MOVILIDAD INTERNACIONAL: SE ESPERA UN AUMENTO DE LAS ASIGNACIONES DE CORTA Y LARGA DURACIÓN

El 39% de las organizaciones afirma que los empleados con experiencia internacional promocionan más rápido.

De acuerdo con un reciente estudio de Mercer, más del 70% de las compañías espera aumentar sus asignaciones internacionales de corta duración en 2013. El 55% de las empresas pretende aumentar las asignaciones de larga duración, destacando que en los dos últimos años ha habido un aumento de las asignaciones internacionales en general. El estudio de Mercer pone de manifiesto que Estados Unidos, Brasil, China y Australia son los destinos prioritarios para expatriados. Reino Unido es el cuarto destino más popular.

“Las asignaciones internacionales se han ido diversificando para responder a un negocio en continua evolución y a la necesidad de un capital humano global. Los aumentos salariales relativamente bajos en algunas zonas geográficas y la presión para atraer y retener talento han motivado a muchas compañías a contemplar un rango más amplio de estrategias de movilidad para incentivar a los empleados clave. Los directores de Movilidad y Recursos Humanos se enfrentan a una gran complejidad en la gestión de asignaciones internacionales, tanto por número como por tipos de asignación”, explica Rafael Barrilero, socio de Mercer.

Según Mercer, las cinco razones principales para desarrollar un programa de asignaciones internacionales son: ofrecer habilidades técnicas específicas que no se encuentran localmente (47%), proporcionar un desarrollo de carrera/liderazgo (43%), transferir el conocimiento (41%), responder a determinadas necesidades de un proyecto (39%) y ofrecer habilidades directivas específicas que no se encuentran localmente (38%). Cerca de la mitad de las organizaciones norteamericanas (45%) y europeas (46%) considera el desarrollo de carrera/liderazgo como una de las principales razones para desarrollar programas de asignaciones internacionales.

En un futuro, a nivel mundial, el 62% de los participantes pretende aumentar el número de asignaciones de corta duración relacionadas con aspectos técnicos, el 55% anticipa un aumento de las asignaciones relacionadas con el desarrollo del talento, y la mitad (50%) anticipa un aumento de las asignaciones relacionadas con aspectos estratégicos.

Orígenes de las asignaciones, duración, obstáculos y datos demográficos
Según el estudio, la duración de las asignaciones de larga duración tiende a acortarse. La duración media de una asignación de larga duración es actualmente ligeramente inferior a tres años (dos años y diez meses). La duración mínima media es de un año y cinco meses y la duración máxima media es de cinco años y cuatro meses. La edad media de los expatriados está entre 35 y 55 años. En cuanto a las asignaciones de corta duración, la duración mínima, la duración medía y la máxima sería respectivamente cuatro, ocho y 13 meses. La edad media de este tipo de asignados tiende a ser menor, con la misma proporción de compañías que tienen expatriados por debajo de 35 años, que en el rango de 35-55 años.

Las posibilidades de una mujer de ser elegida para una asignación internacional han aumentado ligeramente, con un porcentaje de mujeres asignadas del 13%, sólo un 3% más que hace dos años. Las empresas de Latinoamérica y Asia-Pacífico tienen porcentajes de mujeres en asignaciones internacionales más bajos que las organizaciones de Norteamérica y Europa. Los temas relacionados con la familia, como la preocupación por la educación de los hijos en el nuevo destino, sigue siendo el principal obstáculo para el desplazamiento de los empleados. Las parejas y esposas de los empleados a los que se les propone una asignación internacional, en ocasiones también tienen una carrera exitosa a la que no quieren renunciar. El desarrollo de carrera ocupa el siguiente puesto como obstáculo más importante, excepto para las multinacionales europeas y de Asia-Pacífico, que consideran como el segundo gran obstáculo la falta de atractivo de los paquetes de expatriación.

