sábado, 8 de noviembre de 2008
miércoles, 9 de julio de 2008
Du G8 au G13: Pour continuer à être visible et à se faire entendre
Les puissants du monde sont réunit sur l’île d’Hokkaido au Japon, pour envisager des solutions aux nombreux problèmes qui assaillent notre bonne vieille terre comme le réchauffement de la planète, la crise alimentaire mondiale ou encore la flambée du pétrole.
Le président français lui, a proposé à ses homologues de passer de 8 à 13, c'est-à-dire d’intégrer dans le groupe actuel du G8, 5 nouveaux pays : La Chine, l’Inde, le Brésil, le Mexique et l’Afrique du Sud.
Certains pensent que de se mettre d’accord à 8 n’était pas simple, ca le sera encore moins à 13. Alors une question se pose, pourquoi ne pas rester à 8 en tenant compte simplement des évolutions des différentes économies ?
Lorsque l’on parcours le dernier rapport semestriel du Fond Monétaire International « The World Economic Outlook database » d’avril dernier, il est certainement préférable pour les « vieilles » économies d’élargir le groupe au risque de s’en retrouver exclu très rapidement.
Les rapports de force s’inversent
En effet ce rapport établit un classement des pays par rapport à leur PIB pour 2007, 2008 et 2009, c’est à dire la richesse globale créée par chacun d’entre eux en termes de parité de pouvoir d’achat (PPA). Ce qui change par rapport à ce que chacun à en tête en ce qui concerne l’ordre établit habituel, c’est que la 2ème puissance mondiale n’est plus la Japon mais la Chine avec un PIB de 6.991.036 Millions de dollars, la 4ème n’est plus la grande Bretagne mais l’Inde avec un PIB de 2.988.867 Millions de dollars, la 7ème puissance devient la Russie avec un PIB de 2.087.815 Millions de dollars et qui au passage passe devant la France qui pour 2007 a généré un PIB de 2.046.899 Millions de dollars et qui du coup passe à la 8ème place mondiale. Le Brésil lui, passe devant l’Italie et juste derrière la France, avec un PIB de 1 835 642 Millions de dollars ce qui en fait la 9ème puissance mondiale. D’après l’étude du Fond Monétaire Internationale dans les 5 ans le Brésil devrait passer devant la France.
Les exclus du G8 ? L’Italie devient la 10ème puissance et le Canada à la 13ème place. L’Espagne est passée à la 11ème place et le Mexique à la 12ème. La France quant à elle a encore un sursis avec sa 8ème position mondiale.
Dans le même temps une autre étude, de prospective celle là, publiée en Juin dernier par le cabinet d’audit et de conseil Price Waterhouse Coopers (PWC) nous démontre qu’à l’aube de 2025 la Chine prendra la première place mondiale devant les Etats-Unis et l’Inde.
Le déplacement du centre de gravité du monde économique vers l'Orient se confirme et sera exponentiel, dans les décennies qui viennent.
Avec ces données, la proposition du président Sarkozy prend tout son sens, il vaut mieux être dans un G13 si l’on veut encore être visible et se faire entendre.
Par Olivier Soumah-Mis
martes, 24 de junio de 2008
Last interview of Olivier in "Le Monde Economie" NewsPaper 16 Juin 2008
SPÉCIAL HAUTS POTENTIELS
"Etre capable de voir avec les yeux des autres"
LE MONDE ECONOMIE 16.06.08 11h52 • Mis à jour le 16.06.08 11h52
Il serait faux de prétendre que les écoles chargées de former les managers de demain négligent la dimension interculturelle. Depuis une bonne décennie, les échanges à l'étranger et l'accueil d'étudiants internationaux se sont développés (30 % d'une promotion à HEC). Sans parler des grands MBA qui, surtout en Europe, brassent plusieurs dizaines de nationalités dans une même classe. "Ces expériences font prendre conscience aux étudiants des différences de perception, reconnaît Olivier Soumah-Mis, qui a enseigné dans plusieurs grandes écoles. Mais ce n'est pas parce qu'on en est conscient que l'on peut s'y adapter. Savoir qu'il ne faut pas parler à un Japonais en le regardant dans les yeux car c'est un signe d'agression et s'y tenir, ce n'est pas pareil ! On ne peut pas toujours y penser et être dans l'effort."
Au-delà de ces difficultés intrinsèques, certains s'interrogent sur la vision du monde transmise dans les enseignements : "Les étudiants n'envisagent jamais de se retrouver un jour sous les ordres d'un Indien ou d'un Chinois, car ils ont en tête un ordre mondial bien établi, note Fred Seidel, professeur d'éthique des affaires et de management international à l'EM Lyon. Pour un jeune Européen par exemple, la question du colonialisme est lointaine et dépassée, alors que les Chinois ou les Indiens n'ont pas du tout oublié cette réalité. On ne s'interroge jamais sur ce qu'ils apprennent de l'Europe à l'école : on suppose qu'ils connaissent l'histoire européenne, alors que la réciproque n'est jamais vérifiée ! Il faut renforcer la capacité de nos étudiants à voir avec les yeux des autres." L'EM Lyon prépare d'ailleurs une refonte de ses cours en business international pour la rentrée, avec un accent mis sur la géopolitique du monde multipolaire et l'éthique des affaires. "Il va falloir apprendre à agir envers les étrangers d'une manière qui soit moralement acceptable par eux, et non plus guidés par la seule notion d'efficacité. C'était une attitude que l'on se permettait quand on était en position dominante, mais les choses sont en train de changer."
Sarah Piovezan
Article paru dans l'édition du Monde du 17.06.08.
Lien vers Le Monde : http://www.lemonde.fr/talents-fr/article/2008/06/16/etre-capable-de-voir-avec-les-yeux-des-autres_1058641_3504.html
"Etre capable de voir avec les yeux des autres"
LE MONDE ECONOMIE 16.06.08 11h52 • Mis à jour le 16.06.08 11h52
Il serait faux de prétendre que les écoles chargées de former les managers de demain négligent la dimension interculturelle. Depuis une bonne décennie, les échanges à l'étranger et l'accueil d'étudiants internationaux se sont développés (30 % d'une promotion à HEC). Sans parler des grands MBA qui, surtout en Europe, brassent plusieurs dizaines de nationalités dans une même classe. "Ces expériences font prendre conscience aux étudiants des différences de perception, reconnaît Olivier Soumah-Mis, qui a enseigné dans plusieurs grandes écoles. Mais ce n'est pas parce qu'on en est conscient que l'on peut s'y adapter. Savoir qu'il ne faut pas parler à un Japonais en le regardant dans les yeux car c'est un signe d'agression et s'y tenir, ce n'est pas pareil ! On ne peut pas toujours y penser et être dans l'effort."
Au-delà de ces difficultés intrinsèques, certains s'interrogent sur la vision du monde transmise dans les enseignements : "Les étudiants n'envisagent jamais de se retrouver un jour sous les ordres d'un Indien ou d'un Chinois, car ils ont en tête un ordre mondial bien établi, note Fred Seidel, professeur d'éthique des affaires et de management international à l'EM Lyon. Pour un jeune Européen par exemple, la question du colonialisme est lointaine et dépassée, alors que les Chinois ou les Indiens n'ont pas du tout oublié cette réalité. On ne s'interroge jamais sur ce qu'ils apprennent de l'Europe à l'école : on suppose qu'ils connaissent l'histoire européenne, alors que la réciproque n'est jamais vérifiée ! Il faut renforcer la capacité de nos étudiants à voir avec les yeux des autres." L'EM Lyon prépare d'ailleurs une refonte de ses cours en business international pour la rentrée, avec un accent mis sur la géopolitique du monde multipolaire et l'éthique des affaires. "Il va falloir apprendre à agir envers les étrangers d'une manière qui soit moralement acceptable par eux, et non plus guidés par la seule notion d'efficacité. C'était une attitude que l'on se permettait quand on était en position dominante, mais les choses sont en train de changer."
Sarah Piovezan
Article paru dans l'édition du Monde du 17.06.08.
Lien vers Le Monde : http://www.lemonde.fr/talents-fr/article/2008/06/16/etre-capable-de-voir-avec-les-yeux-des-autres_1058641_3504.html
martes, 27 de mayo de 2008
CONFERENCIA: El management intercultural: una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos
El management intercultural, una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos. 16 de Junio de 2008, México, D.F. Horario: 9:00 – 12:30hrs.
Estimado empresario, El EUROCENTRONAFINMEXICO, organismo creado por la Comisión Europea y Nacional Financiera para la promoción de las relaciones entre empresas europeas y mexicanas para su internacionalización, se complace en invitarlo a participar en la Conferencia
“MANAGEMENT INTERCULCURAL, una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos”
que se llevará a cabo en el Auditorio Ortiz Mena de Nacional Financiera en la Ciudad de México, el 16 de Junio de 2008.
La idea de llevar a cabo dicha conferencia, surge de la necesidad que se tiene en un mundo globalizado, de formar conciencia de las nuevas reglas del juego y de las interacciones entre las distintas culturas que se intercambian al momento de hacer negocios.
Nuestro propósito es proveer a su empresa de una alternativa para:
• Entender que es la cultura y tener conciencia de cómo nos condiciona al momento de negociar.
• Conocer lo que la globalización impone a los empresarios.
• Saber distinguir entre las distintas zonas culturales europeas con miras a una negociación futura.
• Conocer las diferencias culturales y sus consecuencias entre los europeos para llevar a buen término una negociación.
DIRIGIDO A EMPRESAS Y EMPRENDEDORES QUE DESEEN CONOCER EL ARTE DE SABER ADAPTARSE A LA CULTURA DE SU PROSPECTO, DE SU CLIENTE, DE SU SOCIO; CUYA FINALIDAD ES VENDER MEJOR Y MÁS.
