¿QUÉ ES EL CHOQUE CULTURAL?

 

Por Olivier Soumah-Mis Consultor/Coach Interculturalista

Cuando hablamos de choques culturales siempre lo ligamos a las expatriaciones.

Es cierto que todo expatriado donde vaya al extranjero vivirá ciertos choques culturales, más o menos violentos según la distancia cultural que separa el país de expatriación del país de origen del expatriado.

Muchas veces me preguntan: ¿Cuáles el país más difícil para adaptarse culturalmente? En realidad no hay un país más difícil que otros, todo depende de las personas. En un mismo país un expatriado va a caer en depresión cuando otro se va a enamorar de la cultura local y no va a querer regresar a su país de origen.

El éxito y/o el fracaso de una expatriación depende de las personas y de su preparación a la adaptación a la nueva cultura en la cual todos los miembros de la familia van a tener que integrarse.

Algunos conceptos importantes que debemos tener en mente al momento de decidir la aventura de la expatriación:

- La intensidad del choque cultural no es forzosamente proporcional a la distancia kilométrica que separa los dos países. No es porque me voy lejos que forzosamente el esfuerzo de adaptación será grande. México comparte 3000 kilómetros de frontera común con Estados Unidos y las dos culturas son opuestas en muchos puntos culturales.

§  - No estamos hechos todos para ir a vivir en cualquier país del mundo. Es muy importante conocerse culturalmente muy bien para saber en que tipo de molde cultural podemos integrarnos sin que sea doloroso. Hay personas que se sentirán como un pez en el agua en culturas estructuradas, organizadas, donde las cosas se planifican. Otras personas se sentirán mejor en países más “caóticos” donde las cosas son más espontáneas y se hacen en el momento según las circunstancias.

Muchos de los fracasos de las expatriaciones tienen como raíz la mala elección del expatriado. El error que hacen muchísimas empresas al momento de escoger un futuro expatriado es que lo eligen sobre sus resultados profesionales, sus competencias técnicas y su experiencia en la empresa, alguien que tiene cierto tiempo en la empresa. Si la empresa necesita un nuevo director de mercadotecnia en su filial de Japón, van a escoger al mejor gerente de mercadotecnia que tienen en el corporativo o en una de sus filiales.

Hay que preguntarse si este “mejor” gerente de mercadotecnia tiene los soft skills necesarios para adaptarse. ¡Y muy pocas veces se hacen esta pregunta!!

Son estos soft skills que permiten al expatriado, cuando las tiene, de reducir la intensidad de los choques culturales. Cada miembro de la familia debe tenerlas, el miembro de la familia que no las tiene esta en peligro de vivir una expatriación dolorosa o peor una depresión.

Cuando el expatriado y su familia llegan en un nuevo país, es decir en una nueva cultura, y sin ninguna preparación cultural, llegan con su bagaje cultural, es decir con sus certezas, sus creencias, sus valores, normas y principios culturales y al momento de empezar a integrarse en el nuevo contexto cultural van a vivir un cuestionamiento de estas certezas y creencias, valores normas y principios. Nos vamos a dar cuenta que hay otras maneras de pensar, de ser y de hacer las cosas, de resolver problemas. Nos vamos a dar cuenta que las palabras no tienen el mismo sentido en todas las culturas, en realidad nada es universal, todo es local. ¿Qué quiere decir respeto para un mexicano, un francés o un japonés? Cada uno tiene su percepción de lo que es el respeto. ¿Llegar tarde a una cita es una falta de respeto? En algunos países lo es en otros no lo es. La palabra respeto existe en todos los idiomas pero no esta interpretada exactamente de la misma manera. ¿Qué quiere decir ahorita para un Mexicano o un alemán? Claramente no quiere decir lo mismo aún si la palabra existe en español y en alemán.

Al momento de vivir estas situaciones el expatriado y cada miembro de su familia viven una perdida de referencia, hasta las palabras ya no las entendemos muy bien en el país de expatriación. Viven una situación de desestabilización profunda porque nuestro nuevo entorno cultural nos cuestiona sobre nuestra esencia, nuestra cultura, nuestras certezas y creencias, nuestros valores que nos inculcaron desde nuestra infancia. Ya estamos en el choque cultural.

Para sobre vivir a los choques culturales debemos tener ciertas cualidades intelectuales, emocionales y psicológicas.

