DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA POLÍTICA DE EXPATRIACIÓN

Como consecuencia del fenómeno de la globalización económica, numerosas empresas llevan varios años extendiendo su actividad fuera de sus fronteras, aprovechando las oportunidades de inversión en el extranjero.

 En estas organizaciones de ámbito internacional surgen nuevas funciones y formas de administración de las empresas que les obligan a establecer fórmulas distintas de ordenación del trabajo acordes con esta nueva situación.

Bajo este contexto, la administración de los desplazamientos internacionales de empleados y directivos a través de políticas de expatriación cobra una especial relevancia.

Con independencia de la experiencia que una empresa tenga en el desplazamiento de empleados al extranjero, la elaboración de una política de expatriación es necesaria para alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos:

Ø  Disponer de un documento integrado que contribuya a la consecución de la estrategia de la empresa y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.

Ø  Garantizar la homogeneidad de los criterios aplicados a la hora de administrar todas las asignaciones internacionales de los empleados.

Ø  Dar respuesta al personal expatriado en relación con las cuestiones derivadas de la expatriación. 

Ø  Asegurar el cumplimiento de las obligaciones legales y fiscales de la Compañía.

Es habitual que las organizaciones que deciden elaborar una política de expatriación o efectuar una revisión de la política ya existente, efectúen las siguientes acciones:

1. Análisis de la situación de la Compañía: Este análisis debe estar enfocado a los objetivos de la compañía en su estrategia de expansión internacional, y a la revisión de la administración que sobre dichos desplazamientos se haya podido efectuar por la entidad en el pasado.

2. Revisión del régimen legal y fiscal otorgado a los desplazamientos en los países en los que la empresa desarrolla su actividad.

3. Elaboración de un documento integrado que, basándose en la información obtenida de las acciones anteriores, contribuya a la consecución de la estrategia de la Compañía y optimice los costes vinculados a los desplazamientos.

Algunas de las cuestiones más relevantes que deben ser objeto de valoración en el diseño de una política de expatriación son las siguientes:

      a. La política de expatriación debe servir para establecer la política de compensación y beneficios del personal desplazado.

      b. Deben ser revisados y, en su caso, definidos los procedimientos internos de control de los trabajadores desplazados.

      c. Es preciso valorar y determinar las implicaciones de la asignación internacional en la carrera del trabajador desplazado, determinando con claridad las condiciones del retorno (periodo de contrato, puesto en origen, mantenimiento de antigüedad).

      d. Hay que definir cómo informar y facilitar la debida preparación al país de destino (factor seguridad, idioma, diferencias culturales, etc.).

      e. Siempre habrá que estudiar el grado de involucración de la política en la ayuda a la familia (carrera del cónyuge, etc.).

      f. Las políticas elaboradas se asentarán sobre ciertos principios de claridad, transparencia y homogeneidad (aplicabilidad a cualquier empleado, etc.).

      g. Habría que determinar acciones “marco” en los ámbitos fiscales, laborales de seguridad social y legal del desplazamiento.

      h. Es necesario fijar los aspectos logísticos del proceso de movilidad internacional (gastos de traslado del trabajador desplazado, familiares y/o enseres, ubicación en vivienda, puesta a disposición de vehículo, cursos de idiomas).

Sobre la base de lo anterior, la elaboración de una política de expatriación debería desarrollar, entre otros, los siguientes aspectos:

Ø  Consideraciones generales.

Entre estas consideraciones es habitual incluir cuestiones como la definición de personal desplazado, la duración de los distintos tipos de desplazamientos, los principios generales que inspiran la política, las cualidades a exigir a las personas susceptibles de ser desplazadas, la definición de los procedimientos de autorización de un desplazamiento o la identificación de las personas o departamentos de la organización encargados de la administración de los desplazamientos.

Ø  Elementos retributivos.