Impartida por: OLIVIER SOUMAH-MIS Experto francés reconocido a nivel internacional en Management Intercultural, además de tener publicaciones en diferentes medios impresos en Europa y México. Asesor de grandes empresas (Pfizer, Danone, British Petroleum, entre otras) en la preparación, acompañamiento y capacitación a los directivos y ejecutivos que tienen que trabajar, negociar, comunicar con clientes, socios o proveedores extranjeros.
¿CÓMO REGISTRARSE?
Para hacer de nuestro conocimiento su interés en participar en este evento, se le solicita enviar su carta de registro con los datos requeridos antes del 30 de Mayo de 2008
al fax (55) 5325 6166 o a los correos electrónicos: alejandra@eurocentro.org.mx / linda@eurocentro.org.mx
** Sugerimos registrarse cuanto antes ya que hay CUPO LIMITADO**
Cuota de Recuperación:$ 200 pesos + IVA por persona
(La cuota puede variar en caso de asista más de un participante por empresa)
Cuenta a Nombre de: Eurocentro Nafin MéxicoBanco: HSBC No. 00159019760
Sucursal: 59
Clabe: 021180001590197606
Cualquier información adicional comunicarse con:
Alejandra Pérez / Linda Villarruel Tels. 53256822, 53256441
"Las especies que sobrevivieron no fueron las más fuertes ni las más inteligentessino las que supieron adaptarse”
Charles Darwin
La négociation avec des mexicains: Ou l'art de la séduction
La négociation avec des mexicains est un subtil jeu de séduction. Il est important de comprendre que la façon dont vous perçoit votre partenaire mexicain est peut être plus importante que la façon dont il perçoit votre produit/service.Combien d’entreprises étrangères ont perdu des marchés au Mexique, alors qu’elles avaient la meilleure offre ?
Le relationnel qui fait la différence.
Au Mexique tout est relationnel, sans contacts tout est beaucoup plus long et aléatoire. Il est donc très important dans un premier tant de savoir prendre du temps afin de développer ses propres réseaux d’affaires. Ici l’ont fait des affaires entre amis il est donc important de partager des moments privilégiés avec vos contacts professionnels. En général ces moments se passent au restaurant que ce soit pour un petit déjeuner, déjeuner ou dîner, voir passer un week end dans le ranch ou dans la villa à Acapulco de votre partenaire.
En France l’on ne mélange pas la vie privée de la vie professionnelle, ici c’est le contraire, comme votre partenaire mexicain veut vous connaitre avant de prendre une décision, il est important de le laisser entrer dans votre « intimité », le maintenir à distance ne fera que retarder sa décision voir vous le pousserez à travailler avec l’un de vos concurrent.
Notre légendaire arrogance est un vrai frein au développement d’affaire au Mexique, les attitudes « franco-rigides » ne donneront aucun résultat positif, l’humilité est une des plus importante qualité lorsque l’on travaille à l’international.
Il vaut mieux négocier avec le bon dieu….
Assurez-vous que la personne avec laquelle vous négociez a réellement un pouvoir de décision, sinon vous risquez de vous retrouver dans le cas de figure ou il vous faudra tout recommencer si le supérieur hiérarchique n’est pas d’accord avec ce qu’a négocié son commercial. Dans l’entreprise mexicaine le supérieur hiérarchique a le pouvoir absolu, dans l’idéale il vaut mieux négocier avec lui directement.
Beaucoup de managers étrangers pensent que les mexicains ne respectent pas leurs engagements, leurs signatures en bas du contrat. Il est vrai que ce n’est pas parceque vous avez obtenu la signature sur le contrat que la suite coule de source. Tout dépendra de la qualité de la relation que vous aurez su développer avec votre nouveau partenaire. N’oubliez pas que c’est vous qui ferez la différence et non votre produit/service. Le mexicain choisi plus un partenaire/ami qu’un produit/service. Il lui sera donc plus difficile de ne pas respecter son engagement si votre relation est affectivement forte. Dans le cas contraire tout sera possible.
La moralité dans les affaires au Mexique dépend, de l’interlocuteur, de la situation, des enjeux.
Certains verront pas mal d’inconvénients dans cette façon de faire des affaires, mais un des avantages majeurs c’est que si la qualité de vos relations avec vos partenaires mexicains est optimale, alors ils vous seront fidèles et il sera difficile pour vos concurrents de vous déloger, à condition que vous sachiez entretenir en investissant de votre personne, de votre temps et financièrement dans vos réseaux.
Certains verront pas mal d’inconvénients dans cette façon de faire des affaires, mais un des avantages majeurs c’est que si la qualité de vos relations avec vos partenaires mexicains est optimale, alors ils vous seront fidèles et il sera difficile pour vos concurrents de vous déloger, à condition que vous sachiez entretenir en investissant de votre personne, de votre temps et financièrement dans vos réseaux.
Par Olivier Soumah-Mis
MANAGEMENT: Liderazgo de varios colores
El profesor Jagdeep S. Chhokar, del Indian Institute of Management, comparte con Dinero algunas de las conclusiones de la más completa investigación que se ha realizado sobre liderazgo alrededor del mundo.
Incluso el lector más desprevenido, que se interesa por los temas gerenciales, se ha dado cuenta de que una inmensa mayoría de toda la información que se trasmite, las investigaciones, los libros reconocidos y los autores de la gerencia provienen de Estados Unidos y de unos pocos países europeos.
Este es el caso del liderazgo, al que nos hemos acostumbrado a aprenderlo en tan solo tres colores: rojo, azul y blanco. Pero el mundo es más grande que esto y los líderes nacen y se forjan en muchos más colores. Con el objetivo de ampliar la mirada, Dinero contactó al profesor Jagdeep S. Chhokar, reconocido profesor en el Indian Institute of Management quien es coeditor del libro Culture and Leadership across the World, la segunda publicación del proyecto de investigación Globe que pretende entender el liderazgo a escala global. Hablando de colores, en este libro se estudia el liderazgo en países tan diversos como Suiza, Sudáfrica, México, Colombia, India, Singapur, Alemania y Austria. La siguiente es nuestra conversación con el reconocido académico de la India.
— Para nadie es un secreto que Estados Unidos ostenta el protagonismo del conocimiento en gerencia. ¿Qué opina de esto? ¿Por qué perdemos la oportunidad de ver otros puntos de vista?
Esto se debe a que el estudio formal de la gerencia se desarrolló en Estados Unidos y parcialmente en el Reino Unido. De allí que el trabajo que se ha realizado en otros países europeos como Francia y Alemania, y lo que se escribe en español, no llame la atención de lo que se considera el paradigma dominante. Incluso las investigaciones en alemán, francés o español se deben traducir al inglés si quieren tener cierta difusión. Otra explicación es que el poderío económico de Estados Unidos y Europa Occidental ha permitido que la academia en estos países funcione como un rey que guía y controla todas las demás. De hecho, estos países asumen la posición de árbitro que juzga la calidad en la educación gerencial general. De todas formas, esta situación está cambiando, aunque lentamente. Un ejemplo distinto a tanto "parroquianismo" en gerencia es el proyecto Globe, probablemente la iniciativa más grande que se haya realizado para demostrar que la investigación en gerencia puede operar en las mismas dimensiones que una gran multinacional.
— ¿Cómo ha sido su experiencia académica en la India?
Por más de 22 años he enseñado en el Indian Institute of Management, IIM, en Ahmadabad, que está considerada entre las mejores facultades de Asia Pacífico y entre las primeras en comparaciones internacionales. La calidad de los estudiantes en el IIM de Ahmadabad es impresionante, apenas 300 estudiantes son seleccionados de más de 150.000 aspirantes. Los estudiantes más brillantes hacen de la vida académica un reto lleno de satisfacciones. Las clases están basadas en la discusión de casos reales en vez de los típicos cursos magistrales. Nuestro objetivo es desarrollar profundas herramientas de análisis y toma de decisión. En la última década, el número de estudiantes internacionales se ha incrementado drásticamente, haciendo de la enseñanza una verdadera experiencia multicultural, y un trabajo aun más satisfactorio para mí.
— ¿De qué se trata la iniciativa Globe?
Globe es el acrónimo del proyecto de investigación Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness. Este consiste en distintas fases y métodos, que son aplicados a un amplio número de países con el objetivo de examinar las relaciones entre la cultura, la sociedad y el liderazgo a escala global. También buscamos entender cómo estas variables afectan el desempeño económico y el bienestar de la gente. El proyecto fue concebido en 1991. Y, para cumplir con este gran desafío, 175 países tienen a cargo un investigador. Los académicos e investigadores de Globe representan 61 nacionalidades distintas y los países participantes incluyen al menos tres naciones en cada una de las siguientes zonas geográficas: África, Asia, Europa (Oriental, Central y Nórdica), América Latina, América del Norte y el Medio Oriente.
— ¿Cómo sería el titular de un periódico sobre este proyecto?
Liderazgo intercultural en un mundo globalizado.
— Cuéntenos un poco sobre el libro Culture and Leadership Across the World del que usted es coeditor.
Este libro se enfoca en estudiar en profundidad la cultura y el liderazgo en 25 países, en donde cada investigación es realizada por un académico de dicho país. Aunque sería deseable tener teorías que trascendieran las fronteras como leyes y principios, se debe reconocer que existen fuertes limitaciones para transferir teorías de un lugar a otro. Lo que funciona en una cultura puede ser un fracaso en otra. Enfocarse en distintas variables culturales nos ayudó a entender el impacto de aspectos antes no tratados en el liderazgo, como la religión, el lenguaje, la historia y los sistemas políticos. Es una gran ventaja contar con investigadores en el Globe que han vivido por largo tiempo en cada país; tener metodologías compartidas y la gran cantidad de información, tanto cualitativa como cuantitativa que hemos recogido. Para los empresarios, el libro es de gran utilidad porque los prepara para negociaciones en países que no son familiares para proyectos de adquisición, alianzas o de inversión. También es útil para hacer comparaciones de cómo opera el liderazgo en diversas culturas.