Las firmas internacionales siguen enviando la mayoría de sus asignados internacionales (57%) desde el país en el que está la casa matriz a otras delegaciones en el extranjero. No obstante, se ha producido un aumento de transferencia de empleados desde delegaciones (51%), que indica que el traspaso de trabajadores delegación-delegación, en lugar de casa matriz-delegación ha aumentado desde 2010. Esta evolución es más significativa entre las compañías europeas. El 61% confirma que está aumentando este patrón de asignaciones, de manera que están creciendo las competencias de empleados en otras partes del mundo.

Sistemas de medición y retorno de la inversión
Dos de cada tres empresas (65%) no tienen herramientas específicas para seguir y gestionar el coste de sus asignaciones y utilizan herramientas simples como Excel y Word. El 25% de las compañías norteamericanas utilizan proveedores externos, mientras que las europeas tienden más a utilizar herramientas específicas o aplicaciones internas (16%). La falta de herramientas específicas de gestión de programas de expatriados puede ser una de las razones por las que sólo unas cuantas compañías utilizan sistemas de medida para evaluar sus programas de asignaciones internacionales.

Muy pocas organizaciones (6%) utilizan sistemas de medida tales como el seguimiento del porcentaje de asignados repatriados antes de finalizar su asignación internacional. Igualmente, el 63% de los participantes declararon no tener ninguna estadística del volumen de negocio generado por los asignados repatriados. A pesar de no disponer de datos estadísticos, el 39% de los participantes declararon que, generalmente, los empleados con experiencia internacional son promocionados de manera más rápida.

Tres de cada cinco compañías a nivel mundial (62%) tienen proyección detallada de los costes incluyendo impuestos y gastos de Seguridad Social, pero cinco de cada nueve empresas (56%) no hacen un seguimiento de los costes reales frente a los proyectados. No obstante, esta práctica está empezando a extenderse sobre todo entre las organizaciones de Latinoamérica y Asia-Pacífico, en las que el 63% y el 58%, respectivamente, hacen un seguimiento de los costes reales frente a los presupuestos.

COLLABORATING ACROSS CULTURES

Learning to collaborate creatively with people from other cultures is a vital skill in today's business environment, says professor Roy Y.J. Chua, whose research focuses on a key measure psychologists have dubbed "cultural metacognition."

by Michael Blanding

Working on a $30 million historical epic about the Tang Dynasty to be set in China, Hollywood screenwriter David Franzoni struggled to make the story appeal to Western audiences. Then Franzoni hit upon an idea: tell the tale through the eyes of a foreign-born general who served as the right-hand man to emperor Xuanzong and his consort.

“TO THE EXTENT THAT CREATIVITY IS ABOUT THE RECOMBINATION OF EXISTING IDEAS, THEN COMBINING IDEAS THAT HAVEN'T BEEN CONNECTED BEFORE CREATES THE POTENTIAL TO PRODUCE SOMETHING NEW AND USEFUL”

The plan didn't make it past Chinese government censors. According to a recent article in the Wall Street Journal, the idea was nixed on grounds that the treatment was too sympathetic toward the general, An Lushan, portrayed in Chinese history as a villain who ultimately betrayed the emperor. The script was accepted after Franzoni rewrote it to portray the general as a "snake."

The story illustrates a common challenge to Hollywood filmmakers as they attempt to break into China's more than $2 billion-a-year film market—and to businesspeople in all industries as foreign markets become increasingly important to their business strategies. Cultural misunderstandings and different ways of operating (government control over filmmaking, for instance) can lead to unforeseen setbacks and delays, threatening the success of creative business ventures.

VITAL SKILL:

Learning to work with people from other cultures in order to collaborate creatively is a vital skill in today's business environment, says Roy Y.J. Chua, an assistant professor in the Organizational Behavior Unit at Harvard Business School who has focused his research on exploring how such collaboration can effectively take place. A graduate of Columbia Business School, where he studied social psychology along with management, Chua was born and raised in Singapore, itself a multicultural society.

"I've always been fascinated by how culture changes the way people interact and innovate, and how collaboration is affected by intercultural relationships and intercultural trust," he says.