Es habitual que, junto a la retribución fija y variable que el empleado hubiera percibido en sus funciones previas al desplazamiento, le sean concedidas otras retribuciones que pretenden hacer más atractivo el desplazamiento para el empleado (por ejemplo con primas de desplazamiento o las ayudas de escolaridad) y compensarle por los gastos derivados del desplazamiento, como sucede con las compensaciones por el diferencial del coste de vida, la ayuda de vivienda, o los gastos de traslado.

Para llevar un control de los costes del desplazamiento resulta fundamental establecer:

Ø  Los criterios objetivos que determinen cómo se establecen algunas de estas partidas. Así, resulta fundamental, por ejemplo, establecer cómo se determina el importe de la prima de expatriación y en base a qué criterios (peligrosidad, vínculos familiares, duración del desplazamiento, etc.).

Ø  Así como los límites aplicables a estos complementos, que tengan en cuenta la duración del desplazamiento y que relacionen el importe de su concesión con la retribución abonada al empleado en su país de origen.

Ø  Ámbito fiscal del desplazamiento.

Es preciso establecer los canales de control necesarios para garantizar el cumplimiento de las obligaciones fiscales en el país de origen y de destino de los empleados desplazados.

También hay que definir si se va a conceder al empleado algún tipo de protección sobre la posible diferencia existente entre la presión fiscal que podría llegar a soportar sobre la retribución que perciba durante su desplazamiento en relación con la que soportaba durante el periodo de tiempo previo a su desplazamiento.

La implantación de estos esquemas de protección fiscal puede afectar sensiblemente a los costes de desplazamiento de la Compañía.  

Ø  Ámbito laboral y de Seguridad Social del desplazamiento.

Con independencia de las características propias de cada desplazamiento, deberían establecerse los criterios generales que regulen la relación laboral del empleado con la compañía durante el periodo en que preste servicios en el extranjero.

Ø  Finalización del desplazamiento.

Se deben establecer los criterios generales que regirán la administración de la finalización del desplazamiento y las condiciones de retorno del empleado.

Ø  Anexos: condiciones particulares en los países de destino.

Atendiendo a todo lo anterior, uno de los factores clave de la cada vez mayor movilidad de talento fuera del país de origen es la planificación de los desplazamientos, así como el análisis de sus implicaciones fiscales, con el objeto de anticipar posibles obstáculos y de buscar oportunidades de optimización.

Sin lugar a dudas, el establecimiento de políticas “marco” puede llevar a las organizaciones a conseguir considerables ahorros de costes, evitar potenciales conflictos y fomentar en nuestros profesionales una cultura internacional de gran valía en el nuevo entorno mundial.

Interesados en implementar u optimizar su política de Expatriación? Contactenme: Olivier Soumah-Mis: osoumahmis@gmail.com

THE CROSS CULTURAL CONSULTANTS NETWORK: La herramienta de desarrollo internacional de las empresas

Para apoyar el desarrollo internacional de las empresas multinacionales Olivier Soumah-Mis, especialista del Management intercultural, de la Inteligencia Cultural y de las problemáticas de movilidad internacional y del talento, creo the Cross Cultural Consultants Network, red de especialistas, consultores, coachs expertos en las diferencias culturales en los negocios.

Esta red tiene presencia en los 5 continentes, tenemos una presencia en más de 80 países y más de 100 ciudades por el mundo. Está compuesta de 91 miembros todos especialistas de las culturas de los países en los cuales tienen presencia. Podemos trabajar en más de 20 idiomas.

Somos una plataforma que permite a las empresas de todos los países en los cuales tenemos presencia de tener un solo interlocutor que según las necesidades de sus clientes mandará la misión al especialista adecuado.

The Cross Cultural Consultants Network es la respuesta más eficiente a las necesidades de globalización de las empresas, acompañamos, aconsejamos, coacheamos en distintas situaciones:

Ø  Expat Training.

Ø  Cross Cultural Team Building.

Ø  Cross Cultural Coaching.

Ø  Cross Cultural negotiation Training.

Ø  Merger-Acquisition.

Ø  Change management.