Es decir, probablemente existan ciertos comportamientos, atributos y prácticas organizacionales que puedan ser efectivas internacionalmente; pero al mismo tiempo existen comportamientos de liderazgo que son acogidos en ciertos países y repudiados en otros. Es muy riesgoso para un gerente en un proceso de internacionalización trabajar en una cultura distinta a la suya dando por sentado que lo que hace en casa también le va a funcionar por fuera.
— El libro contiene un capítulo sobre Colombia escrito por el profesor Enrique Ogliastri. ¿Cuáles son las conclusiones?
El profesor Enrique Ogliastri es un gran académico internacionalmente respetado por su trabajo. También es un gran amigo personal ya hace varios años. De hecho, tuve el honor de ser su editor en el capítulo que escribió para el libro. En su investigación, el profesor Ogliastri reveló "siete elementos esenciales del liderazgo en Colombia". Este capítulo se destaca por la combinación de metodologías cuantitativas y cualitativas que le permitieron lograr resultados más coherentes y confiables. Realmente, no me corresponde entrar en detalle sobre las conclusiones. Les recomiendo a los lectores interesados en el tema leer el capítulo de Ogliastri: "siete elementos esenciales del liderazgo".
— ¿Cuáles son las ideas principales del capítulo que usted escribió sobre el liderazgo en la India?
Pienso que el título de este capítulo "diversidad y complejidad en acción", representa realmente la realidad de la India. La diversidad en este país es el reflejo de arraigadas diferencias regionales, lingüísticas, culturales y religiosas a lo largo de toda la nación. Con tal diversidad, cualquier generalización que se haga sobre la India siempre va a ser riesgosa y debatible. A pesar de estas dificultades, los resultados cualitativos y cuantitativos sugieren que tener un temperamento orientado hacia resultados, y el carisma, son los elementos más importantes para el liderazgo en la India. Además, le siguen las habilidades en comunicación, dirección, visión y capacidad de cambio.
El proyecto Globe ha identificado que el colectivismo, y una arraigada orientación humana, son características de la cultura india. De todas formas, la creciente globalización ha contribuido a una preferencia por el individualismo. Desde la independencia vivimos fuertes transformaciones socioeconómicas en la India. Todavía quedan pendientes grandes cambios, pero es evidente que la India se dirige hacia una sociedad más igualitaria en términos de poder. Esta sociedad enfrenta dos desafíos simultáneos: tenemos una cultura ancestral pero que evoluciona constantemente, y la extrema complejidad y diversidad de la gente. Estas condiciones hacen que se requieran habilidades muy especiales para triunfar como líder en la India. La capacidad para tolerar la ambigüedad, y controlar diversos factores, son competencias cruciales para todo líder.
— Según el libro, las condiciones políticas y culturales afectan el tipo de liderazgo en un país. ¿Cómo analiza el caso de Venezuela?
Como cualquier otro país latinoamericano, Venezuela tiene una historia tempestuosa. Es un país con orgullo, particularmente por su derecho a reclamar el legado de Simón Bolívar, aunque sabemos que esto es debatible. Como en otros países latinoamericanos, el carisma es una condición fundamental para un liderazgo efectivo en Venezuela, y esta información es validada por Globe. Los estudios históricos demuestran que Venezuela es un país dado al colectivismo, al humanismo y a la participación. En este país convive una sociedad muy tradicional con una gran necesidad de cambio. En esta perspectiva uno diría que el liderazgo "agresivo" del presidente Chávez no encaja con la tradición de Venezuela. Es posible que el tipo de liderazgo en una coyuntura no encaje con los valores tradicionales de un país. Pero, ¿por cuánto tiempo permanecerá esa desigualdad? Esa es otra pregunta.
— ¿Cuáles son las conclusiones en el estudio del liderazgo en los países asiáticos?
China, Hong Kong, Japón, Singapur, Corea del Sur y Taiwán son los países que conforman el cluster de Asia en el estudio Globe. En el libro se estudian en detalle los casos de China, Hong Kong y Singapur. Probablemente, las enseñanzas del famoso filósofo e intelectual Confucio, y su influencia en la civilización China, expliquen las principales características en el liderazgo de esta región. Por ejemplo, los valores y la orientación al equipo son las dos cualidades fundamentales que el estudio encontró para un liderazgo efectivo en estos países.
— ¿Qué se puede decir del liderazgo en los países nórdicos?
Dinamarca, Finlandia y Suecia constituyen la región Europa Nórdica en las investigaciones del Globe. Es prácticamente una referencia a los países escandinavos que también incluyen Islandia y Noruega. Lo interesante por resaltar es que, aunque usualmente se consideran muy similares, existen fuertes diferencias entre estos países. Por ejemplo, Finlandia y Suecia son distintas en su orientación humana. Según los resultados, mientras en Finlandia se valora la sensibilidad y el desarrollo humano, en Suecia existe más una cultura de autonomía y orientación al logro.
— ¿Cómo ve el futuro del liderazgo?
Tratar de visualizar el futuro del liderazgo es un ejercicio infructuoso. El liderazgo como fenómeno es fundamental para las sociedades que hemos construido los humanos e incluso para los animales. Ha estado con nosotros desde que existimos y así permanecerá. En el sentido organizacional, el liderazgo siempre será requerido en la medida que las organizaciones siempre estarán conformadas por humanos. Entonces, si la pregunta es si existe futuro para el liderazgo, la respuesta obviamente es sí, pero si la pregunta es sobre un mejor o peor liderazgo no existe una respuesta justa para esto. La carrera del ser humano debe garantizar que así sea para su bienestar y el de las organizaciones.
— ¿Cuál es su más grande sueño?
Mi sueño es paz y una existencia en armonía con todas las personas, cualquiera que sea la sociedad, el país o la región.
domingo, 23 de marzo de 2008
sábado, 22 de marzo de 2008
CULTURAL SENSITIVITY IN BUSINESS
Forget the saying 'the world is getting smaller' - it has gotten smaller. Advances in transport and communications technology combined with the development of a world economy have resulted in people from different nations, cultures, languages and backgrounds now communicating, meeting and doing business with one another more than ever.
There are some observers that claim this new found intimacy has lead to a greater understanding of 'the other' and as a result our cultural differences are in fact diminishing. However, in reality the opposite is true. As we come together our cultural differences become accentuated as we start to realise that the rest of the world is not reading from the same book. One area where this is now being felt is in business.
Very few businesses can escape the need to at some point in time deal with foreign colleagues, clients or customers. Business is international and if an organisation wants to develop and grow it needs to harness the potential an international stage offers. Twenty years ago British, European and American organisations doing business abroad had very little competition due to the lack of rival industrialised nations. Back then it was easy to do business 'our way'. Today some of the world's largest economies include Japan, China, Mexico, Brazil, India and Korea. As a result there has been a small shift from 'our way' to 'let's try and understand your way'. Why? Because western organisations are feeling the impact a lack of cultural sensitivity can and does have upon business performance.
Many organisations are now investing heavily in providing staff with language lessons in order to be able to crack foreign markets as well as providing cultural sensitivity training to address issues such as etiquette, protocol, communication styles and negotiation approaches. In a competitive world such businesses appreciate that greater cultural sensitivity will assist them in forging longer and more prosperous relationships. Yet progress is slow. Unfortunately a subconscious sense of cultural superiority still seems to reign; one that assumes the rest of the world does business like us and if they don't then they should.
The world's inhabitants however come from many faiths, cultures, world views and experiences which makes such an assumption futile. We are all different and as a result doing business across borders (whether political, religious, cultural or linguistic) requires cultural sensitivity, meaning a sense of empathy, flexibility and creativity informed by cultural knowledge. As with most things in life, business has learnt the hard way.
To illustrate how these lessons have and are still being learnt we will look at some examples where a lack of cultural sensitivity has let a company, individual or product down. For the sake of brevity these have been summed up in two simple categories: culture and language.
Culture
Culture comes in many shapes and sizes. It includes areas such as politics, history, faith, mentality, behaviour and lifestyle. The following examples demonstrate how a lack of cultural sensitivity led to failure.
- When colouring in 800,000 pixels on a map of India, Microsoft coloured eight of them a different shade of green to represent the disputed Kashmiri territory. The difference in greens meant Kashmir was shown as non-Indian, and the product was promptly banned in India. Microsoft was left to recall all 200,000 copies of the offending Windows 95 operating system software to try and heal the diplomatic wounds. It cost them millions.
- The fast food giant McDonald's spent thousands on a new TV ad to target the Chinese consumer. The ad showed a Chinese man kneeling before a McDonald's vendor and begging him to accept his expired discount coupon. The ad was pulled due to a lack of cultural sensitivity on McDonald's behalf. The ad caused uproar over the fact that begging is considered a shameful act in Chinese culture.
- A nice example of how pictures don't translate well across cultures is the time staff at the African port of Stevadores saw the 'internationally recognised' symbol for "fragile" (i.e. broken wine glass) and presumed it was a box of broken glass. Rather than waste space they threw all the boxes into the sea.
- When the US firm Gerber started selling baby food in Africa they used the same packaging as in the US, i.e. with a picture of a baby on the label. Sales flopped and they soon realised that in Africa companies typically place pictures of contents on their labels.
- Pepsodent tried to sell its toothpaste in South East Asia by emphasizing that it "whitens your teeth." They found out that the local natives chew betel nuts to blacken their teeth which they find attractive.
- The film "Hollywood Buddha" showed a complete lack of cultural sensitivity by causing outrage and protest on the streets of Sri Lanka, Malaysia and Burma when the designer of the film's poster decided to show the lead actor sitting on the Buddha's head, an act of clear degradation against something holy.
