CONFERENCIA ORGANIZADA POR EL EGADE GUADALAJARA PARA CISCO.

El EGADE, Escuela de Negocios del Tec de Monterrey Campus de Guadalajara hace las cosas en Grande Hotel de Lujo y conferencia para los directivos de una de las más grandes empresas al mundo: CISCO y sus principales socios de negocio.

CONFERENCIA SOBRE EL MANAGEMENT INTERCULTURAL EN EL TEC DE MONTERREY CAMPUS QUERETARO

Conferencias frente a los empresarios de Queretaro, mucho interés sobre el tema del Management Intercultural. Muchos proyectos de colaboración con el Tec Campus de Queretaro y con el Egade Campus Santa Fe en la Ciudad de México, 1era Escuela de Negocios de Latino America.

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Conocer las prácticas y factores culturales puede hacer la diferencia entre cerrar una inversión de forma exitosa o perder sin remedio una oportunidad de negocio. Simplemente desde el saludo, aseguró Olivier Soumah-Mis, experto en management intercultural.

Conocer las prácticas y factores culturales puede hacer la diferencia entre cerrar una inversión de forma exitosa o perder sin remedio una oportunidad de negocio. Simplemente desde el saludo, aseguró Olivier Soumah-Mis, experto en management intercultural.

Por ello, destacó la importancia de atender aspectos de protocolo con socios y clientes desde el primer acercamiento, ya que esto es esencial en las relaciones comerciales hoy en día.

Si “alguien que va a negociar en otro país o con un cliente de otro país, llega y no sabe nada de las costumbres que tiene, pues ahí la probabilidad de no tener éxito es grande, así que hay que atender a qué tipo de argumentos comerciales debemos desarrollar”, enfatizó.

En Querétaro, Estados Unidos tiene la mayor participación de inversión extranjera, pero en los últimos años se ha potencializado la llegada de empresas francesas, alemanas, canadienses y recientemente asiáticas —sobre todo japonesas—, lo cual ha generado un abanico cultural que inevitablemente permeará las negociaciones y prácticas dentro del sector empresarial.

En este sentido, Soumah-Mis comentó que es importante entender, en principio, las razones por las que un empresario busca un socio o decide ingresar en un mercado productivo.

“No compramos un producto por las mismas razones de un país a otro, así que debo entender eso, entender cómo es el consumidor extranjero, siempre con la idea de generar empatía”, sostuvo el especialista.

Una mirada

“Entras en la oficina de un socio japonés, sin la preparación para la negociación con socios japoneses, y en dos minutos ya cometiste 10 errores. Tú no te has dado cuenta, pero tu socio los percibió todos”, advirtió Soumah-Mis ,quien trabaja con empresas como Danone, Grupo SAFRAN, Pfizer y Bank of America.

En este sentido, agregó que detalles como fijar la mirada, la distancia que se debe dejar entre las personas, el contacto físico y el tipo de saludo hacen la diferencia en una reunión de negocios, sobre todo en el primer acercamiento.

Otros aspectos a tomar en cuenta son: si es necesario dar algún obsequio, no interrumpir una conversación y, en algunas culturas, el trato con las mujeres, por ejemplo.

Así que es fundamental investigar y trabajar en estos aspectos, previo a cualquier reunión de trabajo, pues existe el riesgo de que algún comportamiento moleste o incomode a la contraparte, dijo.

lucero.almanza@eleconomista.mx

LOS DISTINTOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN: Como nos comunicamos con los demás?

Veamos los distintos modos de comunicación que podemos encontrar y que generan muchos problemas en los negocios internacionales si no tenemos la consciencia de estas diferencias:

Ø  Alto Contexto:

•       En culturas de Alto Contexto, la comunicación del significado se transmite no sólo a través de las palabras, se basa también en la comprensión integrada del tono de voz, el lenguaje corporal, las expresiones faciales, el contacto visual, los estilos del discurso y el uso del silencio.

•       También se basa en escuchar lo que no está dicho, saber leer entre las líneas. Entender toda la comunicación implícita.

•       En estas culturas prescinden dar instrucciones detalladas. Las personas presentan los aspectos principales y se espera que el interlocutor infiera en los detalles.

•       Si quiero que hagan A, B, C, D, E, solo tengo que decirles, quiero que hagan A, B, C, y sé que ellos habrán captado que tienen que ir hasta D y E.

Ø  Bajo Contexto:

•       En culturas de bajo contexto, la mayor parte del significado se incluye en el código explícito, es decir, en las palabras.

•       Solo es escucha lo que está dicho, y se lee lo que está escrito.

