EXISTE-T-IL DES PAYS QUI ONT INTÉGRÉ LES COMPÉTENCES INTERCULTURELLES DANS LEURS STRATÉGIES ET ACTIONS DE DÉVELOPPEMENT DU TOURISME NATIONAL ?

 Par Olivier Soumah-Mis Spécialiste, consultant/coach du Management Interculturel

C'est une excellente question qui touche au cœur de l'évolution moderne du secteur touristique. La réponse est un « oui » résolu.

De plus en plus de pays et d'acteurs du tourisme de haut de gamme intègrent les compétences interculturelles non plus comme un "plus", mais comme un élément fondamental de leur stratégie de développement et de leur promesse de qualité.

Parmi les pays les plus avancés dans cette démarche, on peut citer, de manière non exhaustive :

• Le Japon (l'exemple le plus abouti)
• La Corée du Sud
• Les Émirats arabes unis (notamment Dubaï et Abou Dhabi)
• La Malaisie (avec son programme "Malaysia Friendly")
• Singapour
• La Thaïlande (de plus en plus)

Le cas du Japon est particulièrement emblématique et mérite d'être détaillé.

Le Japon : Une étude de cas sur l'intégration stratégique de l'interculturel

Le Japon a fait de l'accueil des touristes internationaux (inbound tourism) une priorité nationale, surtout depuis les Jeux Olympiques de 2020. Leur approche est systémique et part du principe que leur excellence de service traditionnelle (Omotenashi) doit être adaptée pour être comprise et appréciée par des cultures différentes.

1. Au niveau national et gouvernemental

L'Organisation Nationale du Tourisme du Japon (JNTO) est l'acteur clé.

• 
  Formation et ressources : La JNTO développe et met à disposition une multitude de ressources en ligne, de guides et de séminaires de formation sur l'accueil des touristes internationaux. Ces formations couvrent la communication interculturelle, les gestes appropriés, la compréhension des attentes spécifiques des différentes nationalités (chinoises, coréennes, occidentales, etc.), et la gestion des situations délicates.
• Campagnes de sensibilisation : Elles lancent des campagnes comme "Visit Japan" qui mettent en avant non seulement les sites, mais aussi la qualité de l'accueil et la sécurité, des valeurs très importantes pour de nombreux marchés.
• Certification : Le gouvernement a mis en place un système de certification pour les guides-interprètes et les établissements qui répondent à des standards de qualité élevés, incluant souvent des critères liés à la compétence interculturelle.

2. Au niveau de la formation du personnel

C'est ici que la théorie devient très concrète.

• Dans les hôtels : Les grands groupes hôteliers (comme Mitsui Fudosan Hotel Group, Prince Hotels) forment leur personnel de réception, de conciergerie et de service en chambre à :
• Reconnaître et respecter les différences culturelles (ex: les pourboires, le concept de temps, le niveau de bruit).
• Comprendre les besoins alimentaires spécifiques (halal, kosher, végétarien strict).
• Maîtriser une communication non-verbale adaptée (le sourire, la distance physique, le contact visuel).
• Gérer les plaintes avec des approches différentes : un client américain peut être direct, tandis qu'un client chinois exprimera son mécontentement de manière plus indirecte.
• Dans les transports : Les compagnies aériennes (ANA, JAL) et les sociétés ferroviaires (JR) forment leurs équipes à un service haut de gamme et interculturel. Les chauffeurs de taxi, souvent âgés, sont encouragés à suivre des cours d'anglais basique et reçoivent des guides sur les destinations principales.

3. Au niveau du management et du leadership

Les entreprises touristiques japonaises intègrent de plus en plus le management interculturel.

• Recrutement : Elles recrutent délibérément du personnel multiculturel et multilingue pour diversifier leurs équipes et apporter une compréhension interne des marchés cibles.
• Formation des managers : Les managers apprennent à motiver et à diriger des équipes composées de Japonais et d'étrangers, en tenant compte des différences dans les styles de communication (direct vs. indirect), de prise de décision et de rapport à la hiérarchie.
• Approche client personnalisée : L'Omotenashi, l'art japonais de l'hospitalité, est par essence une approche personnalisée. Il s'agit d'anticiper les besoins du client sans qu'il ait à demander. Aujourd'hui, cela signifie anticiper les besoins d'un client en fonction de sa culture d'origine. Par exemple, dans un ryokan (auberge traditionnelle), le personnel saura qu'un client occidental pourrait avoir besoin de plus d'explications sur l'étiquette du bain thermal (onsen) et adaptera son discours en conséquence.