There's no doubt that the confluence of diverse cultures can create opportunities for innovation—think of the Crusades and the Renaissance, or of Japan revolutionizing the auto industry. "To the extent that creativity is about the recombination of existing ideas," Chua says, "then combining ideas that haven't been connected before creates the potential to produce something new and useful."

The question is how to reap the benefits of that while minimizing the inevitable misunderstandings.

"Trying to make a movie about the Tang Dynasty for a Western audience is a very refreshing proposal, but at the same time, many of the ideas from Chinese culture might not translate easily into a Western context," he says. "You have to find a way to generate a common platform to appeal to both sides."

In a forthcoming article in the journal Organizational Behavior and Human Decision Processes, Chua uses a combination of survey and experimental research to focus on a key measure psychologists have dubbed "cultural metacognition." The term refers to a person's reflective thinking about his or her cultural assumptions. It seems to have a strong effect on how effectively people collaborate across cultures, Chua says.

"I often compare it to the heightened awareness you have when driving in a foreign city, where you will pay more attention to the road signs and traffic signs. It's this kind of heightened awareness and reflection about what I think about other cultures and how other cultures think about me that helps cross-cultural creative collaboration."

TESTING CULTURAL METACOGNITION:

In the first of three studies, the researchers asked 43 middle-level managers enrolled in an executive MBA course to complete a questionnaire to rate their own degree of cultural metacognition. Statements to rate included "I am aware of how to use my cultural knowledge when interacting with people from other cultures," and "I adjust my cultural knowledge while interacting with people from a new or an unfamiliar culture."

The team then surveyed up to 10 former coworkers of each manager, whose cultural background was different from the manager's, asking how they rated the manager's effectiveness in creative collaborations. Managers with higher cultural metacognition scores on the questionnaires garnered higher ratings from their colleagues as well.

While such a result may seem expected, the bigger question is, how does cultural awareness lead to more effective innovation? Based on previous studies, the researchers focused on the role of trust in that equation, distinguishing between two kinds: "cognitive trust," an intellectual appreciation of another person's skills, abilities, and reliability; and "affective trust," an emotional belief that another person has one's best interests at heart.

"Affective trust is especially critical in creative collaboration because unlike collaboration that merely involves the sharing of labor, creative collaboration requires sharing of new ideas," Chua says.

"Given that new ideas are often undeveloped, they are risky to share," he continues. "Sharing a bad idea might cause one to be ridiculed. Conversely, a good idea might be stolen. Only when there is high affective trust would two partners be willing to freely exchange new ideas."

In their second study, the researchers found that affective trust was much more likely to stem from having high cultural metacognition than cognitive trust.

This time, 60 managers attending another executive MBA course were asked to complete a network survey listing up to 24 of their primary professional contacts and asked the extent to which they were able to rely on them professionally (cognitive trust) and the extent to which they were able to share their personal hopes, dreams, and difficulties (affective trust). Next, they were asked to rate how willing they were to share new ideas with each person. When dealing with someone from their own culture, the managers' cultural metacognition had no effect on either types of trust. For contacts from another culture, however, those with higher cultural metacognition developed higher affective trust in their partners and were more willing to share new ideas with them; cognitive trust, meanwhile, had no correlation with cultural metacognition.

In order to put these findings to a further test, the team designed a third, more hands-on experiment involving 236 undergraduates. First, each participant was asked to come up with a new chicken recipe from a list of ingredients from different cultures. Each person was then paired with someone from another cultural background and asked to collaborate to produce a recipe different than those either had created individually. These recipes were then rated on creativity by two independent chefs.

Here's the catch: Half of the teams were allowed 10 minutes to talk and get to know one another before they were presented with the task—a simple way to develop affective trust—while the other half weren't. Once again, the researchers found links between cultural metacognition and creativity.

"When working with a stranger from a different culture on a task that rewards creative collaboration, high cultural metacognition in one of the two individuals gives the pair the potential for affective trust and creativity," Chua says. "This potential, however, is only realized if the partners have a personal conversation to build affective trust. Pairs that didn't have the chance to build trust did not become more creative as a result of their cultural metacognition."

