DIFERENCIAS CULTURALES : LA RELACIÓN AL TIEMPO DE UNA SOCIEDAD: ¿UN MOTOR U OBSTÁCULO PARA SU DESARROLLO SOCIOECONÓMICO?

Por Olivier Soumah-Mis Consultor/Coach en Management Intercultural

La relación al tiempo es uno de los fundamentos culturales de cada países, y claramente no todos tenemos la misma relación al tiempo. El tiempo no solo es una medida cronológica que permite medir y organizar nuestras actividades, sino también es un marco mental que define cómo las sociedades perciben y se enfocan más en su pasado o en su presente o en su futuro lo que influirá directamente en sus decisiones económicas, políticas y culturales, a largo, mediano o corto plazo, moldeando su desarrollo socioeconómico y la velocidad con que este ocurre. Países orientados hacia el futuro suelen priorizar la inversión en innovación y educación, acelerando su crecimiento, mientras que aquellos anclados en el pasado o enfocados en el presente enfrentan mayores desafíos para avanzar. Este artículo explora cómo la relación con el tiempo define el progreso de las naciones, ilustrándolo con ejemplos concretos.

Como lo dijo Seneca: “No hay viento favorable para el que no sabe dónde va”

1. Sociedades Orientadas al Futuro: Inversión y Aceleración

Las naciones que proyectan su visión décadas adelante suelen exhibir un desarrollo rápido y sostenido. Su enfoque en metas a largo plazo las lleva a invertir en infraestructura, tecnología y capital humano, creando círculos virtuosos de crecimiento. Tienen una visión, saben donde quieren llegar y construyen el camino para llegar a la meta. Todas las decisiones, los planes están alineadas hacia el objetivo futuro.

• China: Hace 40 años era un país mucho más pobre que México Desde sus Planes Quinquenales hasta la iniciativa Made in China 2025, el país ha priorizado la industrialización, la inteligencia artificial, las energías renovables y la educación. En cuatro décadas, logró sacar a 800 millones de personas de la pobreza y convertirse en la segunda economía global. Las nuevas rutas de la seda es un plan de desarrollo con una visión a 50 años permite a China alcanzar un crecimiento económico, tecnológico, social rápido.
• Singapur: Tras su independencia en 1965, el gobierno con una visión a largo plazo, implementó políticas educativas rigurosas y atrajo inversión extranjera. Hoy, su PIB per cápita supera los $72,000 (Banco Mundial, 2022), respaldado por su apuesta a ser una de las mayores Smart Nation líder en digitalización.
• Corea del Sur: De ser un país devastado por la guerra en los años 50, donde había hambruna, se transformó en una potencia tecnológica gracias a conglomerados como Samsung y Hyundai, invirtiendo el 4,8% de su PIB en Investigación y Desarrollo (OCDE, 2023). Pero también como los demás países asiáticos con una visión a largo plazo.
• Dubai (EAU): Hace 40 años Dubai era un desierto con nómadas y camellos pero con su Visión 2021, anticipo el declive del petróleo diversificando su economía en el turismo de lujo, la logística y la Fintech, construyendo infraestructuras icónicas como el Burj Khalifa y apostando por ciudades inteligentes.

Estos países demuestran que una visión y una planificación a largo plazo enfoca a la gente hacía el objetivo a alcanzar, a ver hacia adelante, permite atraer capital financiero y humano, cerebros, genera empleos de alto valor y fomenta la innovación. Las nuevas tecnologías salen de los países que piensan e inventan el futuro.

2. Sociedades Orientadas al Presente: Consumo y Vulnerabilidad

Las naciones que priorizan el corto plazo suelen enfrentar ciclos de crecimiento frágiles y lentos. El enfoque en necesidades inmediatas, como subsidios o gasto público no estratégico, limita su capacidad para acumular capital y resistir crisis. Sin proyección no hay visión, sin visión no hay futuro, solo se vive y avanza al día. Mañana será otro día.

• Venezuela: Su dependencia histórica del petróleo (95% de sus exportaciones) y la falta de visión e inversión en otros sectores la dejaron vulnerable a la volatilidad de los precios del crudo. La hiperinflación (400% en 2023, según FMI) refleja una gestión económica reactiva, no planificada.
• Grecia: Tras la crisis de 2008, el país enfrentó una recesión prolongada debido a un alto gasto público en pensiones y salarios, sin reformas estructurales. Su deuda supera el 180% del PIB (Eurostat, 2023).
• Nigeria: Aunque es el mayor productor de petróleo de África, la corrupción y la falta de inversión en agricultura e industria han perpetuado la pobreza (63% de la población en 2023, según el Banco Mundial).

En estos casos, la falta de visión, de un plan, de planificación, de objetivos a largo plazo genera un desarrollo socioeconómico muy lento y una miopía financiera que conduce a deudas insostenibles a inversiones en proyectos que no corresponden a las necesidades futuras del país.

3. Sociedades Orientadas al Pasado: Ahorro y Estancamiento

Algunas culturas valoran la tradición y la preservación de su legado, lo que puede traducirse en aversión al riesgo, un miedo hacia lo desconocido es decir el futuro y preferencia por el ahorro sobre la inversión. Si bien esto genera estabilidad, puede ralentizar la adaptación a cambios globales.

Cuando la orientación hacia el pasado se vuelve un freno al desarrollo socioeconómico, suele ocurrir en países donde el apego a tradiciones, estructuras jerárquicas o sistemas de creencias obstaculizan la innovación, la igualdad de oportunidades o la adaptación a cambios globales. Estos son algunos ejemplos destacados, basados en estudios antropológicos, económicos y sociales:

Afganistán

• Tradiciones que frenan el desarrollo:
• Estructuras tribales y códigos de honor (Pashtunwali) que perpetúan conflictos y marginalizan a las mujeres.
• Educación limitada para niñas y resistencia a modelos educativos modernos bajo regímenes como el Talibán.
• Impacto socioeconómico: Alta tasa de analfabetismo (43% en adultos), dependencia de agricultura de subsistencia y falta de infraestructura básica.

 India (en ciertas regiones)

• Tradiciones que frenan el desarrollo:
• Sistema de castas, que limita movilidad social y acceso a empleos calificados para grupos marginados (Dalits).
• Prácticas como la dote y los matrimonios infantiles, que perpetúan desigualdades de género.
• Impacto socioeconómico: A pesar del crecimiento económico, el 20% de la población vive en pobreza extrema, especialmente en zonas rurales.

Guatemala

• Tradiciones que frenan el desarrollo:
• Marginalización de comunidades indígenas (40% de la población), con educación y salud precarias.
• Resistencia a reformas agrarias por élites que defienden estructuras coloniales.
• Impacto socioeconómico: Alta tasa de desnutrición infantil (47%) y desigualdad extrema (índice Gini: 48.3).

Estas sociedades muy orientadas hacia su pasado, en general perciben el futuro como un riesgo, algo que no se puede controlar justamente por ser el futuro que aún no llego. Muchos de estos países tienen una larga historia y el pasado se volvió el periodo más importante. Estos países enfrentan el dilema de equilibrar identidad cultural con la necesidad de innovar. Los dos no son incompatibles, pero es un ejercicio difícil de manejar.