•       En estas culturas las personas necesitan mucha información muchos detalles previos antes de asumir algún compromiso.

•       Si quiero que hagan A, B, C, D, E, tengo que decirles que quiero que hagan A, B, C.D, E.

Ø  Comunicación Directa:

•       En las culturas directas, las personas tienden a expresar claramente las cosas “decir las cosas como son”. Dicen lo que quieren decir, en lugar de dar pistas o hacer insinuaciones. Las otras personas no se sienten ofendidas por este estilo directo; les gusta no tener que adivinar lo que la otra persona quiso decir.

•       La franqueza es una virtud.

Ø  La comunicación indirecta:

•       En las culturas de comunicación indirecta, las personas prefieren insinuar o dar a entender lo que quieren decir en lugar de decirlo directamente.

•       Como el desprestigio y la armonía son básicos en estas culturas, se evita la confrontación a toda costa. Preservar la relación es de importancia fundamental.

Ø  Cultura afectiva:

•       A las personas de culturas afectivas les interesa menos la precisión de la comunicación que el establecimiento y la conservación de relaciones personales y sociales.

•       Se valora la demostración de emociones y la calidez. En las culturas afectivas las emociones son persuasivas y suelen usarse en las discusiones.

•       Ser frío y objetivo es un defecto más grave. Una persona sabia y respetada habla desde el corazón.

Ø  Cultura Neutra:

•       En una cultura neutra se valoran la objetividad, los hechos, la lógica y la claridad mental. Los argumentos emocionales o la expresión de sentimientos tienen poco peso y se consideran blandos. Hasta pueden hacer perder su credibilidad al ejecutivo que lo expresa.

•       Las personas de una cultura neutra se impacientan cuando los sentimientos interfieren en el pensamiento claro.

Ø  Comunicación formal:

•       En culturas muy formales como la japonesa, se hacen presentes los códigos formales de conducta, los títulos y honores y las fórmulas de cortesía.

•       Las personas son expertas en el manejo del protocolo requerido para cada situación y el estatus de aquellos con quienes están interactuando.

•       El lenguaje desempeña un papel importante. Existen pronombres formales e informales para la segunda persona del singular.

•       La formalidad trasciende el idioma y abarca otros ámbitos como la vestimenta, las posturas, las ubicaciones  y otras expresiones no verbales.

Ø  La comunicación informal:

•       Las culturas informales, de las cuales Estados Unidos es un excelente ejemplo, creen que la informalidad es esencial para una comunicación sincera. Quienes pertenecen a culturas informales tienden a sentirse incómodos con las diferencias, los títulos y las rígidas categorías de estatus.

•       Prefieren tratar a las personas de igual a igual, al menos en apariencia.

•       Hace mucho que el idioma inglés perdió la distinción entre los pronombres formales e informales.

•      Las culturas informales ven las formalidades, las convenciones y las costumbres sociales como innecesarias y prefieren la conducta informal y espontánea.

EEn sus proximos viajes internacionales tengan mucho cuidado con sus comunicaciones, tengan en mente estas distintas maneras de comunicar.

TRABAJAR CON LOS SAUDÍES

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Principios fundamentales de la cultura de negocios: Para comenzar cualquier proyecto comercial en el país, es imperativo conocer la etiqueta Saudí y el modo particular de actuar en el país. La edad cumple un rol muy importante en la sociedad saudí: uno debe mostrar respeto por los mayores en toda situación. Aunque los saudíes tienden a ser comparativamente relajados con la puntualidad, nunca aceptarán reuniones que interrumpan los momentos de rezo. Por lo tanto, es mejor llegar a la hora a las reuniones. Como los negocios en Arabia Saudí siguen estando basados en referencias personales, establecer una relación de confianza es el punto de partida.

•   El primer contacto: Es necesario fijar cita, con varias semanas de antelación, y confirmándola oralmente un par de días antes de la reunión.

•       Los saludos: Diríjase a su contraparte saudí con los títulos correctos: Doctor, Jeque (jefe), Mohandas (ingeniero) y Ustadh (profesor), seguido de su nombre. Tradicionalmente, los árabes utilizan la mano derecha para todas las funciones públicas, inclusive dar la mano, comer, tomar y entregar objetos a otra persona.

•       Cómo presentarse: Los Saudíes prefieren dirijirse a otras personas por su nombre.