Todo expatriado debe ser evidentemente adaptable, pero yo iría más allá de la adaptación, mi experiencia me hace decir que un expatriado debe ser resiliente, porque en cualquier país vamos a tener que adaptarnos a diferencias culturales aceptables para uno pero también a diferencias culturales inaceptables para uno. El expatriado no va a cambiar la cultura local, solo puede adaptarse a esta nueva cultura para él. Pero puedo adaptarme solo si acepto las diferencias las que me gustan como las que no me gustan.

Por eso el expatriado y cada miembro de la familia deben ser empáticos y muy flexibles mentalmente para poder aceptar las cosas como son, no como quisiera que fueran. Es importante tener un verdadero interés por la cultura local para entenderla.

Siempre vemos el lado “glamoroso” de las expatriaciones pero como coach interculturalista, que apoya a directivos expatriados en problemas, les aseguro que la expatriación es un reto, la adaptación es un proceso y es un esfuerzo intelectual y que todo depende justamente de la flexibilidad mental de las personas en estas situaciones.

Sobreviven a las expatriaciones las personas que aceptan que otros confronten, cuestionen su percepción del mundo, de su país de ellos mismos y que quizás también tienen razón de ver las cosas como las ven. Las diferencias culturales enriquecen no se sustituyen a mis certezas, creencias, valores, normas y principios culturales.

EL MANAGEMENT INTERCULTURAL LA HERRAMIENTA DE INTEGRACIÓN CULTURAL EN LA FUSIONES/ADQUISICIONES INTERNACIONALES

 

Por Olivier Soumah-Mis Consultor/Coach especialista del Management Intercultural

Cuando una empresa o más bien la dirección general decide comprar otra empresa al internacional, el error que hacen al 80% es de no tomar en cuenta la cultura local de la otra empresa. No toman en cuenta las diferencias culturales que van a generar choques culturales fuertes y que van a complicar mucho el éxito de la fusión de las dos empresas.

De hecho los estudios nos dicen que 7 fusiones/adquisiciones sobre 10 fracasan y que la primera causa de estos fracasos son las diferencias culturales no tomadas en cuenta o subvaluadas por parte de la empresa que compra a la otra.

En general las direcciones generales se hacen asesorar por bancos de negocios para los temas financieros, por abogados de negocios para temas legales y fiscales, por ingenieros para temas de compatibilidad de tecnologías utilizadas por las dos empresas pero casi jamás se asesoran con consultores interculturalistas para los temas de integración de las culturas tanto nacionales que organizacionales.

Siempre son inversiones enormes y no invierten en la primera causa de fracasos, la integración cultural. Punto sumamente importante en el tema de las fusiones/adquisiciones.

Cuando dos empresas fusionan, en general no es que la que compra esta muy bien y compra otra que estaría al borde de la quiebra. Las dos están bien en sus negocios, pero la que compra lo hace por varias razones.

Comprando a mi competidor:

• Me vuelvo más grande y líder del mercado.
• Me da acceso a una tecnología que no tengo.
• Compro un “know how” que no tengo en mi empresa.
• Me abre acceso a nuevo mercados sobre los cuales no tengo presencia.

Ø  Es una manera de eliminar la competencia, la compro antes que ella me compré.

 En muchas fusiones la dirección general delega a recursos humanos esta parte de la integración cultural.

El primer punto, es que RH no está preparado, especializado en los temas culturales y menos en situaciones de fusiones/adquisiciones.

El segundo punto es que recursos humanos de la empresa que compra no será objetiva sobre la situación y tendera a imponer a la otra los procesos, la cultura válidos en su empresa. Este es el error.

El tema cultural no puede improvisarse, es de igual importancia que los temas financieros, fiscales, legales o tecnológicos. Si no es más importante, porque más complejo de estructurar y organizar.

Los temas culturales que sea en situaciones de fusiones o de expatriaciones siempre son temas delicados de tratar porque son muy emocionales. Todos somos hechos de nuestras culturas respectivas y en una fusión muchos empleados de la empresa adquirida se sienten invadidos de la misma manera como si un país invadiera a otro. En estas situaciones se escucha mucho esta frase “Nos invaden y nos imponen su verdad o su realidad, cuando la nuestra estaba bien”.

Es mucho más complejo arreglar problemas culturales que financieros, legales o tecnológicos.