- The concept of Big Brother was somehow taken to the Middle East. The show was pulled of the air after its first few episodes due to public protests and pressure from religious bodies stating the show's mixed sex format was against Islamic principles.
- A golf ball manufacturing company packaged golf balls in packs of four for convenient purchase in Japan. Unfortunately, the number 4 is equivalent to the number 13 due it sounding like the word "death". The company had to repackage the product.
Language
The business world is littered with poor translations that have caused great embarrassment to their perpetrators due to their lack of cultural sensitivity. The following are some of the choicest examples.
- IKEA once tried to sell a workbench called FARTFULL - not a hugely popular product for obvious reasons.
- Both Clairol and the Irish alcoholic drink Irish Mist did not properly consider the German language when they launched their products there. Clairol's hair-curling iron "Mist Stick" and the drink "Irish Mist" both flopped - why? 'Mist' translates in German as "manure".
- The Japanese seem to have a particular flair for naming products. The country has given us gems such as "homo soap", "coolpis", "Germ bread" and "Shito Mix".
- A new facial cream with the name "Joni" was proposed for marketing in India. They changed the name since the word translated in Hindi meant "female genitals."
- Coors had its slogan, "Turn it loose," translated into Spanish, where it became "Suffer from diarrhoea."
All the examples cited above could easily have been avoided by conducting some basic research in respect to checking the concept, design, shape, colour, packaging, message or name in the target culture. In the majority of cases it is simply assumed that 'if it is OK for us it is OK for them'. If businesses want to succeed internationally, cultural sensitivity must be at the heart of everything they do; from their personal interaction and relationships with clients to the products/services they develop.
CROSS CULTURAL SOLUTIONS FOR EXPORTERS
Globalisation, internationalization, trans-border trade and cross cultural business are all terms that have been coined over the past decade(s) to reflect the reality of the world economy. Although international trade has long been in operation, the scale, frequency and speed at which it is conducted today is incomparable.
Growth and success in today's global economy depend on being able to trade internationally. However, although the larger multinationals of the world have no trouble doing so, smaller companies, such as exporters, have struggled to make an impact and benefit from the new world order. This is because cross cultural solutions are not being used to address cross cultural obstacles to their success.
This article offers first time exporters and SME's some initial advice on how to capitalise upon cross cultural solutions. It will look at the two key areas all companies must address to crack foreign markets - language and cross cultural awareness.
Language:
The use of language is critical to cross cultural success in two distinct ways. The first being the use of written language in materials such as leaflets, manuals and websites. The other is the use of foreign languages to communicate with international clients.
Translations
If you have a product/service that you feel can sell well outside your country, you need to be able to present it in foreign languages. You should not expect everyone in the world to be able to read, write and speak English.
There are certain key facets of your business and product/service that must, as a rule, be translated. These include business cards, company brochures, leaflets, emails, websites and of course information about your product such as manuals.
Let's look at a couple of these aspects, namely the business card and websites.
Despite technological advances there exists one piece of paper that remains constant when doing business across the world - the business card. When travelling abroad for business always ensure you translate your business card into the local language. This gives you two immediate benefits. Firstly, the recipient will always be able to find you as they can understand your card. Secondly, the translated business card will always make a greater impression to the receiver as you are saying, "I respect your language and culture and have thought through how to better our relationship."
The website has now become the most popular point of reference for people when searching for information, services or products. As internet access improves globally, the number of non-English speaking internet users increases. If a business is serious about breaking into foreign markets it is imperative that the website is translated into the languages of target areas. At present the languages of choice are French, Spanish, Italian, German, Arabic and Chinese. A translated website is an amazingly economical yet productive means of attracting foreign custom.
Translation is the easy part of getting your cross cultural plan moving. There are numerous translation agencies that can help with these services. However, always ensure the translation agency is an established and recognised firm.
Speaking a Foreign Language
Communication is the fundamental starting point for any business relationship or transaction. If a common language does not exist the chances of any successful business occurring is slim.
Businesses now more than ever need to invest in multilingual staff. The ideal scenario is that the main people behind a company either know or learn a language. However, this is not easy. An alternative solution is having staff who can speak to foreign clients on the phone or via email in their own language. This capability dramatically increases the revenue potential of any business.
Cultural Awareness:
Cultural awareness or cultural intelligence is increasingly being viewed as a critical skill in securing success on the international stage. With more people from culturally diverse backgrounds meeting within the business environment, clear and effective communication is necessary between them. Although in many cases a common language may exist, usually English, culture can and does still cause problems.
The business world is littered with cultural gaffes that have had negative consequences. Take the case of the American manager who shouted at Indonesian staff and was duly chased with axes or the Australian executive who planted a kiss on his Muslim client's wife's cheek and lost his company millions of dollars in business. Not having an understanding of cultural differences can be a risky business.
Although there are many areas one could learn in terms of cultural awareness there are some key points the exporter or SME must get to grips with. These include areas such as how to meet and greet people, the use of names, body language, building relationships, giving presentations, negotiating and entertaining.
With a greater awareness of different cultures a person immediately becomes more effective in doing business abroad. Having an insight into how another culture thinks and behaves allows one to tailor their approach and hence maximise their potential.
Let us take a simple scenario. Two business people travel to China to start talks on a joint venture with a Chinese company. One goes with lots of preparation on their presentation offering concrete statistics, future projections and the like. They have no knowledge of how business is done in China. The other takes cultural awareness training and learns not only the protocol of meetings, gift giving and negotiating but also that business in China depends on guanxi (having good connections). As a consequence he contacted a reputable middle man to introduce him to the company.
Now who do you think would be more successful? Clearly the latter as he has learnt the rules of the game. Cultural awareness can and does give people real competitive advantage. For the exporter or SME using such cultural awareness appropriately can pay off in the long run.
Conclusion
The common phrase you hear today suggests the world is getting smaller. This implies we are all having an easier time communicating with each other. Incorrect. As the world "becomes smaller" the opportunity to communicate is greater and as a result the challenges this poses are also greater.
For businesses wishing to genuinely capitalize on internationalization a well thought out strategy that includes a cross cultural element must be drawn up and implemented. Competition is great and one of the easiest yet most effective ways of getting ahead of the rest is to use language and cultural knowledge to your advantage.
DEL EXPATRIADO AL MANAGER “GLOCAL”
Demasiadas empresas por el mundo no tomaron la medida de la importancia de una buena administración de los expatriados. Tengo muchos ejemplos de ejecutivos mandados al otro lado del mundo para desarrollar el negocio de su empresa en otras latitudes en la filial local, sin ninguna preparación que sea lingüística o intercultural y además diciéndoles que se van en Bengladesh 15 días antes de irse! Primer comentario, eso se llama falta de respeto para esas personas que se van con maletas y familia, en un mundo desconocido.
Segundo comentario, eso equivale a mandar soldados a la guerra sin armas ni preparación para luchar contra enemigos preparados y con armas de ultima tecnología. El combate ya esta perdido antes de empezarlo!
Si me quedo en el campo militar, un ejército esta en general estructurado como sigue:
Los Soldados que tendrían como equivalente en la empresa los empleados.
Los Comandos que serían en la empresa los expatriados.
Las Fuerzas especiales que en la empresa será el ejecutivo internacional de mañana el “Manager Glocal”.
No me quedaré con los soldados que son importantes pero no nos interesan en nuestro tema.
Los Comandos como lo son los GI’S estadounidense o la Legión extranjera francesa, pertenecen al ejercito de sus países respectivos, pero tienen un material específico, un entrenamiento específico que corresponden a sus misiones específicas que los soldados no hacen porque no tienen las mismas cualidades físicas, los mismos recursos que esos Comandos.
En la empresa esos comandos son los expatriados, que deben tener las mismas competencias que el ejecutivo “clásico” que trabaja en su propio país más esas competencias de adaptación necesarias para ser eficiente en un contexto cultural distinto. Le incumbe a la empresa prepararlos a sus misiones específicas sobre los mercados extranjeros. Además de ser un buen ejecutivo que conoce perfectamente los productos o servicios de la empresa, ¿cuales son las cualidades y competencias que debe desarrollar para ser un buen expatriado?:
• Las energías motrices de esos expatriados son la toma de riesgos, el dinamismo y la creación de valor continuo. El buen ejecutivo que alcanza los objetivos cada mes o trimestre, pero que no le gusta el cambio, que no le gusta cambiar su rutina y que necesita mucha seguridad antes de hacer o tomar una decisión, no puede ser un buen expatriado. Es alguien en la norma, el expatriado piensa diferente, no se queda en la norma, siempre dará ideas nuevas, diferentes, a veces consideradas como locas por los demás, este, la empresa tiene que detectarlo, seleccionarlo y prepararlo.
• La empatía debe ser una cualidad de base del expatriado. Tener la capacidad de no juzgar a los demás porque son distintos, capital al internacional.
• Al igual que ser humilde, las personas arrogantes son personas cerradas, ya lo saben todo, no tienen otra cualidad importante, la capacidad de escuchar.
• La flexibilidad mental es sumamente importante para sobrevivir en un mundo cambiante.
• Por supuesto la capacidad de adaptación sin la cual nada es posible en un contexto internacional.
• La necesidad de ser móvil y reactivo, vivimos en un mundo donde la velocidad es el elemento de ventaja competitiva.
Además de esas cualidades el expatriado es alguien que tiene las capacidades de pensar y actuar de manera audaz, que pasa rápidamente de la reflexión a la acción, sabe crear redes, relacionarse de manera eficaz dentro y fuera de la empresa y tomar decisiones en situaciones de gran ambigüedad. Es un ejecutivo sumamente creativo.