Factores clave que vinculan tradición y subdesarrollo y que dificultan ir hacia adelante:

1. Sistemas jerárquicos rígidos: Castas, tribus o monarquías que concentran poder y recursos.
2. Religión instrumentalizada: Usada para justificar desigualdades o resistir cambios (ej.: prohibición de intereses bancarios en países islámicos sin alternativas viables).
3. Género y exclusión: Tradiciones que limitan educación o participación económica de mujeres.
4. Resistencia a la tecnología: Por temor a perder identidad cultural (ej.: comunidades agrícolas que rechazan innovaciones).

Dicho eso, la tradición no es inherentemente negativa; muchas culturas integran pasado y progreso (ej.: Japón). El problema surge cuando la inflexibilidad impide adaptarse a desafíos como globalización, cambio climático, nuevas tecnologías o derechos humanos. Países como Arabia Saudita o India muestran que es posible reformar tradiciones sin perder identidad, pero requiere voluntad política y diálogo social.

4. Tiempo y Dinero: ¿Ahorrar, Gastar o Invertir?

La relación con el tiempo define también la actitud hacia el dinero:

• Futuro: En los países que se proyectan, se prioriza la inversión (ej: Corea del Sur destinó $19 mil millones a semiconductores en 2023).
• Presente: En los países que viven el momento presente, predomina el gasto en consumo inmediato (ej: Venezuela subsidia gasolina en lugar de diversificar su economía).
• Pasado: Y en los países que se refugian en su pasado, el ahorro busca seguridad, pero sin canales de inversión eficientes (ej: Japón tiene $15 billones en ahorros domésticos, pero baja inflación limita su circulación).

Conclusión: El Tiempo como Recurso Estratégico

La forma en que una sociedad gestiona su tiempo ya sea anclada en el pasado, atrapada en el presente o proyectada hacia el futuro determina su trayectoria socioeconómica. Países como Singapur o China muestran que la visión a largo plazo atrae prosperidad rápida, mientras que otros, como Venezuela o Grecia, ilustran los riesgos de la miopía financiera y de inversión. Y otros países como Afganistán se quedaron bloqueados en su pasado, estancados el riesgo es de acumular años, décadas, siglos de retraso socioeconómico.

En un mundo globalizado, donde la innovación, la tecnología acelera el cambio, la capacidad de proyectarse hacia adelante se convierte en el principal activo de las naciones. Como dijo el economista John Maynard Keynes: "La dificultad no radica en desarrollar ideas nuevas, sino en escapar de las viejas". Escapar del tiempo, en este caso, podría ser la clave del progreso.

¿Y en México como estamos?

México: Un País en Transición entre Pasado, Presente y Futuro

México, con su compleja mezcla de tradición, desafíos inmediatos y aspiraciones de modernidad, ofrece un caso fascinante para analizar su relación con el tiempo y cómo esta influye en su desarrollo socioeconómico. A diferencia de países claramente orientados al futuro (como Singapur) o al pasado (como Afganistán), México oscila entre la nostalgia del pasado, pero también la obligación de resolver urgencias del presente y esbozar proyectos a largo plazo pero que la urgencia del momento presente acaba por arruinar, lo que genera un desarrollo desigual pero con potencial significativo.

1. Iniciativas Futuristas: Semillas de Progreso

Claramente el tiempo más complicado de administrar en México es el futuro. En México no hay, o muy poca visión a futuro, lo que genera como consecuencia que hay intentos de planificación pero el entorno profesional mexicano es tan inestable, flexible, imprevisible, que cuando hay un poco de planificación la probabilidad que esa se realice como los planes lo indican, es muy baja.

Por eso cuando preparo directivos expatriados europeos que llegan a México desde países donde la planificación es el punto de partida para todo, les explico que una de las grandes cualidades que hay que tener para sobrevivir profesionalmente a México es la capacidad a administrar la incertidumbre, porque estamos de manera permanente en la incertidumbre, todo puede cambiar a todo momento. Para un Alemán, un Francés, un Holandés, un Inglés, es muy difícil no poder prever, anticipar. Funcionar al día no es parte del ADN Europeo. Los Mexicanos administran muy bien esa incertidumbre porque nacieron en este contexto y muchas veces ni se dan cuenta que están en la incertidumbre permanente.

En los últimos años, México ha impulsado estrategias que apuntan a una visión de futuro, aunque con resultados dispares:

• Nearshoring y manufactura avanzada: La relocalización de empresas debido a tensiones geopolíticas entre Estados Unidos y China, ha posicionado a México como un hub manufacturero. En 2023, recibió $32.1 mil millones en IED, el mayor monto en una década (Secretaría de Economía). Proyectos como la planta de Tesla en Nuevo León y la expansión de BMW en San Luis Potosí reflejan una apuesta por la electromovilidad.

Pero la falta de proyección, de visión no permitieron anticipar cambios drásticos, pero si conocidos y previsibles, como la llegada del señor Donald Trump al poder en Estados Unidos que cambio las reglas del juego y al final lo que todos consideraban como un hecho, acabo beneficiando más al Estado de Texas que a México.

• Energías renovables: Oaxaca alberga uno de los mayores complejos eólicos de América Latina, con una capacidad de 2.5 GW. Aunque el 31% de la electricidad proviene de fuentes limpias (SENER, 2023), la dependencia del petróleo (Pemex aporta el 5% del PIB) sigue siendo un lastre. Soñar que Pemex recuperará la gloria pasada de los años 70, se quedará en los sueños, pero es la visión hacia el pasado que predomina, no hacia el futuro. El declive del petróleo que Dubai anticipo hace 40 años, México aún no lo ve.
• Infraestructura emblemática: El Tren Maya, aunque polémico, busca integrar económicamente el sureste y potenciar el turismo (sector que aporta el 8.7% del PIB). Pero el proyecto que se realizó sin un plan serio, ni estudios de factibilidad, de mercado, medioambiental, solo se realizó porque el Presidente lo quería, sigue y seguirá siendo un proyecto no rentable durante muchos años.

Estos esfuerzos muestran intentos por proyectarse, también de diversificar la economía y atraer inversión, pero un proyecto sin un plan, una visión, un porque y un cómo, no generará los resultados deseados.

De hecho les recuerdo el ciclo de vida y las 5 fases de la gestión de proyecto: 1era fase: inicio, 2da fase: planificación, 3era fase: ejecución, 4ta fase: supervisión y 5ta fase: cierre. En México en muchos proyectos hay un inicio, la ejecución y el cierre (con retraso). Falta la planificación y una supervisión seria.

2. Atrapado en el Presente: Informalidad y Desigualdad

México enfrenta desafíos estructurales que lo anclan en el corto plazo, es decir la economía de la sobrevivencia:

• Economía informal: El 58% de la población trabaja en informalidad (INEGI, 2023), lo que limita la recaudación fiscal y el acceso a créditos para inversión productiva.
• Pobreza y seguridad: El 60.5% de la población vive en pobreza (CONEVAL, 2022), y la violencia (40,000 homicidios por año) desincentiva la inversión. Esto genera un círculo vicioso: las familias priorizan el gasto en necesidades básicas sobre el ahorro o educación.
• Dependencia de remesas: En 2023, recibió $63.3 mil millones en remesas (Banco de México), fondos que sostienen el consumo inmediato pero no se canalizan hacia proyectos de desarrollo.