En casos de fusiones/adquisiciones la empresa que compra tiene 3 opciones:

Imponer su cultura: Es lo más fácil porque la empresa que compra no tiene que cambiar nada a su manera de trabajar, la otra tiene que hacer 100% del esfuerzo de adaptación. Es la opción que lleva al fracaso o por lo menos a perder mucho tiempo por las resistencias a tantos cambios por parte de la empresa comprada y por ende van a perder mucho dinero.

Dejar las 2 empresas con sus propias culturas: esta opción es válida en caso de fusiones de empresas de giros distintos. Si son empresas del mismo giro, no será fácil trabajar juntos si no hay procesos, reglas, un management en común.

De las 2 culturas creamos una nueva: esta es la opción más difícil, más larga y costosa pero la que lleva a los mejores resultados. Contenido del nivel de las inversiones realizadas para comprar a la otra empresa, y del costo de los fracasos, la inversión en una integración cultural realizada por especialistas interculturalistas no representa nada del total de la inversión. En esta opción se toma lo mejor de las dos culturas, así las dos empresas se hacen más fuertes y las dos deben colaborar en la creación de una cultura nueva, es un ganar/ganar que será más fácilmente aceptado por todos.

En esta opción el objetivo es de crear una nueva cultura desarrollando sinergias de las culturas de ambas empresas.

Es la opción recomendable, pero requiere la ayuda de expertos.

Quienes son estos expertos:

• Especialistas de las 2 culturas nacionales de las empresas en juego.
• Especialistas de las culturas organizacionales.

La integración es posible si se tiene claro que la cultura de la empresa se crea y se refuerza continuamente mediante procesos que pueden desglosarse en 10 puntos:

•     Normas y políticas.
•     Objetivos y medidas.
•     Recompensas y reconocimiento.
•     Selección de personal.
•     Formación y desarrollo.
•     Eventos.
•     Comportamiento y liderazgo.
•     Comunicación.
•     Apertura.
•     Estructura organizativa.

La solución para optimizar la integración cultural durante una fusión consta de 3 fases.

Fase 1: descubrir

Descubrir quiénes somos. ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Cuál es nuestra filosofía? ¿Nuestra productividad? ¿La orientación al cliente? ¿Servicios eficientes? ¿Servicios menos eficientes? ¿Por qué?

Aclarar cuáles son nuestros objetivos. ¿Qué queremos conseguir? ¿Qué queremos valorar? ¿Qué liderazgo es necesario? ¿Qué cambios de comportamiento son necesarios? ¿Qué valores necesitamos desarrollar?

A partir de estos dos primeros pasos, llegamos a un análisis de quiénes somos y hacia dónde queremos ir.

 Fase 2: creación

Redefinición de los procesos. A partir de nuestros objetivos, ¿qué componente de los procesos/actividades/servicios debemos desarrollar? ¿Cuáles debemos eliminar, redefinir? ¿Cuáles son nuestras prioridades? ¿Qué comunicación debe acompañar estos cambios? ¿Qué tipo de competencias se necesitan?

Fase 3: aplicación

Desarrollo y redefinición. Se trata de la aplicación de las nuevas normas, valores y estructuras en la empresa. Es importante poder medir el nivel de éxito de cada una de estas etapas. ¿Cómo se mide el éxito? ¿Quién lo mide? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién informa de los avances? ¿Cómo se hacen los ajustes?

Este es el momento en el que surgen miles de preguntas. El éxito de la fusión será posible si se encuentran las respuestas. Las dos primeras fases tienen lugar en un periodo de más o menos según el tamaño de la fusión de 2 a 3 meses. La tercera fase es continua, con ajustes permanentes. Cada fase se desarrollará para cada uno de los 10 componentes culturales de la empresa presentados anteriormente.

En Olivier Soumah-Mis, nuestra fuerza en estas situaciones de fusiones /adquisiciones nuestra Red de consultores interculturalistas de 800 consultores presentes en 120 países sobre los 5 continentes y presentes en 250 ciudades por el mundo. Podemos trabajar en 45 idiomas. Esa es nuestra fuerza.

LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES TIENEN QUE CAMBIAR PARA ADAPTARSE A LA NUEVA REALIDAD DEL SIGLO XXI

Por Olivier Soumah-Mis Especialista del Management Intercultural

La pandemia de la Covid-19 nos hizo pasar del viejo mundo al nuevo mundo de manera anticipada. Nos aceleró el proceso de 5 a 10 años en menos de 2 años.