En términos de competencias, más allá de bien conocer el producto o servicio de la empresa, habla varios idiomas, puede trabajar y vivir en varios contextos culturales diferentes, sabe manejar hombres de culturas distintas porque tiene una gran aceptación de la diferencia.
La adaptación no es innata, es un esfuerzo, es un aprendizaje. Si no se a que debo adaptarme, no podré adaptarme, por eso la preparación debería ser obligatoria como lo es en algunos países de Europa del Norte por ejemplo.
No todos los expatriados pueden adaptarse a cualquier país, a cualquier cultura, en realidad muy pocos. Unos están hechos para trabajar en países latinos, otros se sentirán mejor y serán más eficientes en culturas anglosajonas, o en otras culturas. Si los intercambia, pierden toda su eficiencia.
El reto del Director de Recursos Humanos es la detección y la selección, en los rangos de los ejecutivos cuales son los que podrían ser expatriados, capacitarlos a la cultura del país en el cual van a irse, prepararlos a desarrollar esas cualidades, capacidades y competencias que un expatriado debe tener y asegurar un seguimiento durante la expatriación para asegurar el éxito de la expatriación. Identificar en que tipo de país o cultura se podría adaptar mejor.
El otro reto del Director de Recursos Humanos es detectar en los rangos de los expatriados cuales pueden volverse “Ejecutivos Glocales” o sea las fuerzas especiales de la empresa.
En el mundo militar las Fuerzas especiales están un poco aparte del ejército clásico, su mando es distinto, jamás se oye hablar de ellos, no se sabe sobre que misiones trabajan. Es la elite del ejército. Por ejemplo son las fuerzas especiales de varios países que buscan a Ben Laden en Afganistán.
¿Por qué “Glocal”? el Manager Glocal es un ejecutivo que tiene una visión global de su negocio pero que sabe actuar, adaptarse y adaptar estrategias al nivel local.
¿Qué distingue el expatriado del Manager Glocal? Al igual que el expatriado tiene las mismas competencias que el ejecutivo “clásico”, el Manager Glocal tiene todas las competencias del expatriado, pero sobre desarrolladas. La adaptación para el es natural, es el que abre los mercados, el pionero, puede pasar de una cultura latina a una cultura asiática sin perder eficiencia y productividad, su campo de caza es el planeta, al nivel profesional, sus redes son sumamente eficaces, lo que le permite ser muy reactivo a los cambios, en general los anticipa cuando los demás los sufren, pero la gran diferencia es la visión, lo que lo distingue, es que es un hombre que tiene visión, esa visión le permite anticipar, ser reactivo, tomar riesgos, ser muy creativo, etc. Carlos Ghosn presidente de Renault-Nissam, o Richard Branson Presidente del grupo ingles Virgin son unos de ellos. Ellos son famosos, pero en los rangos de las empresas existen esos hombres y mujeres, unos aún no revelados. El reto detectarlos lo más antes posible.
Son los futuros generales de las empresas globalizadas, y por supuesto ellos también necesitan una preparación adecuada y una atención específica. Ellos le aportan un valor agregado enorme a la empresa.
Las empresas descuidan mucho a sus recursos humanos, pero los mercados son muy similares a un campo de batalla, cada día empresas desaparecen, pierden mercados, pierden empleados, etc. En un mundo de los negocios tan agresivo, la clave del éxito, es la preparación de sus recursos humanos y aún mas para esos recursos que agregan valor a la empresa, es cuestión de sobre vivencia.
Sun Tzu dijo:
“Quien conoce al otro y se conoce, en cien combates siempre ganará; quien no conoce al otro pero se conoce, ganará una vez sobre dos; quien no conoce al otro y no se conoce siempre perderá”.
Piénsenlo…..
Por Olivier Soumah-Mis
¿QUE ES EL MANAGEMENT INTERCULTURAL?
Habrán leído en artículos, revistas o libros sobre la globalización que vivimos en una aldea global, que las distancias se reducieron gracias a las nuevas tecnologías y a los transportes. El planeta tan gigantesco en los siglos 16, 17, 18 y 19 de repente gracias a la revolución industrial en un primer tiempo y a la revolución informática, numérica en un segundo tiempo se hizo pequeño pareciéndose a un pequeño pueblo en el cual somos todos vecinos.
Esa descripción de nuestro mundo es cierta, donde Cristóbal Colón puso meses para cruzar el “charco” hoy en día tomando mi avión lo cruzo en 12 horas.
Lo que los especialistas de la globalización olvidaron de precisar, es que en este pueblo en el cual todos vivimos, en cada calle se habla un idioma distinto, se piensa de manera diferente, los valores de una calle a otra pueden ser radicalmente opuestos, los códigos y las normas culturales no tienen nada que ver, las reglas de convivencia obedecen a reglas muy específicas, existen mil maneras distintas de relacionarse de comunicar, no se viste igual, la comida es distinta, la manera de hacer negocios puede ser muy diferente, etc.
Imagínense este pueblo, caótico, donde cada uno se cuida del otro porque es distinto o porque no lo entiende. Pues este pueblo existe es el mundo en el cual vivimos!
La globalización tuvo por efecto de reducir el tiempo y las distancias, pero no las diferencias culturales, las cuales se exacerban al contacto de otras culturas.
Al nivel de los negocios, la globalización tuvo por efecto de abrir los mercados, o sea de globalizar la competencia y sobre todo asistimos a una armonización de las producciones. Comprar un televisor de Holanda, de Estados-Unidos, de Brasil, de China, de India o de Corea del Sur, no cambia nada, el producto es el mismo. Aún donde puede haber diferencia es en la imagen de la marca que tiene el consumidor en su mente. Pero los productos en si, son los mismos. Misma tecnología, asemblados en las mismas plantas en los mismos países, asiáticos en general.
En un mundo globalizado de los negocios, cada empresa debe hacerse 2 preguntas importantes que son “¿Cómo sobrevivir en un mundo donde mi competencia vende los mismos productos o servicios que los míos sobre los mismos mercados que los míos?”
“¿Cómo ser visible en un mundo de competencia global con una oferta similar?”
Si me pongo del lado del cliente, la problemática es: “¿Cuál proveedor voy a escoger si todos me proponen el mismos producto o servicio?” Sabiendo que el cliente es el Rey, la respuesta es que a propuesta similar no es el producto o servicio que da la ventaja competitiva sino la calidad de la relación que el vendedor supo entretener con su prospecto. A propuesta similar, el cliente escogerá al vendedor que habrá sabido adaptarse a sus referentes culturales.
No se puede vender, negociar, comunicar de la misma manera con un mexicano, un alemán, un japonés o un turco. Si quiero trabajar con un Alemán tendré que “germanizarme”, o “japonizarme” si quiero desarrollar mi negocio en Japón. Si no lo hago, tendré uno o varios de mi competencia que lo harán, por gusto, porque se preparón, porque conocen muy bien la cultura por haber vivido en este país, porque son del país, etc. Al final es el cliente que tiene la ultima palabra, es el que escoge con quien trabajará.
Es ahí que interviene el management intercultural. Es el Arte de saber adaptarse a la cultura de su prospecto, de su cliente, de su socio. La finalidad vender mejor y más. En este mundo globalizado de los negocios, las empresas deben implantarse y desarrollar sus negocios en otros mercados, comunicar en otros idiomas. Las empresas que quieren sobrevivir, deberán preparar sus ejecutivos encargados del internacional a esas técnicas de adaptación a otras culturas. Si los países de Europa del Norte siempre están en los primeros países del mundo en términos de competitividad y eficiencia, es que no hay un expatriado finlandés que no tiene una preparación al país donde va a desarrollar el negocio de su empresa en la filial local. Cuando llega ya sabe como comportarse, tiene en mente los rasgos básicos de la cultura local de los negocios. Es una ventaja enorme si mi competencia ni sabe como saludar al Japonés!
En muchos casos las diferencias culturales son sub evaluadas por las empresas porque esas diferencias son a la escala de los detalles. No hay enormes diferencias entre un mexicano y un chino, pero hay miles de detalles que hacen que son realmente distintos. Esos detalles hacen que si no tiene ninguna preparación para su próxima negociación con su socio chino, al momento de entrar en su oficina hará 10 errores en dos minutos sin darse cuenta. El chino, el, habrá captado sus errores, quizás algunos serán muy molestos para el.
Con el management intercultural su vendedor sabrá como manejar una negociación con personas de otras culturas, que tipo de argumentos desarrollar para “seducirlo”, un mismo producto puede ser comprado en un país por el reconocimiento social que me da, por la imagen que me dará utilizándolo, como un carro en México cuando en Francia se compra un carro primero porque es útil y practico. Los Mercedes también son taxis en Francia.
Su negociador o vendedor internacional sabrá como relacionarse, saludar, comunicar, respectar las distancia interpersonales, en México el promedio son 80 centímetros, cuando en Francia son 1m20 y en Japón 2m20. Imagínese el mexicano en Japón sin ninguna preparación! Quizás el nombre de su empresa tiene una significación en el idioma del país donde se quiere desarrollar, Alcatel, empresa francesa de electrónica, en árabe quiere decir “ASESINO”, Peugeot en chino quiere decir “PROSTITUTA”. Imagínense!
Los negocios internacionales están hechos de mil detalles que hay que cuidar. El error de tipo cultural siempre tiene un costo financiero y humano fuerte. A lo mejor puede perder tiempo por malas interpretaciones a lo peor fracasar su desarrollo en el mercado extranjero escogido.
Charles Darwin dijo:
“Las especies que sobrevivieron no fueron las más fuertes ni las más inteligentes, sino las que supieron adaptarse”.Este es el reto que cada empresa tendrá que alcanzar para sobrevivir.
Por Olivier Soumah-Mis
POURQUOI LES PAYS DITS ÉMERGENTS VONT NOUS MANGER?
