Gérer une expatriation ne peut se limiter à un suivi administratif…
Gérer des expatriés signifie que l’entreprise souhaite gérer son développement international. Si cette gestion n’est que technique, autant dire que l’entreprise perd toute la richesse de ce type d’organisations : échange des bonnes pratiques, grilles de lectures différentes pour gérer la communication, le management, la créativité, l’organisation, un projet…
Depuis le temps que nous discutons avec différents directeurs des ressources humaines et responsables de la mobilité internationale de grands groupes, nous nous sommes rendu compte que 90% de ces derniers, dont le métier est de gérer des expatriés, n’ont jamais connu l’expatriation eux-mêmes.
Ce constat amène deux réflexions :
1- Dans la plupart des entreprises, la gestion des expatriés n’est qu’une gestion administrative, fiscale et logistique. Combien de responsables de la mobilité internationale sont agacés lorsque cela fait la nième fois que l’épouse de l’expatrié téléphone, désespérée, car le déménagement est bloqué en douane et qu’elle doit se débrouiller seule dans une langue qu’elle ne maîtrise pas avec un douanier obtus, alors que son mari est en déplacement d’affaires. Ces lignes rappelleront à la plupart des expatriés un des moments de grandes solitudes que nous avons tous vécus à l’expatriation.
2- Une fois dans son pays d’accueil, loin du siège de son entreprise, l’expatrié se sent seul et abandonné lorsqu’il est confronté à des problèmes de management et d’interculturel, souvent liés. Il n’a aucun interlocuteur à qui en parler. L’expatrié se retrouve seul face à ses problèmes. En effet, comment expliquer à son supérieur hiérarchique qu’il rencontre des problèmes de communication, de management ou autre avec ses subordonnés ou sa hiérarchie locale ?
D’après l’étude réalisée par la société d’avocats HSD Ernst & Young, sur un échantillon de 1229 expatriés, les chiffres sont éloquents et parlent d’eux mêmes :
- 40% des expatriés n’ont bénéficié, avant leur départ, d’aucun entretien avec le responsable de la gestion des expatriés de leur groupe,
- Parmi ceux qui avaient besoin d’une formation linguistique avant leur départ, ils ne sont que 29% à avoir reçu une formation suffisante,
- Quant aux séminaires de préparation à l’expatriation – formation interculturelle, seuls 11% en ont bénéficié,
- 40% des expatriés ne savaient pas véritablement à quoi s’attendre concernant leur futur environnement professionnel et social.
La gestion du retour est complètement oubliée des entreprises : 50% des expatriés ignorent ce qui suivra après leur expatriation et 41% de ces derniers se disent plutôt ou très préoccupés par la fin de leur expatriation.
Ce manque d’intérêt de la part des entreprises pour leurs cadres internationaux, ceux qui leur permettent d’avoir cette dimension internationale, a des conséquences importantes :
- 8% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, réintégrer leur pays d’origine mais pas le groupe actuel.
- 8% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, ne réintégrer ni leur pays d’origine ni le groupe actuel.
- 16% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, ne pas réintégrer leur pays d’origine mais rester dans le même groupe.
- 30% des expatriations sont des échecs pour mauvaise ou pas de préparation avant le départ.
Certaines sociétés ont mis en place une vraie stratégie avec séminaires de préparation à l’expatriation, suivi et coaching une fois sur place, préparation et gestion du retour. Malheureusement, elles sont vraiment trop peu nombreuses.
jueves, 22 de marzo de 2007
miércoles, 21 de marzo de 2007
ET SI NOUS PARLIONS DE NOUS MÊME? LES FRANCAIS
J' écris dans ce blog régulièrement sur les autres et si nous parlions un peu de nous même ? Ce n’est pas une chose aisée mais tentons l’aventure.
On dit des Allemands qu’ils sont germaniques, des Anglais qu’ils sont anglo-saxons, des espagnols qu’ils sont latins, mais que dit on des Français ? En fin de compte le Français est quelqu’un de difficile à définir, à cerner. La situation géographique de la France au cœur de l’Europe a fait que celle-ci, tout au long de son histoire, a subit de nombreuses invasions de toutes parts. Ces invasions ont créées la richesse culturelle de la France d’aujourd’hui, car les Français sont un peu germanique si nous sommes dans l’Est ou bien latin dans le sud, peut-être un peu anglo-saxon à l’ouest et dans le Nord. Nous sommes un pays multiculturel. Cette richesse culturelle devrait nous permettre d’avoir une capacité d’adaptation plus grande que les autres. Effectivement l’écart culturel qui sépare les Allemands des Espagnols, est plus grand que le nôtre avec les Espagnols, ou encore l’écart culturel entre un Espagnol et un Anglais est toujours plus grand que le nôtre avec l’Anglais. Notre effort d’adaptation est donc moins grand que pour les autres.