4. Dans le marketing et la communication

La stratégie marketing du Japon est finement segmentée par marché.

• Messages adaptés : Les campagnes publicitaires pour le marché chinois ne sont pas les mêmes que pour le marché français ou australien. Elles mettent en avant des aspects différents du voyage (le shopping, la gastronomie, l'aventure, les photos pour les réseaux sociaux) en fonction des motivations culturelles.
• Présence sur les médias sociaux : Le Japon est très actif sur WeChat (pour la Chine), KakaoTalk (pour la Corée) et sur les plateformes occidentales, avec un contenu et un ton adaptés à chaque audience.

Autres exemples notables :

Les Émirats Arabes Unis (Dubaï) : Avec une population à plus de 90% d'expatriés, l'interculturel est dans l'ADN de Dubaï. Le secteur du luxe (hôtels, centres commerciaux) forme son personnel à servir des clients du monde entier, avec une attention particulière aux clients du Golfe, d'Asie et d'Europe. La gestion du ramadan et des fêtes islamiques en parallèle des fêtes occidentales est un exemple concret de management interculturel.

La Malaisie : Le programme "Malaysia Friendly" forme explicitement les professionnels du tourisme à comprendre et à respecter les cultures des touristes internationaux, tout en mettant en avant la diversité culturelle de la Malaisie elle-même comme un atout.

Conclusion

L'intégration des compétences interculturelles dans les stratégies de développement touristique est une réalité croissante et un facteur clé de différenciation. Le Japon se distingue comme un leader en la matière grâce à une approche holistique, allant de la politique gouvernementale à la formation terrain, en s'appuyant sur sa culture du service déjà très forte.

Les pays qui réussiront dans le tourisme du futur ne seront pas seulement ceux qui ont de beaux paysages ou des monuments historiques, mais ceux qui sauront offrir une expérience d'accueil respectueuse, adaptée et mémorable pour chaque visiteur, quelle que soit son origine. La maîtrise de l'intelligence interculturelle est au cœur de cette excellence.

CONFÉRENCE: TRAVAILLER AVEC LES MEXICAINS L'Importance des codes culturels dans le Business

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QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT INTERCULTUREL?

L’étude du management a longtemps consisté à élaborer des stratégies de régulation optimales du fonctionnement de l’entreprise, testées et appliquées sur l’ensemble du globe. Or cette standardisation enseignée dans les business schools et ailleurs est loin d’être toujours synonyme de succès, surtout lorsque les stratégies en question sont plaquées sur des systèmes locaux en place depuis des décennies. D’autres aspects du management devaient donc être pris en compte, et parmi eux, le facteur interculturel.

Loin d’être un produit de la globalisation, l’interculturel a toujours existé. Mais il prend une place nouvelle avec la mondialisation des échanges. Interdisciplinaire, il fait appel à l’anthropologie, la communication, la gestion, la sociologie des organisations, la politique, le droit, pour tenter de répondre à la question suivante : «Comment établir une relation entre les tendances de l’économie mondiale et les spécificités culturelles séculaires des groupes humains ?».

La réflexion, bien plus complexe qu’un simple problème d’étiquette, touche le cœur même des organisations, la politique interne des sociétés, l’instauration des «cultures d’entreprise», les relations avec les partenaires et les autorités locales. Le but du management interculturel est de prendre en compte des facteurs jusque-là ignorés et de comprendre dans quelle mesure ils peuvent influencer l’activité professionnelle et la vie de l’organisation.