Interestingly, in each of the pairs that had a personal conversation, it was the higher of the two cultural metacognition scores that seemed to drive the creativity effect.

"As long as one person is able to connect and adjust to the other party, then that is sufficient for them to collaborate," Chua says. In other words, if one person is able to grapple with his or her cultural assumptions, then that person can spur a fruitful collaboration without the other person necessarily even realizing it.

A LEARNABLE HABIT:

The good news is that cultural metacognition is not fixed, but rather it is a mental habit that can be learned over time and through different circumstances. "People who have a culturally diverse social network tend to have higher cultural metacognition," Chua says. "The fact they have to deal with people from different cultures more causes them to question their own assumptions more."

For those who don't have a culturally diverse network already, he recommends consciously seeking out new cultural experiences. However, such activities need to be genuine to work.

“YOU WANT TO DEEPLY INVOLVE YOURSELF IN CROSS-CULTURAL INTERACTIONS”

"It's not just going to a foreign movie or eating culturally different food," he says. "You want to deeply involve yourself in cross-cultural interactions."

Chua stresses that it is important to always engage in active inquiry and observations, and be mindful that your assumptions or interpretation of a given culture might not be accurate or applicable in a given context.

One way to do this is by keeping a journal and writing down thoughts after each interaction with someone from another culture. This can help people see patterns in their interactions with culturally dissimilar colleagues, eventually leading to more mindful interactions. That, in turn, can lead to enhanced affective trust that makes cross-cultural creative collaboration more effective, whether the goal is to sell a product overseas or launch the next Chinese-American blockbuster.

Readers: What are your experiences when it comes to doing creative work with someone from another culture? What are the key challenges? Please share your thoughts in the comments section below. 

ABOUT THE AUTHOR:

Boston-based writer Michael Blanding is a fellow at the Edmond J. Safra Center for Ethics at Harvard University and author of The Coke Machine: The Dirty Truth Behind the World's Favorite Soft Drink.

THE VALUE OF INTERCULTURAL SKILLS IN THE WORKPLACE

The modern workplace is increasingly globalised and competitive. Communicating with customers, colleagues and partners across international borders is now an everyday occurrence for many workers around the world. Consequently, employers are under strong pressure to find employees who are not only technically proficient, but also culturally astute and able to thrive in a global work environment.

A study conducted by British Council, Booz Allen Hamilton and IPSOS Public affairs shows that there is real business value in employing staff who have the ability to work effectively with individuals and organisations from cultural backgrounds different from their own.

ABOUT THE RESEARCH:

As a result of global economic realities, which are driving continuous change in the workplace, employers’ needs and expectations are constantly shifting. This means that employers increasingly look for job candidates with skills that go beyond the traditionally defined technical skills and knowledge necessary for a given role.

While formal qualifications and traditional skills remain important, employers say that they are looking for candidates who can navigate a workplace that transcends national and cultural borders, particularly for positions that require interaction with individuals and organisations from nationalities and cultural backgrounds different from their own. 

What is perhaps less understood – and the impetus for this research – is the question of why employers value these skills. Which specific skills are they seeking? What do employers define as intercultural skills? What is the business benefit of having employees with intercultural skills, and what are the risks of not having them? Which skills are most valued? How are these skills weighed against the necessary technical skills and formal qualifications? 

To answer these questions, and to better understand how intercultural skills are considered, assessed and developed in the modern workplace, the BritishCouncil, Booz Allen Hamilton and Ipsos Public Affairs conducted a survey of HR managers at 367 large employers in nine countries: Brazil, China, India, Indonesia, Jordan, South Africa, the United Arab Emirates (UAE), the United Kingdom (UK), and the United States (US).