Estos factores reflejan una sociedad que, por necesidad, opera en modo de supervivencia, dificultando la planificación a largo plazo.

3. Raíces en el Pasado: Tradición vs. Innovación

Los Mexicanos viven el presente tratando de mantener las cosas como siempre fueron, es decir viendo hacia el pasado.

La cultura mexicana valora profundamente su herencia histórica y cultural, lo que tiene ventajas y desventajas económicas:

• Turismo cultural: Ciudades coloniales, Estados como Oaxaca, Yucatán o Chiapas, sitios arqueológicos, capitalizan su legado prehispánico y colonial, atrayendo 38 millones de turistas en 2023. Sin embargo, este enfoque a veces descuida la modernización de otros sectores.
• Resistencia al cambio: Querer mantener las cosas como siempre fueron, mantener las tradiciones ancestrales puede tener un lado negativo, generar una resistencia al cambio. Las tradiciones mexicanas son bonitas y es lo que nos enamora de México, pero hay países que saben muy bien manejar de igual manera el lado tradicional de su cultura pero también invertir en el futuro del país como los países asiáticos que vimos más arriba, y los que solo manejan el pasado dando la espalda al futuro. En este caso, muchos países Africanos pero México tiende a estar en esa situación. El peso del pasado es tan fuerte que es difícil de avanzar rápido hacia el futuro.
• Agricultura tradicional: El 13% del PIB depende del sector agrícola, pero solo el 20% usa tecnología avanzada (FAO, 2023), lo que limita su competitividad y productividad frente a potencias como Estados Unidos.

4. Tiempo y Dinero en México: ¿Dónde Está el Balance?

La relación con el dinero en México es un reflejo de su dualidad temporal:

• Ahorro precautorio: Las familias ahorran el 15% de sus ingresos (Banco Mundial), pero principalmente en efectivo o bienes tangibles (terrenos, ganado), no en instrumentos financieros que generen crecimiento.
• Inversión extranjera vs. local: Mientras empresas globales apuestan por manufactura avanzada, la inversión privada local es baja (19% del PIB vs. 25% en Corea del Sur). Y esto esta a punto de empeorar si el señor Trump decide imponer sus 25% de aranceles a las exportaciones mexicanas.
• Gasto público cortoplacista: Programas sociales como Pensión para Adultos Mayores alivian pobreza inmediata, pero sin reformas educativas o fiscales profundas (el gasto en educación es solo el 3.3% del PIB, frente al 4.8% de la OCDE).

Conclusión: Un Futuro por Construir

México no encaja perfectamente en ninguna categoría temporal: avanza hacia el futuro con proyectos de infraestructura y Nearshoring, pero tropieza con los fantasmas del presente (desigualdad, violencia) y la nostalgia del pasado (nacionalismo económico). Para acelerar su desarrollo, requiere:

1. Políticas de Estado, no de gobierno: Continuar proyectos estratégicos más allá de ciclos políticos.
2. Formalizar la economía: Integrar a los 32 millones de informales al sector formal y al sistema financiero y productivo.
3. Invertir en capital humano: Mejorar educación técnica y acceso a tecnología.

Cuando era estudiante en Economía aplicada a las economías Latinoamericanas en el Instituto de los Altos Estudios de America Latina de la Universidad de la Sorbona en París, eso hace 40 años, el historiador mexicano Lorenzo Meyer comentaba: “México es un país de contrastes, pero su mayor desafío es convertir su potencial en realidad”. 40 años después podríamos decir lo mismo. Aún no salió el potencial.

Si México logra equilibrar su orgullo histórico con una visión audaz del mañana, podría emular a países como Corea del Sur, que pasaron de la pobreza a la innovación en unas 4 décadas. El tiempo, literalmente, está en nuestras manos.

La gran tristeza de México es que es un país de mucha riqueza pero lleno de gente pobre. Entre otros factores su visión cortoplacista con una orientación hacia el pasado no ayuda a un desarrollo, un crecimiento rápido.

HOW TO CHOOSE AN INTERCULTURAL MANAGEMENT CONSULTANT/COACH?

 By Olivier Soumah-Mis CEO of Olivier Soumah-Mis Services

Explaining a culture to an expatriate and his or her family is not easy because a lot of information has to be transmitted in a very short time. Explaining the complexity of the Mexican culture, for example, in 8 or 16 hours, is a great challenge.

We prepare executives/managers who have to understand the society in which they are going to live, understand the country in its political specificities and its economic environment, to make good strategic decisions, understand the new social norms in the country and the city where they are going to live and finally, adapt their leadership, their management, their communication to the local reality, if they want to succeed in their mission, it is a real challenge.

Intercultural management is a discipline that requires the intercultural consultant/coach to have multidisciplinary knowledge. To understand a culture, it is necessary to approach it under several facets:

1-Social Sciences:

History: It allows to go to the roots of behaviors, ways of thinking, beliefs. History answers the question: Why are they the way they are? This is valid for any country. To understand the Japanese, you have to know a bit of their history.

Anthropology: It studies humanity from a holistic perspective, its present and past societies, as well as the various cultures and forms of organization and social interaction it has created.

Sociology: To understand a culture is to understand how society, as a group, functions. Sociology gives us answers to the functioning of any society.

Psychosociology: It is the discipline that studies, analyzes and intervenes in the processes of human interaction and communication, studies the individual and his behavior within a social context.

Cognitive psychology: Investigates internal mental processes, such as problem solving, memory, learning and language.

Ideally the good intercultural consultant/coach should have knowledge of all these disciplines about a particular culture. If he has them then he has a very good basis to make an expatriate understand how the culture of the expatriate country works from the roots.

 But it is not enough.

2- At the country level:

You must also explain how the country works at a political and economic level. Convey to the expatriate the subtleties of local political life and the state of the economy. This information allows the expatriate CEO/Manager to understand the general context of the country and thus make better decisions.

But it does not stop there:

3-At the corporate level:

The expatriate managers we prepare are very experienced people, but their big challenge, every time they change country, is to adapt their leadership/management to the local culture. So, the role of the consultant/coach is to transmit the “know how” of cultural adaptation in the chosen country on these issues.

Once the expatriate has the basics that are the social sciences of the country, plus the reality of the political and economic life and finally knowing how to adapt his leadership and management, this expatriate will strongly optimize the success of his mission of development of the local subsidiary by a deep knowledge and understanding of the local culture.

So how to choose a consultant/coach specialized in intercultural management?

Cultural training cannot be a series of anecdotes that the consultant/coach would have experienced. Anecdotes only serve to set the mood of the seminar. Intercultural management is a discipline that is learned in business schools in Europe and the United States, with its concepts, rules and norms. In these countries you can study for a Masters in Intercultural Management.

Clearly contained in what I wrote above, consultants who tell you that they can prepare their expatriates in any country in the world, are charlatans even if they use the studies, the matrices that put each culture in boxes, such as the studies of Geert Hofstede or Fons Trompenaars or Erin Meyer. To teach in a business school may be enough but to prepare a CEO, an executive of a multinational who will lead 500 people locally, or more, who will have to negotiate with local customers, perhaps according to their business, be in contact with senior officials of the country, it will not be enough, and it is not serious. I would even say it is intellectual dishonesty.

This consultant will not be able to answer very precisely the very specific questions that the CEO will ask him.

How to explain to a CEO how to work, how to negotiate, how to lead, how to communicate with Vietnamese if the consultant has never lived and worked in Vietnam?

The knowledge acquired by reading is not enough at these professional and hierarchical levels. You speak well of what you have experienced.

The good intercultural consultant/coach is a person who knows very well his culture of origin and that of his country of specialization.

Another important point is that in order to understand what an expatriate goes through; you must be an expatriate yourself. We will be able to support the expatriate more easily if we know what the stages of cultural adaptation are and above all to have lived them with our guts, it is essential to have made the journey before. To have experienced the fears, frustrations, misunderstandings, misinterpretations and their consequences that all expatriates experience at the beginning.

The international dimension is something that is lived with the guts, the credibility and quality of the intercultural consultant/coach also depends on his/her international experience.

The characteristics of the consultants/coaches who collaborate with the Olivier Soumah-Mis consulting firm:

• There is no international certification in Intercultural Management, but after 33 years of experience preparing thousands of expatriates, we have developed our own certification. Our consultants followed this certification so that we all work under the same standards, norms and quality.
• All have a minimum of 10 years of international professional experience.
• They are native speakers or are or were expatriates in their country of expertise.
• They all speak the language of their country of specialization: We prepare Japanese managers of Nissan to the Mexican culture but in Japanese.
• Speaking of our team of interculturalists in Mexico, most of them have more than 20 years in Mexico and are married to a Mexican.

What we sell and transmit to expatriates and their families is our knowledge of the country, its culture, its gastronomy, its traditions, its political, social and economic life and our experience of having worked, negotiated, led, communicated with colleagues, clients, partners, local suppliers.

We are not a Relocation or international moving company that has integrated cultural preparation services for expatriates, without being specialists. Our core business, our difference and our strength are to be true specialists in intercultural management and the only ones in Mexico.

LES ÉCOLES DE COMMERCE ET LES MULTINATIONALES SE TROMPENT SUR LEUR MANAGEMENT/LEADERSHIP

Elles enseignent et mettent en œuvre un management et un leadership qui ne leur correspondent pas culturellement.

Par Olivier Soumah-Mis spécialiste en management interculturel

Le management enseigné dans les business Schools du monde entier et mis en œuvre dans les plus grandes entreprises mondiales a été conçu et théorisé par les plus grands gourous américains du management, dans les plus grandes universités américaines, puis mondialisé à travers de livres, de conférences et d’échanges universitaires.

Ce management et ce leadership sont parfaitement adaptés à la culture américaine, qui est libérale, individualiste, axée sur les résultats et soucieuse du temps.

Le problème se pose lorsque d'autres écoles/universités d'autres pays et cultures et d'autres entreprises que les américaines enseignent ces théories dans des contextes culturels différents.

Beaucoup pensent que si cela fonctionne aux États-Unis, la première puissance mondiale, nous devrions suivre leur exemple. Ils pensent que le management est universel, et ils ont tort, ce n'est pas le cas. Si on sort ces théories de leur contexte culturel, alors les résultats attendus ne correspondront pas aux résultats escomptés, ils ne sont pas optimisés, ils peuvent même générer des problèmes dans les équipes, dans les entreprises. C'est ce qui se passe réellement dans les entreprises.

Par exemple, pour motiver une équipe de vente aux Etats-Unis, il faut challenger les vendeurs, c'est-à-dire individualiser le bonus, celui qui gagnera ce bonus sera celui qui fera les meilleures ventes. Dans un contexte culturel individualiste ou ce qui prime est le résultat, cela fonctionne, tout le monde sera motivé et applaudira le meilleur à l'annonce des résultats, en pensant qu'au prochain trimestre, ce sera son tour.

Si vous gérez vos équipes de la même manière, mais dans une culture plus communautaire, vous briserez les liens existants entre les membres de l'équipe, chacun se protègera des autres, ils ne partageront pas les informations, vous aurez détruit l'esprit d'équipe.

Autre exemple, il y a des pays comme le Mexique où les relations sont capitales pour développer son business. Dans d'autres pays, l'accent n'est pas tant mis sur la relation que sur le produit ou le service, comme c'est le cas en Allemagne. Dans un pays comme le Mexique, le vendeur est tout aussi important, sinon plus, que le produit qu'il vend. Un client peut dire : « Nous travaillons avec le fournisseur Pérez SA de CV parce que j'aime beaucoup Juan (le vendeur). En Allemagne, Hans (le client allemand) n'aime peut-être pas Juan, mais il a le meilleur produit, nous travaillerons avec lui. Certains pays mettent l'accent sur la relation, d'autres sur le produit. Dans un pays comme le Mexique, la personne est plus importante que le temps, les tâches, les résultats, l'agenda.

Parler du temps, comment appliquer le concept anglo-saxon du temps dans les cultures latines, moyen-orientales, africaines et certaines cultures asiatiques. Le fameux « Time is Money ». Ce concept n'existe pas dans ces régions, le temps n'est pas de l'argent, le temps est abondant alors que dans les pays angloxason, le temps est compté. Dans les pays émergents, ce que nous ne pouvons pas faire aujourd'hui, nous le ferons demain ou la semaine prochaine ou quand nous le pourrons, si Dieu le veut. « in shallah ! Qui peut me dire précisément quand on est au Mexique ce que veut dire, « Ahorita » ? En Afrique, ils ont un dicton que j'aime beaucoup, ils disent en s'adressant aux Occidentaux : « Vous, vous avez les montres, nous, nous avons le temps ».

Vous en voulez plus ? Dans les pays d'Europe du Nord, la relation au pouvoir est très plate, il y a un chef d'équipe, mais chaque membre de l'équipe peut questionner le chef, lui dire qu'il a tort, par exemple. Le leadership du chef sera très participatif avec les membres de son équipe. La relation entre le chef et l'équipe sera « Bottom up ».

Dans beaucoup d'autres pays latins, au Moyen-Orient, en Afrique, au Japon, la relation au pouvoir est très forte, le chef, parce que dans ces pays il est plus chef que de leader, il est très autoritaire, il décide seul dans son bureau, le subordonné ne décide pas, ne prend pas d'initiatives, c'est un exécutant, la relation patron/subordonné est « top down ».

Je pourrais multiplier les exemples de ce type.

Essayer de mettre en œuvre un management et un leadership en dehors de leur contexte culturel est une folie, cela ne peut pas fonctionner, ou très mal. Cela génère des frustrations, de l'agacement, de la colère et des démissions dans les entreprises. C'est comme essayer d'imposer aux Mexicains de se comporter, de réagir, de penser comme les Japonais. C'est tout simplement impossible.