Son champ d’action ne se limite d’ailleurs pas à la dimension internationale, même si c’est là que les problèmes sont les plus intenses : les situations déstabilisantes et problématiques dues aux écarts culturels sont fréquentes à l’intérieur d’un même pays. Un individu originaire de São Paulo n’aura pas nécessairement la même notion du temps qu’un natif de Salvador. Plusieurs entreprises basées à São Paulo rencontrent des difficultés quand elles traitent avec des partenaires du Nordeste. Parfois les obstacles surgissent au sein même d’équipes multirégionales.

Aussi fait-on souvent appel à ces aspects du management dans les situations les plus diverses : transactions commerciales à distance, rapports entre maison mère et filiales installées à l’étranger, fusions, joint-ventures, gestion internationale des ressources humaines, transfert de technologie et know-how, études de marché, application du système juridique et des lois locales, rapports avec les autorités et les clients… Récemment introduite de manière définitive dans les cursus des principales écoles de commerce et des universités, la discipline tend à devenir chaque fois plus concrète : il s’agit par exemple de préparer des familles à l’expatriation, d’apprendre à mener une négociation à l’étranger ou à gérer des équipes multiculturelles. Sous forme de séminaires ou d’ateliers, on traitera de la gestion du temps, des rapports hommes-femmes, de la pragmatique des conflits, du poids du contexte religieux…

les fusions acquisitions retrouvent le devant de l’actualité, les déplacements professionnels se développent, les expatriations repartent, les investissements étrangers et à l’étranger se multiplient… Mais pour profiter au maximum de cette reprise, les entreprises doivent préparer leurs équipes. La concurrence est de plus en plus nombreuse, compétente et agressive. L’erreur par manque de préparation coûte de plus en plus cher.

Seuls 11% des expatriés sont correctement préparés à leur nouveau pays d’accueil. Cela explique certainement que 30% des expatriations sont des échecs. Encore trop d’entreprises envoient leurs cadres à « l’aventure ». Comment être opérationnel et compétent dans un environnement que l’on ne maîtrise pas face à des concurrents qui eux se sont préparés ? Comment imaginer bien négocier, bien vendre, bien argumenter, bien aborder un marché dans un environnement où l’on ne connaît pas les us et coutumes, alors que tout prospect dispose aujourd’hui d’un choix planétaire ? Quelle arrogance d’imaginer que le rachat de votre concurrent ne peut que bien se passer, parce que vos règles du jeu vous satisfont.

Le facteur humain est le facteur clé du succès ou de l’échec d’une fusion transnationale. Ce point peut paraître évident, mais il a toujours été oublié ces dernières années par les dirigeants des grands groupes internationaux.

3 fusions sur 5 qui sont réalisées échouent et dans 58% des cas aboutissent même à de la destruction de valeur pour les actionnaires. Dans le cas de fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 à 25% produisent des résultats positifs.

La première cause de mortalité des fusions provient des différences culturelles. Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes de différences culturelles ou la peur et le stress engendrés par ces situations de changement, conduisent sans aucun doute à des situations d’échecs. Il est en de même lorsque l’on privilégie une entreprise sur l’autre, ou lorsque l’on ne valorise pas pleinement en compte le potentiel des collaborateurs. Le facteur humain n’est pris en compte que dans 5% des cas.

Le changement de statut juridique, la perte de responsabilités, de contrôles, d’avantages sociaux, génèrent du stress, des frustrations et de la démotivation. A partir de là, les résistances individuelles et collectives aux processus de réorganisation constituent un facteur de risques majeur pour la réussite de l’opération de fusion. Devant le mécontentement apparaissent des systèmes de défense collectifs (rétention d’informations, critiques systématiques des processus, sabotages…). Quand on ne prend pas en compte le facteur humain dans le cadre d’une mutation, les individus perdent leurs repères. Ils se sentent agressés par l’entreprise qui les achète, car dans la majeure partie des cas il s’agit d’imposer sa culture. Le manque de communication et de clarté de la part des dirigeants, qui eux-mêmes ne savent pas toujours très bien où ils en sont, sont responsables de ces situations.

Nous entendons encore trop souvent des entreprises nous dire « nous nous débrouillerons »… Le business à l’international n’est pas une question de « bidouillage » mais de professionnalisme ! Le cadre est un sportif de haut niveau : pas de sportif de haut niveau sans compétition!