BY THE BRITISH COUNCIL

PLEASE READ ALL THE RESEARCH: http://www.britishcouncil.org/culture-at-work-research_march_2013.pdf

OLIVIER SOUMAH-MIS

4to SIMPOSIO LATINO AMERICANO DE IMAGEN Y PROTOCOLO INTERNACIONAL

PROGRAMA DEL SIMPOSIO:

CONFERENCIAS MAGISTRALES

Viernes 3 de Mayo

Centro Banamex

7:30am

Registro

9:00am

Inauguración

Presentación de Invitados Especiales

9:15am

Invitado especial

Sorpresa

10:20am

Reputación & Marca Personal en Redes Sociales

Lic. Laura Gil

Zaragoza, España

Directora Desarrollo de Negocios

11:40am

Media Training: ¿Cómo Impactar en los Medios de Comunicación?

Lic. Christian Ricco

Roma, Italia

Consultor de Marketing Político y Media Training

1:00pm

Neuromarketing de la Imagen Pública

Dr. Carlos Sánchez

México

Científico Social. Presidente y Director General en Inteligencia en Oro

2:20pm

Hora de comida

Buen provecho

4:20pm

Personal Branding: Publicidad para el Ser

Mtro. Félix Hompanera

México

Académico, comunicador y psicólogo. Autor del libro "Publicidad para el Ser".

5:40pm

Cultura, Imagen & Protocolo Internacional

Mtro. Olivier Soumah-Mis

París, Francia

Coach Internacional en Management Cultural.

7:00pm

Clausura Oficial

Invitación a Talleres Adicionales

VE EL VIDEO OFICIAL DEL EVENTO:

LES DÉCUS DU SYSTÈME FRANCAIS PRÉFÈRENT PARTIR À L'ÉTRANGER

                                                                                                                                                                                                                                                    

Le Nouvel Observateur du 4 Avril.

Combien sont-ils ces jeunes Français qui choisissent de quitter leur pays ? Tous les chiffres donnent la même tendance : ils sont de plus en plus nombreux. 155.266 jeunes âgés de 18 à 25 ans vivent à l'étranger d'après le ministère des Affaires étrangères (14% de hausse depuis 2008).

On estime qu'un étudiant d'école de commerce sur cinq, et un élève d'école d'ingénieurs sur dix choisit désormais de franchir les frontières, une fois ses études terminées. Et les programmes d'aide pour partir à l'étranger sont en plein boom. Le dispositif du Volontariat international en Entreprise (VIE), qui permet de tester des jeunes sur des missions export, est passé de 2.080 à 7.070 salariés en 10 ans. Une progression de 240%. Et le Programme Vacances Travail (PVT) du Quai-d'Orsay, destiné aux 18-30 ans, concerne aujourd'hui près de 30.000 globe-trotters contre seulement quelques centaines il y a une décennie.

L'appel du grand large ? Mehdi, diplômé de l'école de commerce Euromed Marseille, n'y a pas résisté et a choisi le Canada : 

Les boîtes françaises ne jurent que par la diversité, mais embauchent toujours les mêmes profils. Au Québec, on m'a proposé les responsabilités d'un cadre senior."

Les DRH le savent, les "serials entrepreneurs", ceux qui ont la rage de créer et brûlent de prendre leur revanche, viennent souvent des zones difficiles. Et, comme ils ont le sentiment que rien ne bouge en banlieue, certains préfèrent partir, déçus, floués.

Ces "enragés" pour qui la vie est ailleurs ne représentent pas tous les cas de départs. A l'autre bout du spectre social, on remarque aussi une catégorie en hausse de candidats à l'exil : les "conquérants", ces entrepreneurs convaincus que leur projet de start-up ne peut désormais se réaliser qu'à l'étranger. Ilan Abehassera, diplômé d'Euromed qui a créé puis revendu Producteev, une entreprise de software qui a rejoint le top des logiciels de gestion, raconte :

A New York, créer ma boîte m'a pris vingt minutes sur internet, plus trois heures de consultation juridique. Et il ne m'a fallu qu'une semaine pour lever des fonds. Cela aurait été impossible à Paris avec la bureaucratie et les investisseurs frileux".

