseignée dans les business schools et ailleurs est loin d’être toujours synonyme de succès, surtout lorsque les stratégies en question sont plaquées sur des systèmes locaux en place depuis des décennies. D’autres aspects du management devaient donc être pris en compte, et parmi eux, le facteur interculturel.

Loin d’être un produit de la globalisation, l’interculturel a toujours existé. Mais il prend une place nouvelle avec la mondialisation des échanges. Interdisciplinaire, il fait appel à l’anthropologie, la communication, la gestion, la sociologie des organisations, la politique, le droit, pour tenter de répondre à la question suivante : «Comment établir une relation entre les tendances de l’économie mondiale et les spécificités culturelles séculaires des groupes humains ?».

La réflexion, bien plus complexe qu’un simple problème d’étiquette, touche le cœur même des organisations, la politique interne des sociétés, l’instauration des «cultures d’entreprise», les relations avec les partenaires et les autorités locales. Le but du management interculturel est de prendre en compte des facteurs jusque-là ignorés et de comprendre dans quelle mesure ils peuvent influencer l’activité professionnelle et la vie de l’organisation.

Son champ d’action ne se limite d’ailleurs pas à la dimension internationale, même si c’est là que les problèmes sont les plus intenses : les situations déstabilisantes et problématiques dues aux écarts culturels sont fréquentes à l’intérieur d’un même pays. Un individu originaire de São Paulo n’aura pas nécessairement la même notion du temps qu’un natif de Salvador. Plusieurs entreprises basées à São Paulo rencontrent des difficultés quand elles traitent avec des partenaires du Nordeste. Parfois les obstacles surgissent au sein même d’équipes multirégionales.

Aussi fait-on souvent appel à ces aspects du management dans les situations les plus diverses : transactions commerciales à distance, rapports entre maison mère et filiales installées à l’étranger, fusions, joint-ventures, gestion internationale des ressources humaines, transfert de technologie et know-how, études de marché, application du système juridique et des lois locales, rapports avec les autorités et les clients… Récemment introduite de manière définitive dans les cursus des principales écoles de commerce et des universités, la discipline tend à devenir chaque fois plus concrète : il s’agit par exemple de préparer des familles à l’expatriation, d’apprendre à mener une négociation à l’étranger ou à gérer des équipes multiculturelles. Sous forme de séminaires ou d’ateliers, on traitera de la gestion du temps, des rapports hommes-femmes, de la pragmatique des conflits, du poids du contexte religieux…

les fusions acquisitions retrouvent le devant de l’actualité, les déplacements professionnels se développent, les expatriations repartent, les investissements étrangers et à l’étranger se multiplient… Mais pour profiter au maximum de cette reprise, les entreprises doivent préparer leurs équipes. La concurrence est de plus en plus nombreuse, compétente et agressive. L’erreur par manque de préparation coûte de plus en plus cher.

Seuls 11% des expatriés sont correctement préparés à leur nouveau pays d’accueil. Cela explique certainement que 30% des expatriations sont des échecs. Encore trop d’entreprises envoient leurs cadres à « l’aventure ». Comment être opérationnel et compétent dans un environnement que l’on ne maîtrise pas face à des concurrents qui eux se sont préparés ? Comment imaginer bien négocier, bien vendre, bien argumenter, bien aborder un marché dans un environnement où l’on ne connaît pas les us et coutumes, alors que tout prospect dispose aujourd’hui d’un choix planétaire ? Quelle arrogance d’imaginer que le rachat de votre concurrent ne peut que bien se passer, parce que vos règles du jeu vous satisfont.

Le facteur humain est le facteur clé du succès ou de l’échec d’une fusion transnationale. Ce point peut paraître évident, mais il a toujours été oublié ces dernières années par les dirigeants des grands groupes internationaux.

3 fusions sur 5 qui sont réalisées échouent et dans 58% des cas aboutissent même à de la destruction de valeur pour les actionnaires. Dans le cas de fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 à 25% produisent des résultats positifs.

La première cause de mortalité des fusions provient des différences culturelles. Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes de différences culturelles ou la peur et le stress engendrés par ces situations de changement, conduisent sans aucun doute à des situations d’échecs. Il est en de même lorsque l’on privilégie une entreprise sur l’autre, ou lorsque l’on ne valorise pas pleinement en compte le potentiel des collaborateurs. Le facteur humain n’est pris en compte que dans 5% des cas.

Le changement de statut juridique, la perte de responsabilités, de contrôles, d’avantages sociaux, génèrent du stress, des frustrations et de la démotivation. A partir de là, les résistances individuelles et collectives aux processus de réorganisation constituent un facteur de risques majeur pour la réussite de l’opération de fusion. Devant le mécontentement apparaissent des systèmes de défense collectifs (rétention d’informations, critiques systématiques des processus, sabotages…). Quand on ne prend pas en compte le facteur humain dans le cadre d’une mutation, les individus perdent leurs repères. Ils se sentent agressés par l’entreprise qui les achète, car dans la majeure partie des cas il s’agit d’imposer sa culture. Le manque de communication et de clarté de la part des dirigeants, qui eux-mêmes ne savent pas toujours très bien où ils en sont, sont responsables de ces situations.

Nous entendons encore trop souvent des entreprises nous dire « nous nous débrouillerons »… Le business à l’international n’est pas une question de « bidouillage » mais de professionnalisme ! Le cadre est un sportif de haut niveau : pas de sportif de haut niveau sans compétition!