Voiture chinoise de la marque KKC
Ces géants émergents : Ces nouvelles multinationales sont intelligentes, elles ont faim et elles en n’ont après vos clients. Ayez peur, ayez très peur.
Les nouveaux géants de pays émergents comme, l’Inde, la Russie, le Brésil, le Mexique biensûr la Chine, mais également l’Egypte et l’Afrique du sud ont mis pieds sur des secteurs d’activités aussi diversifiés que les équipements agricoles, le BTP, les réfrigérateurs, les ordinateurs, le domaine spatial ou aéronautique, ou encore les services informatiques, télécoms ou bien bancaires. Ces nouveaux géants sont entrain de changer les règles du jeu de la compétition mondiale.
Il n’y a pas encore si longtemps, il était inenvisageable d’imaginer une entreprise d’un de ces pays racheter une des entreprises d’un pays occidental. Aujourd’hui c’est chose faite et les exemples ne manquent pas. Un des plus marquant fut l’OPA de Mittal Steel Co, entreprise sidérurgique indienne rachetant le leader mondial Franco Belge du secteur, Arcelor. On peut citer également Lenovo group qui racheta le département ordinateur portable d’IBM. Les investissements de ces pays et entreprises se multiplient dans nos entreprises et nos pays.
Les entreprises indiennes d’informatique sont en train de révolutionner leur secteur, nous savons que dans les années qui viennent nous travaillerons tous sur des logiciels créés par les ingénieurs d’entreprises indiennes comme Infosys, Tata Consultancy Services ou encore Wipro.
L’entreprise d’Afrique du Sud, de Johannesburg, Sab Miller PLC est en train de remettre en cause le leadership de l’entreprise américaine Anheuser-Busch Cos sur son propre marché.
L’entreprise Brésilienne de construction aéronautique Embraer est passé l’année dernière numéro 3 mondiale devant l’entreprise canadienne Bombardier.
L’entreprise mexicaine de téléphones portables America movil sera dans les années qui viennent le leader mondial, elle possède aujourd’hui plus de 100 millions d’abonnées à ses services. Elle a été nommée par « Business Week » leader de son dernier classement mondial des entreprises de technologie de l’information.
Le prestigieux Boston Consulting Group (BCG) a récemment publié une étude basée sur des questionnaires réalisés auprès de 3000 entreprises venant de 12 pays émergents. Le BCG a identifié grâce à cette étude 100 géants émergents pouvant « radicalement transformer leurs industries et/ou marchés partout dans le monde ». Ces 100 entreprises combinaient entre elles 715 milliards de dollars américains de revenus en 2005et 145 milliards d’USD de bénéfices.
Quels sont leurs avantages compétitifs ?
Elles ont toutes un point commun, être sur des marchés dynamiques voir extrêmement dynamiques, pour ceux à petite croissance le PIB augmente aux alentours de 4% et à plus de 10% pour les plus rapides. De plus n’ont seulement ces marchés sont à croissance rapide mais souvent ils sont immenses, ils disposent des matières premières nécessaire, donc moins chères, tout comme leurs mains d’œuvres ouvrières ou d’ingénieurs. Mais ce qui est plus important que le coût de leurs mains d’œuvre qualifiée ou pas, c’est qu’ils sont très ambitieux et pensent en grand. Ils n’ont plus de complexes, ils sont créatifs et innovants, ils vont très, très vite, ils absorbent de façon différente et originale les consommateurs, les marques, les technologies et produisent de nouveaux produits beaucoup plus vite que n’importe quel concurrent occidental. Ce point est certainement leur force la plus grande sur laquelle il sera difficile de s’aligner pour une entreprise occidentale.
Par Olivier Soumah-Mis
miércoles, 20 de febrero de 2008
LA GESTION DU TEMPS Á LA MEXICAINE :
Expatriation/management interculturel
S’il est un paramètre culturel auquel il est, pour nous français, très difficile de s’adapter, c’est bien la gestion du temps à la mexicaine. Pourtant la flexibilité du temps mexicain peut avoir quelques avantages dans certaines situations.
Dès que l’on parle de données culturelles, il faut accepter la relativité des choses. En effet, si vous écoutez des scandinaves ou des allemands parler des français, ils vont nous décrire de la sorte : « Toujours en retard, pas sérieux car ils ne respectent jamais les délais, etc. » Pourquoi la relativité des choses ? Parceque c’est ce que nous pensons des italiens et à fortiori encore plus des mexicains.
Il existe deux approches culturelles du temps :
Le temps monochronique, est un temps rigide, précis, linéaire, tout est prévu à l’avance, c’est le monde de la planification. Dans ce monde, le temps à une valeur monétaire, on gagne ou l’on perd du temps, le temps c’est de l’argent. Les personnes dites monochroniques sont des personnes qui planifient leur journée précisément et qui vont réaliser leurs tâches une à une en respectant l’ordre dans lequel il est prévu de les faire. C’est le monde des anglo-saxons, des germaniques, des scandinaves.
Puis il y a le temps polychronique, qui est un temps élastique, cyclique. C’est un temps plus flou, moins précis. C’est le monde de l’adaptation aux changements, de la flexibilité de l’agenda, de la mobilité. Les personnes dites polychroniques, sont des personnes qui ont la capacité de gérer plusieurs activités à la fois, de s’adapter au moindre changement, de tâches, de rendez-vous, leur gestion d’agenda permet une plus grande souplesse. C’est le monde latin des pays d’Europe du sud et d’Amérique latine et en particulier des mexicains.
Lorsque vous vous dites que les mexicains ne sont pas sérieux car ils sont toujours en retard, vous les jugez à travers vos normes françaises qui ne sont plus valables ici au Mexique. Pour bien vivre votre expatriation il est important que vous compreniez plusieurs choses sur le temps mexicain :
Au Mexique le temps n’a aucune valeur monétaire, de plus, autre point important, pour les mexicains le temps n’est pas indexé sur le respect, ce qui est notre cas. Celui qui est en retard manque de respect. Ce n’est pas le cas ici. Entre eux les mexicains ne s’excusent pas d’être en retard et personne ne se formalise du retard des autres, sauf nous, car cela ne correspond pas à nos schémas culturels.
Les programmes et les rendez-vous passent après les relations. « La personne avec laquelle je suis actuellement est plus importante que ce que je dois faire ensuite, surtout si cette personne est un interlocuteur qui compte pour moi » Conséquence, le reste de la journée sur mon emploi du temps sera décalé. Ce qui compte le plus est le temps présent, demain est une autre histoire, donc la planification fonctionne mal au Mexique, les objectifs à trop long terme seront vite oubliés. Les mexicains pensent tout, selon l’impact immédiat, le retour rapide.
Etant donné que le relationnel est extrêmement fort au Mexique, plus vous serez important professionnellement voir amicalement aux yeux de votre partenaire mexicain, plus il respectera vôtre temps.
Il est très difficile de s’adapter à ce temps mexicain, très élastique, flexible, c’est un temps qui nous plonge dans l’incertitude car nous ne sommes jamais sûr que cela va se passer comme prévu, d’ailleurs cela ne se passe pas souvent comme prévu ! Mais une fois que l’on accepte cette grande différence, on peut se rendre compte que c’est un temps moins stressant que le nôtre car il permet plus de latitude entre deux rendez-vous ou dans la réalisation des tâches.
Comment travailler avec les mexicains? La motivation d'une équipe
Si votre équipe est majoritairement constituée de mexicains, certaines règles primordiales complèteront opportunément votre formation en management.
Par Olivier Soumah-Mis directeur des éditions de México DF et de Monterrey du Petit Journal.com, et spécialiste du management interculturel.
Les entreprises françaises implantées au Mexique connaissent beaucoup de problèmes, voire de conflits, liés au management. En effet, les expatriés fraîchement arrivés, presque toujours sans préparation spécifique, doivent manager des mexicains. Dans 90% des cas ils le font « à la française » ; c’est là que les problèmes commencent.
Il existe aussi un côté positif des choses…
Le point, peut être, où la différence entre nos deux pays est la plus grande, est le rapport au point de vue. En effet, certains clichés sur le français « négatif » sont vérifiés empiriquement. Le français considère que tout ce qui est bien fait (objectif atteint, bons résultats), est normal. Il est payé à cet effet. Inutile, donc, de s’y attarder. Les mexicains, eux, sont habitués à être encouragés, motivés à l’occasion de tout résultat positif. Le fameux « feed back positif » américain est ici une loi incontournable. En revanche, si quelque chose ne va pas (objectif non atteint), en France le chef fera entendre sa voix rapidement. Ici, ce comportement nous fait passer auprès des subordonnés mexicains pour des râleurs, jamais contents, qui ne savent que critiquer et voir ce qui ne va pas. S’ensuivent presque toujours démotivation, frustration, et l’impression que quelque soit les efforts fournis, ces derniers ne seront jamais suffisants au yeux du supérieur.
Attention à l’humiliation publique.
Un autre point important diffère d’un pays à l’autre : la punition, la réprimande. En France, nous sommes habitués dès l’enfance à l’humiliation publique. Cela commence par les parents (fessés devant d’autres personnes), puis la maîtresse (au moment de rendre les copies, elle ridiculise le cancre devant ses camarades), puis le directeur, qui « passera un savon », devant tous les membres de l’équipe, à celui qui n’atteint pas ses résultats. Ne dédaignez pas l’évocation de ces exemples, éloquents à de nombreux égards, des différences culturelles. Si vous observez bien votre environnement mexicain, vous verrez rarement des parents gronder leurs enfants ou hausser le ton en public. Notre propos n’est pas de juger le bien-fondé de l’une ou de l’autre, mais simplement de mettre en lumière le fait que l’éducation « à la mexicaine » n’a rien à voir avec la nôtre. D’où les précautions professionnelles qui en découlent. Pour réprimander l’un de vos subordonnés, il est capital de le faire seul à seul, enfermé dans votre bureau, jamais en public.