De son côté, Eva Camarasa, diplômée de l'Ecole de Management de Strasbourg, témoigne :

Après deux années à Hongkong et à Helsinki, j'ai travaillé à Bangalore, en Inde. De retour en France, les employeurs me reprochaient d'avoir débuté à l'étranger ou m'off raient à peine le smic. Je suis repartie créer une boîte en Inde. Je n'envisage pas de rentrer".

Comme beaucoup d'autres, Thomas Chabrières, 28 ans, ancien publicitaire, créateur de Shanghai Insiders (maisons d'hôte et circuits dans la Chine profonde), un sous-traitant du Club Med, a succombé aux charmes de la Chine :

En France, dit-il, le droit à l'échec n'existe pas, la société est morose et la bureaucratie est hallucinante."

A écouter les exilés, le système de formation et d'insertion professionnelle, élitiste et méprisant pour les "petits diplômes", serait à bout de souffle. Seule solution pour les talents frustrés : un parcours d'aventurier hors de l'Hexagone. Ces jeunes découvrent qu'à l'étranger ce n'est pas le diplôme qui fait la loi, mais l'énergie et la volonté. Et qu'à la clé il y a souvent une reconnaissance plus importante qu'en France.

Une perte, ces exils ? Ce n'est pas si sûr. Certains partent pour revenir avec de belles idées.

Que les Français s'en aillent explorer le monde est positif, souligne Pierre Tapie, patron de l'Essec et président de la Conférence des Grandes Ecoles. Après les avoir longtemps taxés de casaniers, ne tombons pas dans la critique inverse. Comptent-ils rentrer ou quitter définitivement la France ? Je ne crois pas à une fuite des cerveaux."

Patrick Fauconnier et Jean-Gabriel Fredet 

> Lire l'intégralité du dossier "Etudier, travailler à l'étranger : la tentation du départ", dans "le Nouvel Observateur" du 4 avril.

PERFILES Y SALARIOS DE LOS GERENTES DE ARGENTINA Y AMÉRICA LATINA

ESCRITO POR MARCELO_LOZANO EL 07/09/2011. POSTEADO EN ANÁLISIS, NEGOCIOS, PERFIL DEL CIO

Michael Page International, una de las firmas más destacadas dentro de la industria mundial del reclutamiento de profesionales para media y alta gerencia, realizó una encuesta sobre los distintos perfiles de un gerente en América Latina. Para ello, se analizaron las principales características (tales como profesión, fortalezas y debilidades, liderazgo, estado civil, edad promedio, entre otras), como así también el paquete de compensaciones de los ejecutivos con cargos gerenciales y de dirección de Argentina, Chile, Brasil y México.

¿En qué se diferencian? La edad promedio de un Gerente en Argentina es de 40 a 45 años y, generalmente, su carrera de grado es Administración de Empresas o Ingeniería Industrial, sumado a la realización de posgrados en el IAE Business School, la Universidad de San Andrés (UdeSa) o la Universidad Torcuato di Tella. En el resto de los países, oscila entre los 40 y 50 años, también con carrera de grado y posgrados en diferentes instituciones de renombre.

Las principales fortalezas de los argentinos son su habilidad comercial y la creatividad, además de caracterizarse por un buen manejo de situaciones inesperadas o de crisis. Estas características son semejantes en el resto de la región, ya que lo que resalta de todos los países es la habilidad para sociabilizar y hacer negocios, junto con el manejo ante las crisis. En lo que corresponde al liderazgo, las tendencias son: por el lado de Argentina y Brasil, basado en las habilidades interpersonales y capacidades técnicas; por el lado de Chile y México, en la autoridad y en la antigüedad. En lo que corresponde a las debilidades de los Gerentes, la principal en todos los países es la baja o media movilidad.

Al Gerente argentino se lo considera, a grandes rasgos, una persona creativa que está acostumbrada a trabajar en entornos que se encuentran en constante cambio. Además, debido a la buena situación del país, la posición posee una alta rotación en el cargo.