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Las relaciones de negocios: Es importante desarrollar un nivel de confianza y familiaridad antes de iniciar una relación de negocios. Por ello, las reuniones cara a cara y de ocio juegan un rol importante. Aunque la Arabia Saudí moderna ha adoptado muchos de los métodos y estilos de Occidente, siguen existiendo muchas diferencias. Es necesario dedicarle una gran cantidad de tiempo a intercambios de cortesía, y harán falta muchas visitas para establecer una relación de negocios.

•       Los regalos: Entregar obsequios es apreciado, pero no indispensable. En general, solo los amigos cercanos intercambian regalos, y son vistos como algo más bien personal.

•       Comunicación de negocios: Durante una reunión de negocios, las personas usan más el lenguaje corporal y el contacto visual que directamente palabras. Durante la conversación, las personas deducen lo que no se dice explícitamente. Se pone un énfasis particular en el tono de voz, el uso de los silencios y los gestos faciales. Es fundamental estar al tanto de estos aspectos no verbales de la comunicación en todo tipo de situaciones de negocios para evitar malentendidos. Por ejemplo, el silencio suele ser usado para la contemplación, y uno no debe sentirse obligado a hablar en estos momentos.

•       Código de etiqueta: El código de vestir es controlado por la policía regional, que es responsable de vigilar el respeto de un vestir sobrio en acorde con la ley islámica. Los visitantes en Arabia Saudí deben vestirse de manera conservadora y elegante. Los hombres deben usar traje y corbata en las reuniones de negocios, a pesar del calor. Las mujeres deben usar traje de negocios con falda larga y un pañuelo sobre el cabello. Los visitantes no deben usar un atuendo tradicional saudí. La mayoría de los saudíes utilizan un traje tradicional. En general, el conjunto está formado por tres partes: el atuendo del cuerpo, un pañuelo y una soga en la cabeza.

•       Tarjetas de visita: Las tarjetas de negocios son comunes, pero no indispensables en la cultura de negocios. Si se han de usar tarjetas, se aconseja que la información esté impresa tanto en inglés como en árabe.

HOW TO MANAGE INTERCULTURAL CONFLICTS ?

People bring with them different sets of culturally constructed perspectives toward appropriate behavior. With this in mind, it is no surprise that conflict and disputes exist when communicating across cultures. Further, it should be no surprise that within the context of conflict, people have different sets of perceptions about appropriate ways to handle that conflict. This article begins with an exploration of background components that influence intercultural conflict escalation. We then turn to an examination of key conflict process factors, such as conflict styles across cultures and considerations of face. We then offer some insights to managing intercultural conflict flexibly.

The definition of conflict is an expressed struggle between interdependent parties with incompatible goals or unmet emotional needs. In an intercultural context, conflict is the explicit or implicit emotional struggle or frustrations between people from different cultures over perceived incompatible goals, norms, values, face concerns, scarce resources, and/or communication outcomes. How we manage conflict matters much more than whether or not we engage in it in the first place. It is this management of conflict that shapes the outcome. Engaging in conflict with an inflexible approach generally leads into a polarized situation.

Background

Our attitudes, expectations and behaviors are generally influenced by and result from our cultural value patterns, such as individualistic or collectivistic. These different patterns of values can be the first thing that engenders intercultural frustration. For example, someone from a collectivistic culture will likely approach a situation with the group's goals in mind, while someone from an individualistic culture will likely approach that same situation with self-serving goals in mind. These two individuals are coming from very different mindsets, and it is easy to see how frustration and conflict can emerge when they clash. 

The global workplace situation is the second set of background elements that contributes to intercultural conflict, as it relates to the expectations and structure of power distance. 

These two dimensions combine to yield four distinct approaches. Individualism plus large power distance yields astatus-achievement conflict approach. The values here are personal freedom and earned inequality. Employees may feel free to voice their concerns, but simultaneously don't anticipate much change from their superiors. The US falls into this category. 

Individualism combined with small power distance brings about an impartial conflict approach. Expectations are personal freedom and equal treatment. Managers are expected to deal with employee concerns fairly and objectively. This approach is common in Denmark, the Netherlands, Sweden, and Norway.

Collectivism and large power distance combine to yield abenevolent conflict approach. Values at play here are obligation to others and asymmetrical treatment within interactions. Managers view themselves as part of a larger system, with responsibilities to other members of that system. Most Latin and South American cultures as well as most Asian, Arab, and African nations hold to this approach. 

Collectivism and small power distance together bring a communal conflict approach.   This is the least common, and includes values of authentic interdependent connection to others and genuine equality manifest in genuinely respectful communications at all levels. Mindful listening and collaborative dialog are paramount to this perspective, currently found only in Costa Rica.