Il en va de même pour les récompenses. Il est préférable de motiver l’équipe et non l’individu, toujours dans le but de ne pas faire perdre la face aux autres, gardant en ligne de mire la cohésion de l’équipe. A l’inverse du management tel qu’on l’enseigne en France, il vaut mieux ici privilégier des objectifs que tous pourront atteindre, à des objectifs trop ambitieux qui risquent de casser les liens de l’équipe. Quitte à primer a posteriori les éléments « exceptionnels ».
Les mexicains sont les plus latins des latins ; nous sommes peut-être les moins latins. Il convient de mettre davantage de chaleur dans nos relations professionnelles. Le subordonné restera s’il se sent bien au sein de l’équipe ; si les relations sont trop froides et distantes, il partira, sans même que vous ayez flairé la démission.
martes, 22 de enero de 2008
LE MANAGEMENT A LA MEXICAINE:
Par Olivier Soumah-Mis Directeur de l’édition de México DF et de Monterrey du www.lepetitjournal.com, et spécialiste du management interculturel.
Nous allons commencer notre série intitulée « comment travailler avec les mexicains ? » par le management.
Bien que les mexicains subissent une influence très forte de leur voisin Etats-unien, le management de ce côté ci du Rio grande reste très imbibé par la culture locale, mexicaine.
Le management dans les entreprises mexicaines est souvent de type paternaliste, le chef, le patron est le bon père, il est à la fois craint et respecté. Sous des apparences souvent informelles et de proximité, le chef connaît bien ses subordonnés, le management est de type autoritaire. Il est très difficile pour un subordonné de contre dire ce que dit le chef, celui-ci à le pouvoir absolu il est donc dangereux pour sa carrière de ne pas être d’accord. La grande majorité des entreprises mexicaines sont familiales, même les grands groupes mexicains internationaux.
Par contre ce qui caractérise les relations au sein de l’équipe c’est la convivialité, malgré une importante hiérarchie, il a très peu de formalisme dans les relations. Les entreprises mexicaines ayant évoluées longtemps dans un environnement incertain sur tous les plans, politique, économique et financier, les entreprises mexicaines font preuves d’une très grande adaptation aux changements du marché ou aux changements internes. La flexibilité est l’autre caractéristique des entreprises mexicaines.
Là ou dans les pays anglo-saxons la base de la relation d’affaire est le respect de sa signature en bas du contrat, ici au Mexique la base de la relation d’affaire est la confiance personnelle que votre partenaire mexicain estime qu’il peut vous accorder. C’est pour cela qu’il faut savoir prendre son temps afin de connaître son partenaire. Savoir parler de tout et de rien et apprendre à se connaître personnellement est gagner du temps par la suite. Au Mexique on fait des affaires entre amis, et les amis de mes amis, sont mes amis. C’est pour cela que si vous avez le meilleur produit ou service du monde mais pas de relations, alors il vous sera très difficile de faire des affaires ici.
Ne considérer pas un comportement, de la part de votre partenaire, trop personnalisé comme une perte de temps, comprenez que vous êtes déjà dans le processus de négociation, le plus important est de maintenir la relation. Au Mexique il n’y a pas, comme en France, de cloison entre la vie privée et la vie professionnelle.
Avec ses subordonnés : il est important de prendre le temps de bien connaître ses subordonnés et leur environnement familial ainsi que de maintenir avec eux une relation de qualité d’un point de vue humain, tout en étant conscient que vous êtes l’autorité. Un point important, votre autorité ne vous donne pas le droit de réprimander un de vos subordonnés, qui aurait fait une faute, devant les autres membres de l’équipe. Cela est considéré comme de l’humiliation publique, très mal vécu par les mexicains.
Avec vos partenaires : la relation ira souvent au de là de la relation d’affaire, ne le prenez pas pour de la corruption, ça n’en est pas, c’est une des règles de base, la confiance.
Nous allons commencer notre série intitulée « comment travailler avec les mexicains ? » par le management.
Bien que les mexicains subissent une influence très forte de leur voisin Etats-unien, le management de ce côté ci du Rio grande reste très imbibé par la culture locale, mexicaine.
Le management dans les entreprises mexicaines est souvent de type paternaliste, le chef, le patron est le bon père, il est à la fois craint et respecté. Sous des apparences souvent informelles et de proximité, le chef connaît bien ses subordonnés, le management est de type autoritaire. Il est très difficile pour un subordonné de contre dire ce que dit le chef, celui-ci à le pouvoir absolu il est donc dangereux pour sa carrière de ne pas être d’accord. La grande majorité des entreprises mexicaines sont familiales, même les grands groupes mexicains internationaux.
Par contre ce qui caractérise les relations au sein de l’équipe c’est la convivialité, malgré une importante hiérarchie, il a très peu de formalisme dans les relations. Les entreprises mexicaines ayant évoluées longtemps dans un environnement incertain sur tous les plans, politique, économique et financier, les entreprises mexicaines font preuves d’une très grande adaptation aux changements du marché ou aux changements internes. La flexibilité est l’autre caractéristique des entreprises mexicaines.
Là ou dans les pays anglo-saxons la base de la relation d’affaire est le respect de sa signature en bas du contrat, ici au Mexique la base de la relation d’affaire est la confiance personnelle que votre partenaire mexicain estime qu’il peut vous accorder. C’est pour cela qu’il faut savoir prendre son temps afin de connaître son partenaire. Savoir parler de tout et de rien et apprendre à se connaître personnellement est gagner du temps par la suite. Au Mexique on fait des affaires entre amis, et les amis de mes amis, sont mes amis. C’est pour cela que si vous avez le meilleur produit ou service du monde mais pas de relations, alors il vous sera très difficile de faire des affaires ici.
Ne considérer pas un comportement, de la part de votre partenaire, trop personnalisé comme une perte de temps, comprenez que vous êtes déjà dans le processus de négociation, le plus important est de maintenir la relation. Au Mexique il n’y a pas, comme en France, de cloison entre la vie privée et la vie professionnelle.
Avec ses subordonnés : il est important de prendre le temps de bien connaître ses subordonnés et leur environnement familial ainsi que de maintenir avec eux une relation de qualité d’un point de vue humain, tout en étant conscient que vous êtes l’autorité. Un point important, votre autorité ne vous donne pas le droit de réprimander un de vos subordonnés, qui aurait fait une faute, devant les autres membres de l’équipe. Cela est considéré comme de l’humiliation publique, très mal vécu par les mexicains.
Avec vos partenaires : la relation ira souvent au de là de la relation d’affaire, ne le prenez pas pour de la corruption, ça n’en est pas, c’est une des règles de base, la confiance.
sábado, 12 de enero de 2008
Who are the new expatriates?
Multinational companies are sending more and more employees abroad: in the interests of international development of course, but also to prepare their managers for positions of responsibility.
The effects of September 11th on international mobility were short-lived. The caution exercised by the big multinationals in the wave of extreme security-consciousness that followed has gradually eased and international missions are once again going ahead. The latest bi-annual review on the subject by ECA International, an organisation dedicated to expatriation professionals, confirms this. More than 70% of the companies questioned had “initiated more long-term postings abroad over the last two years and more than two thirds of them plan increases in the years to come,” according to the study. This boom can obviously be explained by the globalisation of business and by the increase in relocation. But if mobility is on the up, the forms it takes are changing. “With the opening up of the Chinese, Indian, Russian, Eastern Europe and South-east Asian markets, the big European and American companies have been encouraged to open a large number of sales offices, branches, subsidiaries and production units abroad,” says Frédéric Franchi, the organisation’s spokesman. It is a trend that is changing the nature of expatriation. “Ten years ago, companies cited skills and technical knowledge transfers as the main reason their employees were posted abroad. Today, on account of the new direction their development is taking, it is the need to control local operations that predominates,” explains Frédéric Franchi.Expatriation is no longer the preserve of western companies. Many Asian or Middle Eastern companies are also stepping onto the international stage. ECA’s study states, moreover, that “the boom in expatriation is mainly expected in Asia, which now rivals Europe and the United States as the main region to expatriate employees and also to receive expatriate employees”. It is no longer the preserve of western employees either. Most of the human resources Departments of the multinationals are now managing expatriates of different nationalities.“Companies have opened up so completely to the world that it is not rare for them to have expatriates of 20 to 25 different nationalities,” says Frédéric Franchi.
More women on the moveInternational mobility also involves an increasing number of women. Although women represented only 6% of expatriates in 1996, 20% of them now undertake missions abroad. Over and above increased general awareness of the need to give women a more important role in society, various factors may also explain this significant trend. Firstly, the opening up of expatriation to new business sectors. Although it traditionally concerned mainly industry, services are no longer left on the sidelines. And in addition, engineering schools, which provide a high proportion of expatriate staff, now also have a higher percentage of women. Lastly, expatriation is now considered in most of the big companies to be an indispensable stage in the development of a career. “More and more companies insist their executives experience expatriation,” says Frédéric Franchi. If they wish to offer certain women the chance to occupy posts of responsibility they must also be prepared to expatriate them.Be that as it may, curbs on the expatriation of women remain, mainly because of their role within the family. It is, moreover, partly to solve this problem that companies are increasingly developing “international commuting,” an attenuated form of expatriation. On the other hand, the ECA study also reveals the weaknesses of companies in the expatriation process. 75% of them do not assess non-technical criteria such as the ability to learn a foreign language, for example, in their recruitment process, and only 10% of them take account of the spouse. Yet as ECA reminds us, problems family problems figure amongst the principal factors mentioned when expatriation fails.