COMPETENCIAS INTERCULTURALES: UNA NUEVA PRIORIDAD PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

 Un estudio reciente sobre el valor de las competencias interculturales en el trabajo, realizado por las firmas Booz Allen Hamilton, Ipsos Public Affairs y el British Council, ha mostrado que si bien la educación formal y las competencias tradicionales siguen siendo importantes en el capital humano, ha surgido un creciente interés en reclutar profesionales que sean capaces navegar en contextos laborales multiculturales. Veamos lo que esta investigación realizada con gerentes de recursos humanos de 367 compañías y en 9 países, nos dice al respecto de este fenómeno:

  1. ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?

 La realidad empresarial es la razón fundamental. En primer lugar, 2 de los 5 mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy en día, son encontrar profesionales debidamente calificados (especialmente con herramientas de comunicación intercultural e idiomas) y competir a nivel global. Y en segundo lugar, las investigaciones han encontrado que la comunicación internacional intercultural es algo cada vez más habitual en el lugar de trabajo. En la mayoría de empresas investigadas, los entrevistados han afirmado que al menos el 80% de sus colegas y el 60% de sus clientes están ubicados en otros países.

  2. ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa con las competencias tradicionales?

 La mayoría de los entrevistados han coincidido en que la competencia intercultural es la habilidad para comprender diferentes contextos culturales y puntos de vista, demostrar respeto por los otros, aceptar diferentes opiniones, y ser abierto a nuevas ideas y formas de pensamiento. Durante la investigación, se pidió a los empleados de las empresas que diferentes herramientas interculturales, herramientas soft y herramientas técnicas en función de su prioridad. Con gran ventaja, las habilidades más valoradas son demostrar respeto por otros, establecer confianza y trabajar efectivamente en equipos diversos, tal como se muestra en el cuadro lateral.

  3. ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos de no tenerla?

 Según las investigaciones, los gerentes de Recursos Humanos relacionan las competencias interculturales con beneficios empresariales de gran importancia, siendo el funcionamiento eficiente de los equipos, el más significativo de todos. Otros beneficios destacados son la capacidad de trabajar efectivamente con colegas de culturas diversas, comunicarse eficientemente con socios ubicados en cualquier parte del mundo, construir confianza con los clientes y crear relaciones con nuevos clientes. Además, estos beneficios se traducen automáticamente en un significativo rendimiento económico y una buena reputación de la empresa en el mercado.

En cuanto a los riesgos asociados a la falta de competencias interculturales en la empresa, los más relevantes son el conflicto intergrupal, una comunicación ineficiente, la pérdida de clientes y la dificultad para conseguir nuevos clientes. Otros riesgos significativos son, la creación de una mala reputación en el mercado, pérdida de tiempo, mayor cantidad de errores en los proyectos, etc. Este estudio ha identificado también un importante fenómeno: Si bien las empresas están valorando ampliamente las competencias interculturales, por lo general no las están incorporando efectivamente en los procesos de selección.

Más de la mitad de los entrevistados a nivel global sienten, que sus procesos de reclutamiento no cuentan con herramientas eficientes para reconocer dichas competencias, y a la falta de estos, utilizan equivocadamente algunos indicadores como la experiencia internacional, variable que, según estudios realizados por la ONU, de ninguna manera genera de forma automática una mayor apreciación y conocimiento de otras culturas.

De hecho, en muchos casos, una experiencia internacional deja a los participantes con más estereotipos y prejuicios que cuando comenzaron, a pesar de las buenas intenciones de los organizadores. Los resultados de este estudio, abren un gran espacio de reflexión para los gerentes de recursos humanos de aquellas empresas que se desenvuelven en un contexto internacional.

Las preguntas esenciales que deberían hacerse son:

¿Nos estamos asegurando de que la diversidad cultural de nuestra compañía, no esté creando barreras y obstáculos para la efectividad de nuestros profesionales?
¿Estamos logrando aprovechar todos los beneficios que puede traer la diversidad cultural o estamos desperdiciando esta gran oportunidad por el hecho de no contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente?