Ceci étant, 3 fusions sur 5 qui sont réalisées échouent et dans 58% des cas aboutissent même à de la destruction de valeur pour les actionnaires. Dans le cas de fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 à 25% produisent des résultats positifs.
La première cause de mortalité des fusions provient des différences culturelles. Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes de différences culturelles ou la peur et le stress engendrés par ces situations de changement, conduisent sans aucun doute à des situations d’échecs. Il est en de même lorsque l’on privilégie une entreprise sur l’autre, ou lorsque l’on ne valorise pas pleinement en compte le potentiel des collaborateurs. Le facteur humain n’est pris en compte que dans 5% des cas.
Le changement de statut juridique, la perte de responsabilités, de contrôles, d’avantages sociaux, génèrent du stress, des frustrations et de la démotivation. A partir de là, les résistances individuelles et collectives aux processus de réorganisation constituent un facteur de risques majeur pour la réussite de l’opération de fusion.
Devant le mécontentement apparaissent des systèmes de défense collectifs (rétention d’informations, critiques systématiques des processus, sabotages…). Quand on ne prend pas en compte le facteur humain dans le cadre d’une mutation, les individus perdent leurs repères. Ils se sentent agressés par l’entreprise qui les achète, car dans la majeure partie des cas il s’agit d’imposer sa culture. Le manque de communication et de clarté de la part des dirigeants, qui eux-mêmes ne savent pas toujours très bien où ils en sont, sont responsables de ces situations.
La mauvaise gestion de ces opérations de fusion à un coût :
- Mc Donell-Douglas / Boeing : Supression de 4.800 emplois,
- BNP / Paribas : au cours de la première année, 400 cadres dirigeants quittent l’entreprise
pour la concurrence,
- La valeur boursière de Daimler-Chrysler a perdu plus de 50% sur les marchés financiers,
Pour optimiser les opportunités de succès, le Directeur des Ressources Humaines a un rôle prépondérant. Il n’est pourtant que rarement impliqué en amont des processus de négociation. Nous savons qu’aux Etats-Unis, seules 16% des opérations de fusions/acquisitions ont impliqué le DRH depuis la phase initiale.
Au moment de la fusion, l’entreprise qui acquiert l’autre dispose de 3 options :
- Imposer sa culture, ce qui est la plupart du temps ce qui se produit ;
- Maintenir les deux cultures séparées, ce qui se produit généralement plus dans des
acquisitions que dans des fusions ou alors dans le cas de fusions dans des secteurs différents,
- Créer une nouvelle culture en développant des synergies issues des cultures des deux
entreprises. Cette option est recommandée mais nécessite l’appui d’experts.
L’intégration est possible s’il est clair que la culture de l’entreprise est créée et continuellement renforcée par des processus qui se décomposent en 10 points :
- Règles et politiques
- Objectifs et mesures
- Récompenses et reconnaissances
- Sélection du personnel
- Formation et développement
- Evènements
- Comportements et leadership
- Communications
- Ouverture
- Structure organisationnelle
La solution pour optimiser son intégration culturelle lors d’une fusion comporte 3 phases.
PHASE 1 : DECOUVRIR
Découverte de qui nous sommes. Quelles sont nos valeurs ? quelle est notre philosophie ? notre productivité ? l’attention aux clients ? les services efficaces ? ceux qui le sont moins ? pourquoi ? …
Préciser quels sont nos objectifs. Où voulons-nous arriver ? que souhaitons-nous valoriser ? quel est le leadership nécessaire ? quels sont les changements nécessaires en terme de comportements ? quelles valeurs devons-nous développer ?
De ces deux premières étapes, on aboutit à une analyse de ce que nous sommes et où nous voulons aller.
PHASE 2 : CREER
Redéfinitions des process. A partir de nos objectifs, quel composant de processus/activités/services devrions nous développer ? lesquels éliminer, redéfinir ? quelles sont nos priorités ? quelle communication pour accompagner ces changements ? quel type de compétences sont nécessaires ?
PHASE 3 : IMPLANTER
Développement et redéfinition. Il s’agit ici de la mise en œuvre des nouvelles règles, valeurs, structures au sein de l’entreprise. Il est important de pouvoir mesurer le niveau de réussite de chacune de ces étapes. Comment mesure-t-on le succès ? qui mesure ? avec quelle fréquence ? qui informe des progrès ? comment opère-t-on les ajustements ?
C’est le moment où surviennent des milliers de questions. Le succès de la fusion sera possible si l’on parvient à trouver les réponses. Les deux premières phases s’inscrivent dans une période de plus ou moins quatre semaines. La troisième phase se réalise en continu, en procédant à des ajustements permanents. Chaque phase sera développée pour chacune des 10 composantes culturelles de l’entreprise précédemment présentées.
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