Conflict Processes

Face is a person's public self-image. Face work is the strategies we use to defend and protect our self-image and the self-images of others. For example, when confronted with a threat to our sense of public self-image, we will likely either leave the situation or engage in face-saving strategies. In this article, we will discuss three approaches to examining conflict styles.

 In general, a conflict communication style is a pattern of verbal and nonverbal messages routinely sent in a variety of conflict situations. There are three approaches to studying this: the dispositional approach, the situational approach, and the systems approach.

In a dispositional approach, individualized conflict behaviors are emphasized. Here, people learn conflict behaviors through their socialization process in conjunction with an individual's personality traits. For example, extroverts may tend to use a dominant conflict style while introverts will more likely use a submissive or avoiding style. Such traits can be extended to the cultural level, as members of some cultures would systematically show certain characteristics. 

In a situational approach the topic of the conflict is emphasized as well as the situation, relationship type, time pressure, and communication goals with the conflict. Each of these plays a role in whether we engage in the conflict or avoid it completely. A systems approach is a combination of the other two. Individual differences are recognized here and are held as a result of socialization and personal disposition, but the situation is also recognized as influencing the conflict.

Conflict is often categorized with two dimensions in mind: concern for self and concern for other. The first dimension considers the extent to which people engage in their own face work, while the second dimension considers the face and desires of others. These combine to result in five conflict styles.

In avoiding, the conflict is simply dodged. This demonstrates a low concern for self, because your own needs are not being addressed let alone met, and a low concern for other because you're backing away. In avoiding the conflict, it cannot really be resolved. 

A person using a competing or dominating style seeks to have his or her own way, regardless of the impact or cost on the other person. This represents a high concern for self and low concern for other. One's own interests are protected and fought for while the other's interests are essentially steamrolled. Communication behaviors here include tactics of aggressiveness, defensiveness, control and domination. 

An accommodating or obliging style demonstrates a low concern for self and high concern for other. Your own needs aren't being addressed while the other person's are accepted in full. This can be useful in situations where the relationship is valued over the conflict.

In compromising, both parties gain something but both parties lose something as well. Neither gets all she or he wants. This style represents a medium concern for self and a medium concern for other. Common tactics are appeals to fairness, trade-offs, and other quick short-term fixes.  

An integrative or collaborative conflict style reflects a high concern for self and a high concern for other. Solutions which satisfy everyone's goals are sought. None evaluative descriptive messages, qualifying statements and hedges, and statements that demonstrate mutual interest are common in collaborating.

The concept of face ties quite closely with the individualistic-collectivistic scale and relates to conflict styles as well. Those who are more individualistic will be more concerned with self-face, while those of collectivistic cultures will be highly concerned with other- or mutual-face preservation strategies. Those concerned with protecting self-face will tend to use a direct conflict style, while those concerned with other- or mutual-face will tend to use a much more indirect style in efforts to preserve relational harmony. The more individualistic or independent you are, you'll likely use more linear logic, coupled with self-defensiveness, domination, and competitive conflict styles. Those of collectivistic perspectives will use more spiral logic along with integrative and compromising conflict styles.

In sum, in interacting with individuals from other cultures, differences in conflict styles and approaches emerge. Here perhaps more than in other situations, given the emotional escalation common to conflict situations, care must be taken to remain flexible.

Individualists finding themselves in conflict within a collectivistic culture or with an individual from a collectivistic culture would do well to keep the following in mind. First, be aware of face-saving concerns, especially in terms of balancing humiliation and pride, respect and disrespect, and shame and honor. Second, be patient and observe mindfully. Give yourself a few seconds before responding. Be aware of past experiences that are shaping your behavior in this one. Also, collectivists tend to focus on how questions, so be aware of this and limit your why questions. Third, be a mindful listener. Pay attention to nonverbal cues. 

For collectivists engaging in conflict with individualists, another set of recommendations may apply. First, try to be assertive and practice a conflict communication style that allows everyone the right to speak equally. Second, use "I" statements and ask more why questions. Third, as a mindful listener, paraphrase often and learn to occasionally verbalize your emotions, attitudes, and experiences within the conflict situation itself. That is, don't rely too heavily on nonverbal cues or count on others to read yours.

It's vital to be able to take others' perspectives into consideration when engaging in intercultural conflict. Remember that every culture is unique (even though there are often similarities), and has its own set of values and priorities that guide conflict behavior. Be sensitive to this as well as flexible and adaptable.