En el mundo profesional las reglas del juego cambiaron y/o están en proceso de cambio.

Asistimos a dos fenómenos simultáneos. El primero que voy a describir es consecuencia de la pandemia de la Covid-19:

En muchos países europeos pero también en Estados Unidos o en China asistimos a una falta de mano de obra porque la gente después de haberse quedado casi 2 años en casa y trabajado desde sus casas para los que pudieron teletrabajar, ya no están dispuestos a trabajar en las mismas condiciones que antes en el viejo mundo. La pandemia acelero lo que iba a llegar algunos años después, el auge del teletrabajo, del “Home Office”. Del día al otro las personas ahorraron de 1 a 2 o a veces más horas de transporte, ganaron más tiempo con la familia, obtuvieron horarios más flexibles, ellos mismos decidieron de como organizarse. Al final ganaron una mayor autonomía y una mucho mejor calidad de vida. Muchas ventajas dificiles de dejar para regresar al sistema anterior.

El otro fenómeno y componente del cambio son los Millennials. Ellos ya habían empezado a formatear mucho antes de la pandemia de la Covid-19 la cultura organizacional de sus empresas o startup a su manera de ver y querer su carrera, y su concepción de su balance vida personal y vida profesional.

Ellos claramente no están dispuestos a sacrificar su vida personal, sus hobbies a su vida profesional a su carrera como lo hizo la generación anterior.

Tomando en cuenta estos dos cambios fuertes, las empresas deben entender que ya no podrán regresar a la normalidad del viejo mundo, van a tener que reinventarse, no es solo generar un regreso híbrido, 2 días en casa y 3 en la oficina, eso no será suficiente. Estamos viviendo un cambio profundo y duradero de la relación al trabajo, el desarrollo de una exigencia de calidad de vida y un deseo de autonomía fuerte que todos vivieron durante estos 2 últimos años. Vivimos un cambio profundo de mentalidad.

Claramente sobrevivirán las empresas que se reinventarán, para eso es necesario y urgente un cambio de cultura organizacional.

Exit la cultura piramidal, jerárquica, con horarios fijos, con un jefe encima que te dice lo que tienes que hacer, como lo debes hacer y que muchas veces ni te explica porque lo haces. Esta cultura organizacional fue creada en el siglo XIX con la revolución industrial y se desarrollo durante todo el siglo XX. La pandemia de la Covid-19 nos hizo entrar de pleno en el siglo XXI. Nuestra revolución no es industrial pero digital, y es mucho más fuerte, potente que la revolución industrial del siglo XIX. La digitalización de la economía nos cambia todo, nuestras maneras de comunicarnos, de relacionarnos, de trabajar, de consumir…La 5G, acompañado de la inteligencia artificial, del Big data, van a eliminar de aquí a 2030 40% de los empleos de hoy pero en el mismo tiempo van a crear 85% de nuevos empleos, sectores de actividades que aún ni conocemos.

Las empresas deben entender lo más rápidamente posible que sus viejas estructuras, pesadas, lentas, frustrantes para los empleados ya no corresponden a la realidad en la cual estamos.

Entonces, ¿Cómo diseñar una cultura organizacional que corresponda a la nueva realidad del siglo XXI?

Primero hay que entender y sobre todo aceptar que vamos hacia un mundo totalmente disruptivo en relación con lo que conocíamos antes. Este mundo esta en realidad diseñado, conceptualizado y creado por los Millennials que lo están formateando según sus aspiraciones, sus deseos y conceptos de trabajo y de vivencia.

Lo que hay que entender es que antes los cambios eran una evolución de lo que ya existía, en general mejoras de lo existente. Los cambios de hoy son disruptivos, es decir que no vienen de algo que ya existía, son creaciones desde la nada, desde la mente en blanco. Con estos conceptos podría decir que hoy en día la experiencia del pasado no nos sirve como lo hacía antes. Hoy en día es mejor empezar de una hoja en blanco y dejar divagar la imaginación.

A partir de este punto de partida, entonces para reinventarse las empresas van a tener que generar cambios radicales en terminos de cultura organizacional.

Claro cada empresa es distinta, sus historias son diferentes y cada una tendrá que reinventarse siendo muy creativa, pero aquí les doy las principales características de la cultura organizacional que corresponde a lo que podría ser la cultura organizacional del siglo XXI. Lo que voy a describir ya existe, muchas empresas ya lo aplican por el mundo en Europa, en Estados Unidos y en Asia, y lo aplican industrias, empresas de servicio hasta organismos del sector público. Es aplicable por todos pero claro con un proceso adecuado porque son cambios radicales.

Las 10 características de la Cultura Organizacional del siglo XXI:

Eliminar la jerarquía: Este primer cambio es radical pero necesario. La jerarquía creada en los siglos XIX y XX fue creada para controlar al personal porque los patrones de estas épocas pensaban que sin control y el miedo al regaño y al castigo, los subordinados no iban a trabajar o no iban a dar lo mejor. Por eso y solamente en este objetivo se creó el middle management, esta jerarquía intermedia. En realidad lo que paso, es que esta jerarquía tuvo por efecto, una desmotivación del personal, y un personal de hace lo mínimo para no ser castigada y/o regañada. El pequeño jefe desmotiva y frustra. Sabemos que la mayoría de las renuncias no son por el producto/servicio que la persona vende o por la empresa pero por este jefe que me regaña porque llegue 10 minutos tarde y que me obliga a quedarme 2 horas de más en las oficinas.

Volver el personal autónomo: Con la pandemia nos dimos cuenta que las personas trabajando desde sus casas, sin el control del jefe, fueron efectivas, trabajaron más y fueron cumplidas con los objetivos y los deadlines. La premisa que las personas no son responsables sin la supervisión de un superior era falsa. Volver el personal autónomo tiene por efecto una mayor motivación, una mejor calidad en el trabajo y un mucho más grande compromiso de las personas hacia sus empresas. “La empresa me tiene confianza”.

El equipo es más importante que el éxito personal: La cultura organizacional debe volverse más comunitaria que individualista. La motivación pasa por el equipo, no por el individuo. La competencia dentro del mismo equipo es una estupidez, la competencia está afuera no adentro. Individualizar el éxito es romper los lazos entre los miembros del equipo. En esta nueva cultura organizacional todos ganamos o todos perdimos.

El personal primero los clientes después: Esto es un nuevo paradigma, siempre nos dijeron que primero el cliente. Eso era el viejo mundo. En la nueva realidad el bienestar de los empleados viene primero. Un empleado feliz de ir a trabajar generará decenas de clientes muy contentos. En muchas empresas existe un nuevo puesto el gerente de la felicidad.

El sistema está basado sobre la confianza: En un sistema donde ya no hay jerarquía, el sistema se sostiene por la confianza, como ya lo comenté, nos dimos cuenta gracias a la Covid-19 que los empleados no abusaron de su autonomía al contrario. Claro podrá haber unos pocos que abusarán, pero el sistema mismo los eliminará. La relación entre la empresa y el empleado es la confianza, la empresa ofrece autonomía, la contraparte de esta autonomía es la responsabilidad. La estructura es muy transparente, las responsabilidades son claramente definidas. La autonomía esta indexada a la responsabilidad. Ya no es el jefe el responsable, es directamente cada uno. Si algo no funciona sabemos enseguida quien es el responsable.

La confianza genera más que el control: Las empresas que ya implementaron esta cultura organizacional se dieron cuenta que dar la confianza a los empleados, a todos los empleados, desde el más bajo nivel, genera en todos mucha motivación, entusiasmo, lo que repercuta en el clima laboral, en la creatividad, en el compromiso, en la calidad del trabajo realizado, por supuesto los resultados de la empresa. El control desmotiva, frustra, enoja. Los empleados son adultos que quieren ser tomados por adultos y no niños. En el viejo mundo el jefe era el buen padre con un management paternalista y subordinados que se comportaban como niños. Este modelo no puede perdurar.

El personal está interesado a los resultados de la empresa: Quieren tener personal aún más motivado, sencillo, interésenlos a los resultados y verán como sus resultados subirán. En el nuevo mundo la cultura organizacional debe permitir el ganar/ganar. Eso de “patrón rico y empresa pobre” se acabó, el “patrón” que no invierte en su empresa y en su propio personal, no ha entendido el mundo en cual vive y trabaja. No sobrevivirá mucho tiempo.

Make money & have fun: Este punto es importante, si llegan a generar una cultura que genere alegría, felicidad, motivación y compromiso, su marca empresa será de las mejores, atraerán al mejor talento. Los resultados de las empresas dependen del bienestar y de la felicidad de sus empleados. Trabajar puede ser divertido y serio al mismo tiempo. Les aseguro, si se puede ¡!!

Controlar los objetivos NO el tiempo: Otro cambio radical, la noción de tiempo de trabajo cambia totalmente. En este modelo de cultura hay empresas que eliminaron los horarios, los empleados se organizan entre ellos para que siempre haya alguien para los clientes, pero ya no hay horarios fijos, unos trabajan de manera mas eficientes muy tempranos, otros de noche. Son empresas que desarrollaron una manera de trabajar por proyectos. Tienen 15 días o 1 mes para desarrollar tal proyecto, quiero el proyecto sobre mi escritorio en un mes. Durante este mes se organizan como quieran, solo exijo el resultado final en un mes sobre mi escritorio. Claro eso no excluye junta de seguimiento.

Lo importante es la mejora continua: En esta cultura la prioridad no es la búsqueda de la perfección. Más importante que la perfección es la mejora continua. Aprender de las experiencias, dejar los empleados intentar, equivocarse y mejorar impactará los resultados de la empresa de manera importante. Un dicho que se dice mucho en Francia que dice: “Lo mejor es el enemigo del bien”. Eso quiere decir que todo es perfectible, pero si esperamos que todo sea perfecto para hacer, entonces jamás pasamos a la acción porque casi jamás tenemos todo perfecto. Lo más importante es de tener las cosas bien y las mejoraremos en la marcha. Los que pasan rápidamente a la acción, son los que ganan.

Esta cultura organizacional puede parecer demasiada “cool” para algunos, pero en realidad no lo es, son empresas donde el nivel de exigencia es alto. Te doy autonomía pero te exijo resultados y compromiso. Mucho más que en las viejas organizaciones. En realidad en un ambiente mucho más agradable, más flexible, donde cada uno se organiza como quiere, se trabaja mucho más.

Y tú en tu empresa están organizados para afrontar el siglo XXI o siguen trabajando como en el viejo mundo??

EL RETO INDISPENSABLES DE LAS MULTINACIONALES MEXICANAS, VOLVERSE GLOBALES EN SU ADN

 Por Olivier Soumah-Mis Consultor/Coach en Management Intercultural

En mi serie de artículos sobre el management intercultural, aquí les demuestro como este servicio puede ser muy útil para la globalización del ADN de las multinacionales mexicanas.

Ser una empresa internacional es muy distinto a ser una empresa global.

Existe tres tipos de empresas internacionales:

La empresa importadora/exportadora, es la empresa que pone sus productos en contenedores que cruzan los océanos a bordo de portacontenedores y que vende sus productos en mercados extranjeros utilizando los servicios de agentes importadores locales o distribuidores también locales. Podríamos decir que es la primera fase de la internacionalización de una empresa. Pero no es una fase indispensable. Muchas Pymes se internacionalizan así.

Una empresa internacional es una empresa que vende sus productos/servicios sobre distintos mercados, pero tiene una presencia física, filiales, plantas industriales, tiendas propias, sobre estos mismos mercados extranjeros. Esta es la situación de casi todas las multinacionales mexicanas.

Una empresa global es una empresa que tiene la dimensión internacional en su ADN. Nos vamos a enfocar en este tipo de empresas.

¿Concretamente que quiere decir eso, tener la dimensión global en su ADN?

Para vender mis servicios de management intercultural he tenido citas con las mayores multilatinas mexicanas y platicando con los directores de recursos humanos o con los gerentes de movilidad internacional me doy cuenta que estas empresas pueden tener una gran presencia internacional pero que internamente se quedaron muy mexicanas.

Les voy a dar el ejemplo de las multinacionales francesas, las estadísticas muestran eso:

Ø  En promedio las multinacionales francesas realizan 70% de su negocio sobre mercados extranjero. Emplean 6,2 millones de empleados fuera de Francia.

• El 57% de sus empleados son extranjeros.
• El 40% de su capital lo tienen inversionistas extranjeros.
• En ¾ de estos grupos el idioma oficial de trabajo es el inglés.

Multinacionales mexicanas tienen presencia en más de 30 países, lo que es mucho, pero cuando estoy en su corporativo no veo rastro de esa diversidad cultural. El corporativo es tristemente mexicano. No lo tomen mal, esta muy bien ser mexicano, la problemática es tener una dimensión internacional tan grande pero que no se refleja en el corporativo donde todas las decisiones, soluciones, visión, objetivos, etc. se toman 100% con un enfoque mexicano.

Cuando vivía en Francia, mi país de origen tenía como cliente a Danone, que sigo teniendo aquí en México, pero Danone es un buen ejemplo de una empresa globalizada hasta en su ADN.

En el corporativo de Danone en Paris hay:

Ø  50 nacionalidades distintas. La directora de la Global Mobility es una china. Yo prepare a la cultura francesa al nuevo CFO del momento que era mexicano. Y muchos otros directivos de nacionalidades distintas en filiales de países distintos o encabezando áreas en el corporativo.

Ø  El idioma de trabajo en el corporativo en París es el inglés.

Ø  El Comité Directivo de la empresa está compuesto de directivos provenientes de distintos países.

Una empresa global es una empresa que tiene la diversidad cultural representativa de los mercados donde tiene presencia en su corporativo.

La diversidad cultural en el corporativo y en el Comité Directivo viene a enriquecer la visión, la estrategia, las decisiones, las soluciones, etc. De la empresa. Las diferencias culturales conllevan más creatividad, más ajustes a las distintas realidades internacionales, más reactividad, más rapidez.

Pero administrar la diversidad cultural no es solamente poner a trabajar juntos personas de distintos países. Al principio las diferencias culturales vienen a complicar el management, el trabajo en equipo, hay que inscribirlo en el ADN, en los valores de la empresa. Pero las empresas que llegan a sobrepasar las complicaciones del principio son empresas sumamente más eficientes, más reactivas a los movimientos de los mercados internacionales que su competencia, por la riqueza cultural interna bien administrada.

El objetivo, volverse una empresa culturalmente inteligente, pero eso será el tema de otro artículo.

EL MANAGEMENT INTERCULTURAL HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DEL DESARROLLO INTERNACIONAL DE LAS MULTINACIONALES

 Por Olivier Soumah-Mis: Consultor/Coach Interculturalista

Cuando hablamos de management Intercultural en el 90% de los casos hablamos de cultural training, de expatriaciones y de expatriados, es decir preparar los expatriados a mejor entender el nuevo contexto cultural en el cual van a tener que trabajar, desarrollar el negocio, desarrollar la filial en su nuevo país de expatriación.

Es tener una visón muy reducida de como esta disciplina puede apoyar una multinacional a penetrar nuevos mercados extranjeros.

Es muy sencillo, cuando la dirección general de una empresa internacional piensa en establecerse en un nuevo mercado, se rodea de especialistas como bancos de negocios que la van a apoyar en establecer presupuestos realistas del costos de penetración del dicho mercado, de gastos de inversiones que tendrán que realizar. Por supuesto fiscalistas para ver donde es más interesante implantarse en terminos de impuestos para ver donde la fiscalidad es más favorable o establecer montajes financieros que permitan pagar menos impuestos. También pedirán el apoyo de compañías de abogados internacionales para establecer el marco legal del país en el cuál van a desarrollar el negocio, para quedarse dentro del marco legal del país. También podrá, según el giro de la empresa, utilizar los servicios de ingenieros para las transferencias de tecnologías, o para la construcción de la nueva planta que tendrán que construir localmente.

Todo eso es normal y entendible pero les falta casi siempre un elemento no menos importante, estudiar y tener una visión del contexto cultural de los negocios en el país escogido.

Lo peor es que muchos estudios y casi todos los artículos sobre el tema demuestran que una de las mayores causas de fracasos en los negocios internacionales es la falta de visión de como las diferencias culturales pueden afectar el negocio, las negociaciones.

No tomar en cuenta la problemática intercultural es ir hacía problemas que pueden a lo mejor hacer perder mucho tiempo o sea dinero o peor hacer fracasar las ambiciones internacionales de la dirección general de la empresa.

La experiencia nos demuestra que las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local. Cuando hablamos del management intercultural hay que entender que es un término que va mucho más allá de solo saber cómo administrar los equipos locales. Aún que este punto es fundamental también.

Personalmente siempre explico a mis clientes y en mis conferencias y cursos que nosotros los especialistas del management intercultural somos la visión local de la estrategia global de la multinacional. Ayudamos a adaptar la estrategia global a la realidad local del mercado extranjero escogido.

Visto de esta manera, el management intercultural se vuelve igual de estratégico que la fiscalidad, lo financiero, la tecnología o lo legal para implantarse en un nuevo mercado.

Como lo podrán imaginar existen tantas maneras de trabajar, de comunicar, de negociar, de relacionarse, de percibir un problema y de aportar soluciones, de liderar, etc. que existen culturas y mercados distintos.

Las empresas que toman en cuenta estas problemáticas tienen una ventaja competitiva muy fuerte sobre su competencia que no las tomo y que estará metida en líos, situaciones complicadas, retrasos por falta de comprensión y conocimiento cultural del mercado, de los clientes, de los proveedores o socios locales.

¿Entonces como el management intercultural puede guiar una multinacional o empresa deseando incursar más allá de sus fronteras?

Tomemos el caso de una empresa mexicana que quiere desarrollarse sobre el mercado coreano.

Primero debemos entender cuales son las ambiciones de la empresa en relación con este nuevo mercado para ella. Conocer la estrategia pensada. Conocer al personal involucrado con este proyecto para darnos cuenta de su nivel de preparación y conocimiento de la cultura coreana.

En segundo el consultor interculturalista, especialista de la cultura coreana va a realizar un estudio cultural, una guía cultural sobre esta cultura. Este estudio tendrá 3 capítulos claves:

Capitulo 1: El marco general y la esencia de la cultura coreana.

Este capítulo sirve a entender la cultura local, los valores, los códigos, las normas, las creencias, las filosofías, los principios. Es entender lo profundo de la cultura, conociendo los rasgos culturales históricos que explican porque son como son? En este capítulo entramos directamente en lo inconsciente colectivo de la sociedad local. Esta parte es fundamental para en la segunda etapa, diseñar campañas de comunicación, de publicidad o planes de mercadotecnia conectados con la cultura inconsciente de la sociedad coreana, en este caso.

Capítulo 2: Como trabajar con los coreanos.

Este capítulo permitirá a la dirección general tomar consciencia del esfuerzo de adaptación que tendrá que realizar la empresa y cada ejecutivo involucrado en el desarrollo de la empresa sobre el mercado coreano. En este capítulo comparamos la cultura del cliente, en este caso mexicana y la cultura meta. El objetivo no es juzgar, es marcar las diferencias y percibir las distancias culturales entre los dos países. En este capítulo se habla concretamente de management, de liderazgo, de trabajo en equipo, de administración del tiempo, de las juntas, de las relaciones jefe/subordinado, del nivel de exigencia, de cómo comunicar, etc.

Capítulo 3: La adaptación de la estrategia de la empresa a la realidad cultural de Corea.

Este capítulo tiene como objetivo de alinear, adaptar la estrategia general y la de cada área a la realidad cultural de Corea. Adaptar hasta cierto nivel, hay empresas que quieren “jugar” sobre la marca país México. Pero aun así siempre hay que adaptarse al entorno cultural local, solo se platica con la dirección del nivel de adaptación.

Una vez definida una estrategia realista tomando en cuenta la realidad cultural del mercado meta, vamos a alinear las políticas, estrategias de cada área.

Definir el management/liderazgo en la filial coreano.

El plan de mercadotecnia, los 4P’s, puesta en congruencia de los productos/servicios de la empresa con la cultura local. Como imaginar desarrollar un buen plan de mercadotecnia sin conocer la cultura local.

El plan de comunicación adaptado con los valores, normas, creencias de la sociedad coreana. Como imaginar desarrollar un plan de comunicación sin conocer la cultura local y no hacer errores que pueden costar carro o hacer fracasar el negocio.

La administración del personal puede ser muy distinta de un país a otro, de una cultura a otra. Los recursos humanos tendrán que corresponder a la realidad local.

Toda la empresa se adaptará pero sin perder su alma, también habrá que alinearse a los procesos definidos por el corporativo, imponer la cultura organizacional, con pequeños toques locales.

La tercera etapa será la preparación y el acompañamiento con sesiones de coaching de los directivos expatriados encargados del desarrollo de la filial y de las distintas áreas.

La adaptación es un proceso y el cambio cultural es difícil de realizar, los primeros meses de la expatriación es cuando los expatriados necesitan más el apoyo de un coach, el tiempo que entiendan su nueva realidad cultural.

No olviden, lo más importante, las empresas más globales son las que supieron adaptarse al nivel local.