Ø  Corporate Cultural Diagnostic.

¿A qué sirve la Red?

Un interculturalista que les diría que los puede ayudar a entender cualquier cultura sería un charlatán. Una vida no es suficiente para conocer realmente todas las culturas del planeta. Un verdadero interculturalista tiene forzosamente una especialización geográfica. La mía por ejemplo son los países latinos de Europa del Sur y de America Latina, porque estudie las culturas de estos países, viví en varios de estos países, trabaje con casi todos los latino americanos. Se habla bien de lo que uno realmente conoce, de lo que uno vivió.

La razón de esta red es que justamente todos son especialistas de los países en los cuales viven, que sean locales o extranjeros viviendo en estos países. Somos todos complementarios por nuestras especialidades geográficas.

Si uno de mis clientes en México me pide de preparar a uno de sus expatriados y su familia que tiene que ir a instalarse en India, personalmente no lo podré hacer por falta de conocimiento de las culturas de este país, pero le diré a mi cliente de mandar a su expatriado y su familia allá y el miembro de le Red los prepararan.

The Cross Cultural Consultants Network nos permite a todos los miembros proponer a nuestros clientes respectivos un alto nivel de especialización y de conocimiento de la cultura de estos países en los cuales tenemos presencia.

¿En qué países tienen presencia?

En los principales, los países europeos, en las principales ciudades de Estados-Unidos, China, Japón y muchos otros países asiáticos como Filipinas o Corea del Sur, muchos países de America Latina, México, Colombia, Argentina, Brasil, etc. Pero también tenemos miembros en países menos pedidos como Islandia, Palestina, Chipre, Puerto Rico, Sur África, etc.

La particularidad de esta única red de especialistas de las diferencias culturales en los negocios es que podemos trabajar en más de 20 idiomas, las principales, las más comunes pero también en filipino, en zulú, en afrikáans, en suazi, en Ndebele, en finnish, en hebreo, según los países.

Interesados? Contactenme: Olivier Soumah-Mis: osoumahmis@gmail.com

IDIOSINCRASIA MEXICANA Y CULTURA DE NEGOCIOS

DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE LATINO AMERICANOS

Michael Page International, una de las firmas más destacadas dentro de la industria mundial del reclutamiento de profesionales para media y alta gerencia, realizó una encuesta sobre los distintos perfiles de un gerente en América Latina. Para ello, se analizaron las principales características (tales como profesión, fortalezas y debilidades, liderazgo, estado civil, edad promedio, entre otras), como así también el paquete de compensaciones de los ejecutivos con cargos gerenciales y de dirección de Argentina, Chile, Brasil y México.

¿En qué se diferencian? La edad promedio de un Gerente en Argentina es de 40 a 45 años y, generalmente, su carrera de grado es Administración de Empresas o Ingeniería Industrial, sumado a la realización de posgrados en el IAE Business School, la Universidad de San Andrés (UdeSa) o la Universidad Torcuato di Tella. En el resto de los países, oscila entre los 40 y 50 años, también con carrera de grado y posgrados en diferentes instituciones de renombre.

Las principales fortalezas de los argentinos son su habilidad comercial y la creatividad, además de caracterizarse por un buen manejo de situaciones inesperadas o de crisis. Estas características son semejantes en el resto de la región, ya que lo que resalta de todos los países es la habilidad para sociabilizar y hacer negocios, junto con el manejo ante las crisis. En lo que corresponde al liderazgo, las tendencias son: por el lado de Argentina y Brasil, basado en las habilidades interpersonales y capacidades técnicas; por el lado de Chile y México, en la autoridad y en la antigüedad. En lo que corresponde a las debilidades de los Gerentes, la principal en todos los países es la baja o media movilidad.

Al Gerente argentino se lo considera, a grandes rasgos, una persona creativa que está acostumbrada a trabajar en entornos que se encuentran en constante cambio. Además, debido a la buena situación del país, la posición posee una alta rotación en el cargo.