Il n'y a pas un management, il n'y a pas un leadership, il y a plusieurs managements et leaderships possibles. Lorsque les entreprises mettent en œuvre un management/leadership, une culture d’entreprise qui correspondent réellement à leur réalité culturelle, alors elles obtiennent un bien meilleur environnement de travail, des résultats financiers en hausse, des équipes plus efficaces et des employés plus motivés, une meilleure qualité dans tous les domaines, des clients plus satisfaits, un meilleur attrait et une meilleure rétention des talents.

La solution ? Le management interculturel. Ne croyez pas que nous sommes américains, nous ne le sommes pas. Le point de départ est de se poser la question : « Qui sommes-nous culturellement ? » À partir des réponses à cette question, nous pouvons commencer à concevoir un modèle de management qui nous correspond et qui nous rendra beaucoup plus efficaces. Qu'en pensez-vous ?

Avez-vous besoin d'aide pour trouver le management/leadership qui vous corresponds ? Nous sommes là pour vous aider à le trouver.

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS Y LAS MULTINACIONALES ESTAN EQUIVOCADAS EN SU MANAGEMENT Y LIDERAZGO

 Enseñan e implementan un management y liderazgo que culturalmente no les corresponde.

Por Olivier Soumah-Mis especialista del Management Intercultural

El management enseñado en las business Schools del mundo e implementado en las más grandes empresas globales, fue pensado y teorizado por los más grandes gurús Estadounidenses del management, en las más grandes universidades de este país y después globalizado por el medio de libros, conferencias e intercambios universitarios.

Este management y derivado el liderazgo esta perfectamente adaptado a la cultura estadounidense, liberal, individualista, enfocada en los resultados y con el tiempo contado.

El problema es cuando otras escuelas/universidades de otros países, de otras culturas y otras empresas que las estadounidense enseñan y para las empresas implementan, tal cual, estas teorías en otros contextos culturales.

Muchos piensan que si funciona en Estados Unidos, primera potencia mundial, debemos seguir su ejemplo. Piensan que el management es universal, y se equivocan, no lo es. Sacando estas teorías de su contexto cultural, entonces los resultados esperados no llegan, no son los mismos, no están optimizados, hasta pueden generar problemas en los equipos, en las empresas. Es lo que realmente pasa en las empresas.

Por ejemplo, para motivar un equipo de ventas en Estados Unidos, hay que retar a los vendedores, es decir, individualizar el premio, el que ganará el premio será el que realizará las mejores ventas. En un contexto cultural individualista eso funciona, todos estarán motivados y aplaudirán al mejor cuando se anunciaran los resultados, todos pensando que en el próximo trimestre les tocará a ellos.

Si manejan sus equipos así, pero en una cultura más bien comunitaria, van a romper los lazos existentes entre los miembros del equipo, todos se cuidarán de los demás, no compartirán la información, habrán destruido el espíritu de equipo.

Otro ejemplo, hay países como México donde las relaciones son capitales para desarrollar un negocio. Y otros países donde el enfoque no es tanto la persona pero el producto/servicio como en Alemania. En un país como México, el vendedor es igual de importante, si no es más, que le producto que vende. Un cliente puede decir: “Trabajamos con el proveedor Pérez SA de CV porque me cae muy bien Juan (el vendedor). En Alemania quizás Juan le cae muy mal a Hans (el cliente Alemán) pero tiene el mejor producto, trabajaremos con él. Hay países enfocados en la relación otros en el producto. En un país como México, la persona es más importante, que el tiempo, que las tareas, que los resultados, que la agenda.

Hablando del tiempo, como aplicar el concepto del tiempo anglosajón en culturas Latinas, de Medio Oriente, Africanas y ciertos países Asiáticos. El famoso “Time is Money”. Este concepto no existe en las regiones citadas, el tiempo no es dinero, tiempo hay de sobra, lo que no pudimos hacer hoy, no importa lo haremos mañana o la semana próxima o cuando se podrá, si Dios quiere. "in shallah"!!! Quien me puede decir precisamente cuando es en México, Ahorita??? En África tienen un dicho que me gusta mucho, dicen hablando a los Occidentales: “Ustedes tienen los relojes, nosotros tenemos el tiempo”.

¿Quieren más? En los países de Europa del Norte la relación al poder es muy plana, hay un líder de equipo, pero cada miembro del equipo puede cuestionar al líder, decirle que se equivoca, por ejemplo. El liderazgo del líder va a ser muy participativo con los miembros de su equipo. La relación líder/equipo va a ser “bottom Up”.

En muchos otros países Latinos, Medio Oriente, África, Japón, la relación al poder es muy fuerte, el jefe, porque en estos países es más un jefe que un líder es muy autoritario, el decide solo en su oficina, el subordinado no decide, no toma iniciativas, es un ejecutante, la relación jefe/subordinado es “Top Down”.

Podría desarrollar un sinfín de ejemplos así.

Tratar de implementar un management y liderazgo salido de su contexto cultural es una locura, no puede funcionar o muy mal. Eso genera las frustraciones, las molestias, los enojos, las renuncias en las empresas. Es como querer imponer a Mexicanos de comportarse, reaccionar, pensar cómo son los Japoneses. Simplemente es imposible.

No hay un management, no hay un liderazgo, hay muchos management y liderazgos posibles. Cuando las empresas implementarán un management/liderazgo que corresponda realmente a su realidad cultural, entonces obtendrán un clima laboral mucho mejor, resultados financieros a la alza, equipos más eficientes y empleados más motivados, una mejor calidad en todo, clientes más satisfechos, una mayor atracción y retención del talento.

¿La solución? El Management Intercultural. No hacerse creer que somos Estadounidenses, no lo somos. El punto de partida es hacerse la pregunta: “¿Culturalmente quiénes somos?” A partir de las respuestas a esa pregunta, podremos empezar a diseñar un modelo de management que nos corresponda y que nos volverá mucho más eficientes. ¿Ustedes que opinan?

¿Necesitan ayuda para encontrar el management/liderazgo que les corresponde? Aquí estamos para servirle.

ÊTRE MEXICAIN Pourquoi les Mexicains sont-ils comme ils sont ? Un regard sur l'histoire, la psychologie, la psychosociologie et les neurosciences.

Par Olivier Soumah-Mis Cultural Coach, spécialiste de la culture mexicaine

L'identité culturelle du Mexique est une mosaïque complexe et fascinante, tissée à travers des siècles d'histoire, de conquête, de résistance et de transformation. Pour comprendre pourquoi les Mexicains sont ce qu'ils sont, il faut se plonger dans leur passé, analyser les processus psychologiques collectifs et explorer des concepts tels que la mémoire traumatique et dissociative du Mexicain, qui ont laissé des traces profondes dans leur façon d'être.

La conquête espagnole (1519-1521) n'a pas seulement été une invasion physique, mais aussi un effondrement des cosmovisions du monde. La destruction de Tenochtitlán (capitale Aztèque) et l'imposition d'un système colonial ont généré un traumatisme historique qui a imprégné l'identité. Selon le psychanalyste Ignacio Martín-Baró, les peuples soumis, développent une mémoire traumatique qui se transmet de génération en génération et se manifeste par une méfiance vis-à-vis de l'extérieur et une identité fragmentée (le métissage comme symbole de cette dualité).

L'indépendance (1810) et la révolution (1910) ont cherché à guérir ces blessures, mais elles ont répété les schémas de violence, renforçant une culture de résistance et d'adaptation. Les Mexicains, comme l'a écrit Octavio Paz dans Le labyrinthe de la solitude, sont porteurs d'un « complexe d'orphelin » : le sentiment de ne pas appartenir pleinement à leurs racines indigènes ni au projet européen.

Le patrimoine historique : un héritage contrasté

L'histoire du Mexique est marquée par des événements traumatisants qui ont façonné son identité culturelle. De la conquête espagnole au XVIe siècle, qui a entraîné la destruction des civilisations préhispaniques, à la colonisation et à l'imposition d'un nouveau système socioculturel, religieux et économique, ces événements ont provoqué une rupture dans la mémoire collective. Le mélange forcé des indigènes et des Espagnols a donné naissance au métissage, mais un métissage dysfonctionnel, élément central de l'identité mexicaine, mais aussi rappel constant d'un passé violent et inégalitaire.

L'indépendance du Mexique et la révolution mexicaine ont été des tentatives de redéfinir la nation et de retrouver une identité propre. Toutefois, ces processus ont également été marqués par des conflits internes, des trahisons et des luttes de pouvoir, qui ont renforcé le sentiment de méfiance à l'égard des autorités et la tendance à la résilience comme mécanisme de survie.

Mémoire traumatique et dissociative : le poids du passé

D'un point de vue psychologique, la mémoire traumatique joue un rôle crucial dans la configuration de l'identité mexicaine. La conquête, la colonisation et d'autres événements violents comme l'indépendance et la révolution ont laissé une empreinte profonde dans l'inconscient collectif. La mémoire traumatique désigne la manière dont les groupes conservent le souvenir d'événements douloureux qui, bien que n'étant pas conscients, influencent leurs comportements et leurs attitudes. Cette mémoire traumatique se transmet de génération en génération et reste dans l'inconscient collectif.

Dans le cas du Mexique, cette mémoire se manifeste par une dualité constante : d'un côté, il y a une profonde fierté des racines indigènes et de la richesse culturelle ; de l'autre, il y a une intériorisation de l'infériorité imposée par la colonisation. Cette dualité peut conduire à ce qu'on appelle en psychosociologie la dissociation, un mécanisme de défense qui permet aux individus ou aux groupes de se séparer mentalement d'expériences trop douloureuses pour être traitées consciemment.

Cette dualité a donné naissance à une culture nationale pleine de paradoxes, par exemple : les Mexicains sont des gens très amicaux et chaleureux, toujours prêts à « donner un coup de main », mais dans le même temps nous vivons dans un pays extrêmement violent ; un autre exemple, les Mexicains sont très sociables, mais en même temps très timides, comme le dit Octavio Paz dans son livre le labyrinthe de la solitude : « Le Mexicain est à la recherche de l'anonymat, de se dissoudre dans le social, pour se dissoudre dans le “nous” fluctuant et impersonnel ». « Le Mexicain est toujours loin, loin du monde et des autres, loin de lui-même » Octavio Paz. Le Mexique est un pays d'apparences et il faut faire très attention à ces apparences, qui peuvent être à l’opposé de la réalité.

Autre exemple, l'humour mexicain, connu pour son esprit et son sarcasme, peut être interprété comme une forme de dissociation. Grâce aux plaisanteries et aux moqueries, les Mexicains ont trouvé un moyen de faire face à l'adversité et à la douleur, transformant le tragique en quelque chose de gérable, voire d'amusant.

Face à la douleur accumulée des événements historiques, la psyché collective a développé des mécanismes de défense :

Dissociation : Séparer les émotions des expériences traumatisantes afin de survivre.

Exemples :

L'humour noir (comme les albures : Humour à double sens ou les calaveritas littéraires : petits poèmes satiriques et humoristiques) transforment le tragique en rire, une ressource psychosociale pour gérer l'impuissance.

Le fatalisme (« Tant pis, c'est la vie, c’est comme ça, si Dieu le veut ») reflète une intériorisation de l'incertitude historique.

Les rituels comme catharsis : le jour des morts ne rend pas seulement hommage aux défunts, il permet aussi un dialogue symbolique avec la mort, domestiquant la peur par la célébration.

En réalité, les Mexicains ne sont pas noirs ou blancs, ils sont noirs ET blancs et il n'y a pas de gris, tout est extrême au Mexique. Le bon comme le mauvais.

La famille et la communauté : un refuge émotionnel

Dans le domaine psychosocial, la famille et la communauté jouent un rôle central dans la culture mexicaine.

Face à un passé marqué par l'incertitude et la violence, la famille est devenue un refuge affectif et un espace de résistance. Les liens familiaux sont extrêmement forts et la loyauté envers les proches est une valeur fondamentale. Mais la double personnalité du Mexicain fait qu'il a des liens familiaux forts, avec sa femme par exemple, mais qu'en même temps il peut facilement la tromper.

Les liens étroits avec les êtres chers se reflètent dans des célébrations telles que le jour des morts, où l'on honore les ancêtres et où l'on maintient le lien avec les personnes décédées.

En outre, le sens de la communauté est essentiel pour comprendre l'identité mexicaine. Les festivals, les traditions et les rituels collectifs sont des espaces où les liens sociaux sont renforcés et où l'appartenance à un groupe est réaffirmée. Ces pratiques permettent non seulement de préserver la culture, mais aussi de faire face collectivement à l'adversité.

La famille et le voisinage fonctionnent comme des réseaux de soutien émotionnel. Dans un pays où les institutions publiques sont faibles, la solidarité communautaire se substitue à l'État. C'est ce qui explique des phénomènes tels que

La foi religieuse syncrétique : le culte de la Vierge de Guadalupe fusionne les symboles catholiques avec la déesse Aztèque Tonantzin, créant ainsi un espace spirituel de réconciliation.

L'art comme thérapie sociale : Des muralistes comme Rivera et Siqueiros ont utilisé l'art pour retraiter la violence révolutionnaire, transformant le traumatisme en un récit national.

Résilience et créativité : la force de la mexicanité

Malgré les traumatismes historiques, les Mexicains ont fait preuve d'une extraordinaire capacité à se réinventer et à trouver la beauté au milieu du chaos. La créativité culturelle, qu'il s'agisse de musique, de littérature, de gastronomie ou d'art populaire, est l'expression de cette résilience. Frida Kahlo, Diego Rivera, Octavio Paz et bien d'autres artistes ont exploré dans leurs œuvres les contradictions et les complexités de l'identité mexicaine, transformant la douleur en art.

Aujourd'hui, des phénomènes tels que la migration ou la guerre contre les cartels de drogue réactivent d'anciens traumatismes. La disparition forcée, par exemple, évoque les pertes massives de la Conquête, générant une mémoire dissociative où la douleur se tait mais ne disparaît pas. Cependant, des mouvements comme celui d'Ayotzinapa témoignent d'une résilience active : la société réclame justice et rejette l'héritage de l'impunité.

En conclusion, l'identité culturelle des Mexicains est le résultat d'un processus historique plein de contrastes, de traumatismes et de dépassement. Les mémoires traumatiques et dissociatives ont influencé leur manière d'appréhender le passé et le présent, mais ont également donné naissance à une culture riche, diverse et nuancée. Grâce à la famille, à la communauté et à la créativité, les Mexicains ont trouvé des moyens de « guérir » et de célébrer leur histoire, construisant ainsi une identité unique au monde.

Si je devais expliquer en une phrase ce que sont les Mexicains au-delà des apparences, je ne pourrais pas faire mieux que le titre de la célèbre œuvre d'Octavio Paz : « Le labyrinthe de la solitude ». Ce titre dit tout et c'est une véritable œuvre d'art. 

SER MEXICANO ¿Por qué los mexicanos son como son? Una mirada desde la historia, la psicología, la psicosociología y las neurociencias.

 Por Olivier Soumah-Mis Coach cultural, especialista de la cultura Mexicana

La identidad cultural de México es un mosaico complejo y fascinante, tejido a lo largo de siglos de historia, conquistas, resistencias y transformaciones. Para entender por qué los mexicanos son como son, es necesario adentrarse en su pasado, analizar los procesos psicológicos colectivos y explorar conceptos como la memoria traumática y disociativa del Mexicano, que han dejado huellas profundas en su forma de ser.

La conquista española (1519–1521) no fue solo una invasión física, sino un colapso de cosmovisiones. La destrucción de Tenochtitlán y la imposición de un sistema colonial generaron un trauma histórico que permeó la identidad. Según el psicoanalista Ignacio Martín-Baró, los pueblos sometidos desarrollan una memoria traumática que se transmite generacionalmente, manifestándose en desconfianza hacia lo externo y una identidad fragmentada (mestizaje como símbolo de esta dualidad).

La Independencia (1810) y la Revolución (1910) buscaron sanar estas heridas, pero repitieron patrones de violencia, reforzando una cultura de resistencia y adaptación. El mexicano, como escribió Octavio Paz en El laberinto de la soledad, carga con un "complejo de orfandad": una sensación de no pertenecer del todo a sus raíces indígenas ni al proyecto europeo.

La herencia histórica: un legado de contrastes

La historia de México está marcada por eventos traumáticos que han moldeado su identidad cultural. Desde la conquista española en el siglo XVI, que implicó la destrucción de las civilizaciones prehispánicas, hasta la colonización y la imposición de un nuevo sistema social, religioso y económico, estos eventos generaron una ruptura en la memoria colectiva. La mezcla forzada entre indígenas y españoles dio origen al mestizaje, pero un mestizaje disfuncional, un elemento central de la identidad mexicana, pero también un recordatorio constante de un pasado violento y desigual.

La Independencia de México y la Revolución Mexicana fueron intentos de redefinir la nación y recuperar una identidad propia. Sin embargo, estos procesos también estuvieron llenos de conflictos internos, traiciones y luchas de poder, lo que reforzó una sensación de desconfianza hacia las autoridades y una tendencia a la resiliencia como mecanismo de supervivencia.

Memoria traumática y disociativa: el peso del pasado

Desde una perspectiva psicológica, la memoria traumática juega un papel crucial en la configuración de la identidad mexicana. La conquista, la colonización y otros eventos violentos como la independencia y la revolución han dejado una huella profunda en el inconsciente colectivo. La memoria traumática se refiere a la forma en que los grupos guardan recuerdos de eventos dolorosos que, aunque no siempre son conscientes, influyen en su comportamiento y actitudes. Esta memoria traumática se transmite de generación en generación por procesos intergeneracionales y transgeneracionales y se graba en el inconsciente colectivo, aún si no hemos vivido estos eventos traumáticos y dolorosos.

En el caso de México, esta memoria se manifiesta en una dualidad constante: por un lado, hay un orgullo profundo por las raíces indígenas y la riqueza cultural; por otro, existe una internalización de la inferioridad impuesta durante la colonización y un rechazo de la parte indígena del mestizo mexicano. Esta dualidad puede llevar a lo que en psicosociología se conoce como disociación, un mecanismo de defensa que permite a las personas o grupos separarse mentalmente de experiencias demasiado dolorosas para procesarlas de manera consciente.

Esa dualidad genero una cultura nacional llena de paradojas como por ejemplo: Los Mexicanos son personas muy amables, cálidas, siempre dispuestas a “echar la mano” pero al mismo tiempo estamos en un país sumamente violento, otro ejemplo el Mexicano es muy sociable pero a la vez es muy tímido, como dice Octavio Paz en su libro El laberinto de la soledad “El Mexicano está en la búsqueda del anonimato, de disolverse en lo social, de disolverse en el fluctuante e impersonal “nosotros”. “El mexicano siempre está lejos, lejos del mundo y de los demás, lejos también de el mismo” Octavio Paz. México es un país de apariencias y hay que tener mucho cuidado con estas apariencias que pueden estar al opuesto de la realidad.

Otro ejemplo, el humor mexicano, conocido por su ingenio y sarcasmo, puede interpretarse como una forma de disociación. A través del chiste y la burla, los mexicanos han encontrado una manera de lidiar con la adversidad y el dolor, transformando lo trágico en algo manejable e incluso divertido.

Ante el dolor acumulado por eventos históricos, la psique colectiva ha desarrollado mecanismos de defensa:

Disociación: Separar emociones de experiencias traumáticas para sobrevivir. Ejemplos:

El humor negro (como los albures o calaveritas literarias) convierte lo trágico en risa, un recurso psicosocial para manejar la impotencia.

El fatalismo ("ni modo, así es la vida, si dios quiere") refleja una internalización de la incertidumbre histórica.

Rituales como catarsis: El Día de Muertos no solo honra a los difuntos, sino que permite dialogar simbólicamente con la muerte, domesticando el miedo mediante la celebración.

En realidad el Mexicano no es blanco o negro, es blanco Y negro y no hay grises, todo es extremo en México. Lo bueno como lo malo.

La familia y la comunidad: refugio emocional

En el ámbito psicosocial, la familia y la comunidad juegan un papel central en la cultura mexicana.

Ante un pasado lleno de incertidumbre y violencia, la familia se convirtió en un refugio emocional y un espacio de resistencia. Los lazos familiares son extremadamente fuertes, y la lealtad hacia los seres queridos es un valor fundamental. Pero la personalidad dual del Mexicano hace que tienen lazos familiares fuerte, con su esposa por ejemplo, pero al mismo tiempo la pueden engañar fácilmente.

Los lazos fuertes con los seres queridos se reflejan en celebraciones como el Día de Muertos, donde se honra a los antepasados y se mantiene viva la conexión con quienes ya no están.

Además, el sentido de comunidad es clave para entender la identidad mexicana. Fiestas, tradiciones y rituales colectivos son espacios donde se refuerzan los vínculos sociales y se reafirma la pertenencia a un grupo. Estas prácticas no solo son una forma de preservar la cultura, sino también de enfrentar la adversidad de manera colectiva.