The effects of September 11th on international mobility were short-lived. The caution exercised by the big multinationals in the wave of extreme security-consciousness that followed has gradually eased and international missions are once again going ahead. The latest bi-annual review on the subject by ECA International, an organisation dedicated to expatriation professionals, confirms this. More than 70% of the companies questioned had “initiated more long-term postings abroad over the last two years and more than two thirds of them plan increases in the years to come,” according to the study. This boom can obviously be explained by the globalisation of business and by the increase in relocation. But if mobility is on the up, the forms it takes are changing. “With the opening up of the Chinese, Indian, Russian, Eastern Europe and South-east Asian markets, the big European and American companies have been encouraged to open a large number of sales offices, branches, subsidiaries and production units abroad,” says Frédéric Franchi, the organisation’s spokesman. It is a trend that is changing the nature of expatriation. “Ten years ago, companies cited skills and technical knowledge transfers as the main reason their employees were posted abroad. Today, on account of the new direction their development is taking, it is the need to control local operations that predominates,” explains Frédéric Franchi.Expatriation is no longer the preserve of western companies. Many Asian or Middle Eastern companies are also stepping onto the international stage. ECA’s study states, moreover, that “the boom in expatriation is mainly expected in Asia, which now rivals Europe and the United States as the main region to expatriate employees and also to receive expatriate employees”. It is no longer the preserve of western employees either. Most of the human resources Departments of the multinationals are now managing expatriates of different nationalities.“Companies have opened up so completely to the world that it is not rare for them to have expatriates of 20 to 25 different nationalities,” says Frédéric Franchi.
More women on the moveInternational mobility also involves an increasing number of women. Although women represented only 6% of expatriates in 1996, 20% of them now undertake missions abroad. Over and above increased general awareness of the need to give women a more important role in society, various factors may also explain this significant trend. Firstly, the opening up of expatriation to new business sectors. Although it traditionally concerned mainly industry, services are no longer left on the sidelines. And in addition, engineering schools, which provide a high proportion of expatriate staff, now also have a higher percentage of women. Lastly, expatriation is now considered in most of the big companies to be an indispensable stage in the development of a career. “More and more companies insist their executives experience expatriation,” says Frédéric Franchi. If they wish to offer certain women the chance to occupy posts of responsibility they must also be prepared to expatriate them.Be that as it may, curbs on the expatriation of women remain, mainly because of their role within the family. It is, moreover, partly to solve this problem that companies are increasingly developing “international commuting,” an attenuated form of expatriation. On the other hand, the ECA study also reveals the weaknesses of companies in the expatriation process. 75% of them do not assess non-technical criteria such as the ability to learn a foreign language, for example, in their recruitment process, and only 10% of them take account of the spouse. Yet as ECA reminds us, problems family problems figure amongst the principal factors mentioned when expatriation fails.
Les français à l’étranger (Part2)
Par Olivier Soumah-Mis
Pour faire suite à la première partie où je m’étais essayé de mettre en avant nos défauts par rapport à un contexte international, une expatriation, voici la deuxième partie ou nous verrons nos qualités.
Une grande qualité que nous avons et qui est très importante et utile à l’international, c’est notre fameux système « D », la débrouillardise nous permet de nous sortir de situations délicates, compliquées. De plus, notre sens pratique nous permet de nager en « eaux troubles », toute fois il est important de ne pas confondre rigueur avec rigidité, ce qui peut nous arriver certaines fois.
Un autre point fort est la qualité de nos relations. Il est certes très difficile de pénétrer ce cercle privé des français, cela prend beaucoup de temps en générale, mais lorsque la personne y parvient alors elle devient un ami, un membre de la famille. Si je compare avec nos amis mexicains, ils fonctionnent à l’inverse, au Mexique vous allez être intégré immédiatement et chaleureusement au sein de la famille, d’un groupe d’amis, mais peut être qu’à la longue vous vous apercevrez que la relation restera plus superficielle.
Ce qui peut séduire nos hôtes, c’est notre grand intérêt pour l’histoire et la culture du pays dans lequel nous sommes. Pas question d’aller à Cancun sans aller voir des sites archéologiques Mayas, de s’informer sur ces cultures avant d’y aller afin d’essayé de les comprendre et d’imaginer ce qu’elles étaient au temps de leur splendeur.
Le français, comme d’autres est paradoxale, nous sommes réputés pour notre arrogance mais dans le même temps nous serons très sensible à la détresse des personnes dans certaines situations, comme les catastrophes naturelles ou tout simplement face à la pauvreté, nous faisons toujours parti de ceux qui donnent le plus aux organisations non gouvernementales (ONG) pour les soutenir dans leurs efforts d’aide aux plus démunis. Cette sensibilité nous permet d’être au contact de ces populations et participe à l’aprioris favorable que l’on peut trouver très souvent lorsque l’on est à l’étranger envers nous.
Nos peurs, nos freins font souvent que nous exploitons mal nos qualités, nous n’osons pas aller vers l’autre, mais lorsque nous allons au-delà de ces peurs alors nous éprouvons de grandes satisfactions à communiquer avec d’autres cultures, dans d’autres langues. Notre culture de la perfection nous limite, notre peur d’être ridicule, en parlant mal la langue par exemple, nous freine. Personne ne vous demande de parler l’espagnol de Cervantès, mais juste d’être capable de communiquer, de comprendre et de vous faire comprendre. A l’international il est très important d’avoir le sens de l’humour et d’être capable de rire de soi même, et non des autres comme nous aimons tant le faire. Comparez l’humour mexicain avec le notre…
Pour faire suite à la première partie où je m’étais essayé de mettre en avant nos défauts par rapport à un contexte international, une expatriation, voici la deuxième partie ou nous verrons nos qualités.
Une grande qualité que nous avons et qui est très importante et utile à l’international, c’est notre fameux système « D », la débrouillardise nous permet de nous sortir de situations délicates, compliquées. De plus, notre sens pratique nous permet de nager en « eaux troubles », toute fois il est important de ne pas confondre rigueur avec rigidité, ce qui peut nous arriver certaines fois.
Un autre point fort est la qualité de nos relations. Il est certes très difficile de pénétrer ce cercle privé des français, cela prend beaucoup de temps en générale, mais lorsque la personne y parvient alors elle devient un ami, un membre de la famille. Si je compare avec nos amis mexicains, ils fonctionnent à l’inverse, au Mexique vous allez être intégré immédiatement et chaleureusement au sein de la famille, d’un groupe d’amis, mais peut être qu’à la longue vous vous apercevrez que la relation restera plus superficielle.
Ce qui peut séduire nos hôtes, c’est notre grand intérêt pour l’histoire et la culture du pays dans lequel nous sommes. Pas question d’aller à Cancun sans aller voir des sites archéologiques Mayas, de s’informer sur ces cultures avant d’y aller afin d’essayé de les comprendre et d’imaginer ce qu’elles étaient au temps de leur splendeur.
Le français, comme d’autres est paradoxale, nous sommes réputés pour notre arrogance mais dans le même temps nous serons très sensible à la détresse des personnes dans certaines situations, comme les catastrophes naturelles ou tout simplement face à la pauvreté, nous faisons toujours parti de ceux qui donnent le plus aux organisations non gouvernementales (ONG) pour les soutenir dans leurs efforts d’aide aux plus démunis. Cette sensibilité nous permet d’être au contact de ces populations et participe à l’aprioris favorable que l’on peut trouver très souvent lorsque l’on est à l’étranger envers nous.
Nos peurs, nos freins font souvent que nous exploitons mal nos qualités, nous n’osons pas aller vers l’autre, mais lorsque nous allons au-delà de ces peurs alors nous éprouvons de grandes satisfactions à communiquer avec d’autres cultures, dans d’autres langues. Notre culture de la perfection nous limite, notre peur d’être ridicule, en parlant mal la langue par exemple, nous freine. Personne ne vous demande de parler l’espagnol de Cervantès, mais juste d’être capable de communiquer, de comprendre et de vous faire comprendre. A l’international il est très important d’avoir le sens de l’humour et d’être capable de rire de soi même, et non des autres comme nous aimons tant le faire. Comparez l’humour mexicain avec le notre…
sábado, 5 de enero de 2008
HAPPY NEW YEAR 2008!!!!!!!!
Thanks to all to come so numerous from everywhere on my blog. I wish you all a year 2008 full of trips and feelings. Return so numerous during this new year which begins you will find new articles and videos there. Don't hesitate to make me suggestions, to ask me questions, to make your contributions to enrich this blog. See you soon.
Gracias a todos por venir en este blog. Les deseo a todos un año 2008 lleno de viajes y emociones. Espero verlos de nuevo el año que empieza, encontraran nuevos articulos y videos. Por favor haganme propuestas, preguntas, escriban sus contribuciones para enriquecer este blog.
Nos vemos pronto.
Merci à tous de venir aussi nombreux et de partout sur la planète sur mon blog. Je vous souhaite à tous une année 2008 pleine de voyages et d'émotions. J'espère vous revoir aussi nombreux cette nouvelle année, vous y trouverez de nouveaux articles et vidéos. N'hésitez pas à déposer vos commentaires, faites moi des suggestions et enrichissez ce blog de vos expériences et contributions.
A bientôt.
Gracias a todos por venir en este blog. Les deseo a todos un año 2008 lleno de viajes y emociones. Espero verlos de nuevo el año que empieza, encontraran nuevos articulos y videos. Por favor haganme propuestas, preguntas, escriban sus contribuciones para enriquecer este blog.
Nos vemos pronto.
Merci à tous de venir aussi nombreux et de partout sur la planète sur mon blog. Je vous souhaite à tous une année 2008 pleine de voyages et d'émotions. J'espère vous revoir aussi nombreux cette nouvelle année, vous y trouverez de nouveaux articles et vidéos. N'hésitez pas à déposer vos commentaires, faites moi des suggestions et enrichissez ce blog de vos expériences et contributions.
A bientôt.
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