Global Identity: Communicating with a Cross-Cultural Audience

 We live in a world today where people from all over the world can easily share information at the press of a button. Over 536 million people around the world have tuned in to the internet, and Web 2.0 has made web-based social communication possible. The language of the internet is largely English, and through communication in English, global connections are forged and maintained. In this very public space, we communicate with multiple others through blogs, Twitter, and Facebook. We can all share in an event a world away through the use of live feeds. This global identity of individuals has brought a new avenue to intercultural communication.

With the easy spread of information via technological advancements comes ease in sharing other media forms as well. Many US films and television programs reach global audiences, either in local language voice-over or sub-titles. Hip-hop music, sometimes referred to as rap, began with African-American youths expressing their dissatisfaction with their social position at the fringes of society and discouragement with racial oppression and general inequality of life. It was an art form. It exploded when white teens began to buy the music. Hip-hop music has now had a global influence.

Fashion is a third component that joins people from so many different cultures along a common theme. There are global fashion centers and influential trendsetters. Around the globe, people follow the latest trends, preferring to be "in" rather than "out", with fashion an easy surface indicator of who's "cool" and who's not. Together, these influences reach people around the globe, having the effect of minimizing cultural differences as we are all receiving some of the same influences. This results in more of a global culture. Globalization has changed the idea of culture – each culture is not as distinct as it once was, but tends to share some global and local factors.

Despite similarities resulting from popular culture influences, nations are not culturally homogenous. Therefore, a nation or its people cannot be considered singularly. Multiple demographic differences exist among a nation's people: age, social class, gender, education, religion, and more. Therefore, generalizations about a nation's people are often flawed, as there are a great number of people who will not fit them. Consequently, individual values may be a better predictor of behavior than cultural values. Globalization is a factor of diversity. When communicating with a diverse audience, no cultural generalizations can be relied upon completely, though they can help inform our communication choices.

Considerations for communicating with an intercultural audience

Since cultural generalizations are unreliable due to demographic – and life experience, values, perspectives and attitudes – differences within cultures, in communicating with diverse cultural audience, qualities of general intercultural competent communication come into play.

First, it is important to be aware that whatever you say or do, you are communicating a message. How that message is interpreted by the receiver may be beyond your control, as it is based on myriad influences from the recipient's life, and the recipient's set of perceptual filters. But you can be aware that you're sending messages, even if you can't control how they're received. In this awareness, being mindful of your behaviors can help minimize unintended interpretations.

To be flexible intercultural communicators, appropriateness, effectiveness and adaptability are the key characteristics. Briefly, being appropriate is to behave in ways that are generally perceived as acceptable for the situation. Effectiveness means that you are getting your message across. In a sense, effectiveness and appropriateness are linked in that if you are behaving inappropriately, you're probably also not going to be effective. Adaptability means your ability to shift and move with the situation and its demands. These three characteristics comprise the foundation of quality intercultural communications. In order to accomplish this, it is helpful to bear in mind some components of intercultural communication.

In order to be effective, appropriate, and adapt your message to your audience, you first must have an idea of who your audience is. Cultural values, as discussed in lesson 2, largely influence an individual's communications. What a person expects from an interaction and a person's (appropriate) behavior within that interaction vary across cultures and align with cultural values. Therefore, even a superficial understanding of some key cultural values can be very useful in informing your communications with an intercultural audience. The most essential cultural value to keep in mind is the individualism-collectivism position, followed closely by power distance.   These two dimensions have the most profound effects on an individual's communication behaviors and patterns, as they factor deeply in an individual's perception of self-to-other relations.

A third major influencer of communication is the low-context versus high-context communication style, as discussed in lesson 3. This refers to the level of directness (low-context) or indirectness (high-context) a culture's people tend to sense is appropriate in sending a message. Considerations of face always factor into an appropriate and effective interaction, but within an intercultural context these may take on heightened meaning if dealing with people from more collectivistic cultures.

Nonverbal cues can be especially powerful in sending messages, particularly given our mind's natural tendency to fill in blanks of missing information about what we see and experience. It is perhaps important to keep in mind that gestures have different meanings in different cultures, so don't expect a "thumbs-up" to necessarily be perceived in the way that you intend. In fact, in some cultures this is a very vulgar gesture. Further, it may be prudent to be mindful of considerations of personal space, and the physical distance people need in order to be at a comfortable speaking distance.

In interacting with an intercultural audience, there is no place for this. Your audience needs to be met with no prejudgments of any kind for you to have any hope of your message being appropriate or effective.

Our technological advances have globalized our world, minimized individual cultural distinctions, and helped construct a global identity. This makes communication across cultures much more likely today than it was in the past, and considerations of appropriate and effective intercultural communication all the more salient. Ultimately, this boils down to being flexible intercultural communicators.