LES ÉCOLES DE COMMERCE ET LES MULTINATIONALES SE TROMPENT SUR LEUR MANAGEMENT/LEADERSHIP

Elles enseignent et mettent en œuvre un management et un leadership qui ne leur correspondent pas culturellement.

Par Olivier Soumah-Mis spécialiste en management interculturel

Le management enseigné dans les business Schools du monde entier et mis en œuvre dans les plus grandes entreprises mondiales a été conçu et théorisé par les plus grands gourous américains du management, dans les plus grandes universités américaines, puis mondialisé à travers de livres, de conférences et d’échanges universitaires.

Ce management et ce leadership sont parfaitement adaptés à la culture américaine, qui est libérale, individualiste, axée sur les résultats et soucieuse du temps.

Le problème se pose lorsque d'autres écoles/universités d'autres pays et cultures et d'autres entreprises que les américaines enseignent ces théories dans des contextes culturels différents.

Beaucoup pensent que si cela fonctionne aux États-Unis, la première puissance mondiale, nous devrions suivre leur exemple. Ils pensent que le management est universel, et ils ont tort, ce n'est pas le cas. Si on sort ces théories de leur contexte culturel, alors les résultats attendus ne correspondront pas aux résultats escomptés, ils ne sont pas optimisés, ils peuvent même générer des problèmes dans les équipes, dans les entreprises. C'est ce qui se passe réellement dans les entreprises.

Par exemple, pour motiver une équipe de vente aux Etats-Unis, il faut challenger les vendeurs, c'est-à-dire individualiser le bonus, celui qui gagnera ce bonus sera celui qui fera les meilleures ventes. Dans un contexte culturel individualiste ou ce qui prime est le résultat, cela fonctionne, tout le monde sera motivé et applaudira le meilleur à l'annonce des résultats, en pensant qu'au prochain trimestre, ce sera son tour.

Si vous gérez vos équipes de la même manière, mais dans une culture plus communautaire, vous briserez les liens existants entre les membres de l'équipe, chacun se protègera des autres, ils ne partageront pas les informations, vous aurez détruit l'esprit d'équipe.

Autre exemple, il y a des pays comme le Mexique où les relations sont capitales pour développer son business. Dans d'autres pays, l'accent n'est pas tant mis sur la relation que sur le produit ou le service, comme c'est le cas en Allemagne. Dans un pays comme le Mexique, le vendeur est tout aussi important, sinon plus, que le produit qu'il vend. Un client peut dire : « Nous travaillons avec le fournisseur Pérez SA de CV parce que j'aime beaucoup Juan (le vendeur). En Allemagne, Hans (le client allemand) n'aime peut-être pas Juan, mais il a le meilleur produit, nous travaillerons avec lui. Certains pays mettent l'accent sur la relation, d'autres sur le produit. Dans un pays comme le Mexique, la personne est plus importante que le temps, les tâches, les résultats, l'agenda.

Parler du temps, comment appliquer le concept anglo-saxon du temps dans les cultures latines, moyen-orientales, africaines et certaines cultures asiatiques. Le fameux « Time is Money ». Ce concept n'existe pas dans ces régions, le temps n'est pas de l'argent, le temps est abondant alors que dans les pays angloxason, le temps est compté. Dans les pays émergents, ce que nous ne pouvons pas faire aujourd'hui, nous le ferons demain ou la semaine prochaine ou quand nous le pourrons, si Dieu le veut. « in shallah ! Qui peut me dire précisément quand on est au Mexique ce que veut dire, « Ahorita » ? En Afrique, ils ont un dicton que j'aime beaucoup, ils disent en s'adressant aux Occidentaux : « Vous, vous avez les montres, nous, nous avons le temps ».

Vous en voulez plus ? Dans les pays d'Europe du Nord, la relation au pouvoir est très plate, il y a un chef d'équipe, mais chaque membre de l'équipe peut questionner le chef, lui dire qu'il a tort, par exemple. Le leadership du chef sera très participatif avec les membres de son équipe. La relation entre le chef et l'équipe sera « Bottom up ».

Dans beaucoup d'autres pays latins, au Moyen-Orient, en Afrique, au Japon, la relation au pouvoir est très forte, le chef, parce que dans ces pays il est plus chef que de leader, il est très autoritaire, il décide seul dans son bureau, le subordonné ne décide pas, ne prend pas d'initiatives, c'est un exécutant, la relation patron/subordonné est « top down ».

Je pourrais multiplier les exemples de ce type.

Essayer de mettre en œuvre un management et un leadership en dehors de leur contexte culturel est une folie, cela ne peut pas fonctionner, ou très mal. Cela génère des frustrations, de l'agacement, de la colère et des démissions dans les entreprises. C'est comme essayer d'imposer aux Mexicains de se comporter, de réagir, de penser comme les Japonais. C'est tout simplement impossible.

Il n'y a pas un management, il n'y a pas un leadership, il y a plusieurs managements et leaderships possibles. Lorsque les entreprises mettent en œuvre un management/leadership, une culture d’entreprise qui correspondent réellement à leur réalité culturelle, alors elles obtiennent un bien meilleur environnement de travail, des résultats financiers en hausse, des équipes plus efficaces et des employés plus motivés, une meilleure qualité dans tous les domaines, des clients plus satisfaits, un meilleur attrait et une meilleure rétention des talents.

La solution ? Le management interculturel. Ne croyez pas que nous sommes américains, nous ne le sommes pas. Le point de départ est de se poser la question : « Qui sommes-nous culturellement ? » À partir des réponses à cette question, nous pouvons commencer à concevoir un modèle de management qui nous correspond et qui nous rendra beaucoup plus efficaces. Qu'en pensez-vous ?

Avez-vous besoin d'aide pour trouver le management/leadership qui vous corresponds ? Nous sommes là pour vous aider à le trouver.