La familia y el barrio funcionan como redes de contención emocional. En un país con instituciones públicas débiles, la solidaridad comunitaria sustituye al Estado. Esto explica fenómenos como:

Fe religiosa sincrética: El culto a la Virgen de Guadalupe fusiona símbolos católicos con la diosa Tonantzin, creando un espacio espiritual de reconciliación.

Arte como terapia social: Muralistas como Rivera o Siqueiros usaron el arte para reprocesar la violencia revolucionaria, convirtiendo el trauma en narrativa nacional.

Resiliencia y creatividad: la fuerza de lo mexicano

A pesar de los traumas históricos, los mexicanos han demostrado una capacidad extraordinaria para reinventarse y encontrar belleza en medio del caos. La creatividad cultural, desde la música y la literatura hasta la gastronomía y el arte popular, es una expresión de esta resiliencia. Frida Kahlo, Diego Rivera, Octavio Paz y muchos otros artistas han explorado en sus obras las contradicciones y complejidades de la identidad mexicana, convirtiendo el dolor en arte.

Hoy, fenómenos como la migración o la guerra contra el narcotráfico reactivan viejos traumas. La desaparición forzada, por ejemplo, evoca la pérdida masiva de la Conquista, generando una memoria disociativa donde el dolor se silencia pero no desaparece. Sin embargo, movimientos como el de Ayotzinapa muestran una resiliencia activa: la sociedad exige justicia, rechazando la herencia de impunidad.

En conclusión, la identidad cultural de los mexicanos es el resultado de un proceso histórico lleno de contrastes, traumas y superaciones. La memoria traumática y disociativa han influido en su forma de relacionarse con el pasado y el presente, pero también han dado lugar a una cultura rica, diversa y llena de matices. A través de la familia, la comunidad y la creatividad, los mexicanos han encontrado maneras de “sanar” y celebrar su historia, construyendo una identidad única en el mundo.

Si les podía explicar en una frase como son los Mexicanos más allá de las apariencias, no encontraría nada mejor que el título de la famosa obra de Octavio Paz: “El laberinto de la soledad”. Ese título lo dice todo y es una verdadera obra de Arte.

LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS Y LAS MULTINACIONALES ESTAN EQUIVOCADAS: Enseñan e implementan un management y liderazgo que culturalmente no les corresponde.

Por Olivier Soumah-Mis especialista del Management Intercultural

El management enseñado en las business Schools del mundo e implementado en las más grandes empresas globales, fue pensado y teorizado por los más grandes gurús Estadounidenses de management, en las más grandes universidades de este país y después globalizado por el medio de libros, conferencias e intercambios universitarios.

Este management y derivado el liderazgo esta perfectamente adaptado a la cultura estadounidense, liberal, individualista, enfocada en los resultados y con el tiempo contado.

El problema es cuando otras escuelas/universidades de otros países, de otras culturas y otras empresas que las estadounidense enseñan y para las empresas implementan, tal cual, estas teorías en otros contextos culturales.

Muchos piensan que si funciona en Estados Unidos, primera potencia mundial, debemos seguir su ejemplo. Piensan que el management es universal, y se equivocan, no lo es. Sacando estas teorías de su contexto cultural, entonces los resultados esperados no llegan, no son los mismos, no están optimizados, hasta pueden generar problemas en los equipos, en las empresas. Es lo que realmente pasa en las empresas.

Por ejemplo, para motivar un equipo de ventas en Estados Unidos, hay que retar a los vendedores, es decir, individualizar el premio, el que ganará el premio será el que realizará las mejores ventas. En un contexto cultural individualista eso funciona, todos estarán motivados y aplaudirán al mejor cuando se anunciaran los resultados, todos pensando que en el próximo trimestre les tocará a ellos.

Si manejan sus equipos así, pero en una cultura más bien comunitaria, van a romper los lazos existentes entre los miembros del equipo, todos se cuidarán de los demás, no compartirán la información, habrán destruido el espíritu de equipo.

Otro ejemplo, hay países como México donde las relaciones son capitales para desarrollar un negocio. Y otros países donde el enfoque no es tanto la persona pero el producto/servicio como en Alemania. En un país como México, el vendedor es igual de importante, si no es más, que le producto que vende. Un cliente puede decir: “Trabajamos con el proveedor Pérez SA de CV porque me cae muy bien Juan (el vendedor). En Alemania quizás Juan le cae muy mal a Hans (el cliente Alemán) pero tiene el mejor producto, trabajaremos con él. Hay países enfocados en la relación otros en el producto. En un país como México, la persona es más importante, que el tiempo, que las tareas, que los resultados, que la agenda.

Hablando del tiempo, como aplicar el concepto del tiempo anglosajón en culturas Latinas, de Medio Oriente, Africanas y ciertos países Asiáticos. El famoso “Time is Money”. Este concepto no existe en las regiones citadas, el tiempo no es dinero, tiempo hay de sobra, lo que no pudimos hacer hoy, no importa lo haremos mañana o la semana próxima o cuando se podrá, si Dios quiere. "in shallah"!!! Quien me puede decir precisamente cuando es en México, Ahorita??? En África tienen un dicho que me gusta mucho, dicen hablando a los Occidentales: “Ustedes tienen los relojes, nosotros tenemos el tiempo”.

¿Quieren más? En los países de Europa del Norte la relación al poder es muy plana, hay un líder de equipo, pero cada miembro del equipo puede cuestionar al líder, decirle que se equivoca, por ejemplo. El liderazgo del líder va a ser muy participativo con los miembros de su equipo. La relación líder/equipo va a ser “bottom Up”.

En muchos otros países Latinos, Medio Oriente, África, Japón, la relación al poder es muy fuerte, el jefe, porque en estos países es más un jefe que un líder es muy autoritario, el decide solo en su oficina, el subordinado no decide, no toma iniciativas, es un ejecutante, la relación jefe/subordinado es “Top Down”.

Podría desarrollar un sinfín de ejemplos así.

Tratar de implementar un management y liderazgo salido de su contexto cultural es una locura, no puede funcionar o muy mal. Eso genera las frustraciones, las molestias, los enojos, las renuncias en las empresas. Es como querer imponer a Mexicanos de comportarse, reaccionar, pensar cómo son los Japoneses. Simplemente es imposible.

No hay un management, no hay un liderazgo, hay muchos management y liderazgos posibles. Cuando las empresas implementarán un management/liderazgo que corresponda realmente a su realidad cultural, entonces obtendrán un clima laboral mucho mejor, resultados financieros a la alza, equipos más eficientes y empleados más motivados, una mejor calidad en todo, clientes más satisfechos, una mayor atracción y retención del talento.

¿La solución? El Management Intercultural. No hacerse creer que somos Estadounidenses, no lo somos. El punto de partida es hacerse la pregunta: “¿Culturalmente quiénes somos?” A partir de las respuestas a esa pregunta, podremos empezar a diseñar un modelo de management que nos corresponda y que nos volverá mucho más eficientes. ¿Ustedes que opinan?

¿Necesitan ayuda para encontrar el management/liderazgo que les corresponde? Aquí estamos para servirle.