Notre multiculturalité devrait nous permettre d’avoir une grande capacité d’adaptation, qualité au combien importante pour les affaires à l’international. Mais quand est-il réellement ? Être loin culturellement d’un pays ne veut pas dire qu’il est impossible d’y faire des affaires, cela dépend de votre capacité d’adaptation. Pour que les choses soient encore plus parlantes, je vais prendre l’écart culturel qui sépare les Allemands des Mexicains qui sont latin comme les Espagnols mais en puissance dix ! L’écart est donc encore plus grand, mais les Allemands malgré une apparente rigidité ont une capacité d’adaptation plus grande que la nôtre, ce qui donne comme résultat qu’il y ait au Mexique 650 entreprises allemandes pour 250 françaises.
Alors que l’effort d’adaptation des Français est moindre par rapport à beaucoup d’autre, celui-ci reste lui-même ou qu’il soit, alors que le but est de se mexicaniser lorsque l’on vit au Mexique ou de se japoniser lorsque l’on vit au Japon. Le Français exploite très mal sa multiculturalité qui devrait être un plus indéniable. D’où vient notre mauvaise adaptabilité ?
Tout d’abord il est difficile de s’adapter si la différence fait peur. En France, la différence dérange, inquiète, d’ailleurs je vous rappelle que la racine du mot « étranger » est quand même « étrange ». Pour illustrer mes propos il suffit de se promener dans Londres, la capitale Britannique est tellement plus cosmopolite que Paris ! Il est bien plus facile de vivre avec sa différence, pour un étranger, à Londres qu’à Paris. En grande Bretagne vous pouvez même être policier, donc fonctionnaire en uniforme, d’origine indienne de religion Sic et garder votre turban sur la tête. Impensable en France. Nos politiques n’arrêtent pas de nous parler d’intégration, mais l’intégration en France n’existe pas et n’a jamais existé. La France est un pays qui assimile mais qui n’intègre pas. L’étranger est accepté en France s’il devient français sur son apparence, sa façon de vivre, de penser, de manger, etc... C’est ce qui fait que nous vivons dans un pays si homogène culturellement, surtout si je nous compare à nos voisins européens dans lesquels il y a de vraies différences culturelles d’une région à l’autre. Des pays qui ont su garder leur richesse culturelle. Nous avons tous le souvenir d’une grand-mère nous expliquant que lorsqu’elle était à l’école communale était punie si elle se faisait prendre à parler sa langue régionale dans la cour de récréation car c’était interdit.
Autre frein à notre adaptabilité, l’arrogance. Nous sommes malheureusement réputés sur toute la planète pour notre arrogance. Lorsque nous demandons aux étrangers quel est leur perception des français, le point commun à tous est l’arrogance. Le Français est un « être supérieur » qui sait tout, qui a tout vu, qui a toujours son mot à dire sur tout. Et cela énerve un grand nombre de personne sur cette planète. Le Français à l’étranger, l’expatrié par exemple, a trop souvent cette fâcheuse tendance à comparer ce qu’il y a dans son pays d’expatriation à la France, et bien évidemment c’est forcément moins bien puisque ce n’est pas comme en France. Dans ces conditions, l’empathie ne fait, en général, pas partie de nos qualités intra sec. Bien sûr cette arrogance est un héritage de notre histoire, mais il serait temps de réaliser que l’époque du Roi Soleil est belle et bien révolue et que l’humilité est une des qualités qu’à l’international tout cadre devrait avoir. Une façon d’étudier une culture peut se réaliser par la façon dont un pays manie l’humour. Si je prends l’humour britannique ou mexicain, leur humour est de l’autodérision. Ce qui signifie que les britanniques ou les mexicains sont capables de se remettre en cause. Notre humour est plutôt orienté vers les autres, c’est tellement plus facile et confortable de voir et de se moquer de ce qui ne va pas chez les autres, mais tellement plus énervant pour les autres !
Autre problème, notre mauvaise gestion de l’incertitude et aujourd’hui nous sommes dans un monde si incertain, imprévisible, de changements permanents, il va nous falloir rentrer et apprendre à vivre dans ce monde qui nous fait si peur car si incontrôlable. Là encore nous avons des concurrents comme les Italiens ou les Chinois qui assument très bien l’incertitude, qui savent prendre de vrais risques.
Un frein majeur à notre adaptabilité notre manque de maîtrise des langues étrangères. Difficile de s’adapter lorsque nous ne pouvons communiquer. La dernière étude sur les expatriés réalisée par RFI, Le monde, Mondissimo…. Nous indique qu’il n’y a que 16% des expatriés qui ont suivi une formation linguistique avant leur départ. Cela ne signifie pas que les autres n’en ont pas besoin mais que les autres partent sans aucune préparation. Nous sommes des générations entières à avoir fait de l’anglais de la sixième à la terminale, c'est-à-dire 7 ans d’anglais pour tout juste savoir demander son chemin dans Londres ! Pourquoi les Allemands, les néerlandais, les Scandinaves sont-ils au moins bilingues ? Il serait temps que les spécialistes de la pédagogie du Ministère de l’éducation nationale revoient la façon dont on continu à nous enseigner les langues. D’autre part, autre problème par rapport aux langues : le niveau d’exigence. Nous sommes dans une culture de la perfection, ou c’est parfait ou c’est nul. Ou je parle parfaitement ou je ne parle pas du tout. Ce niveau d’exigence que nous imposons à nos enfants, pas que pour les langues d’ailleurs, est paralysant car pratiquement impossible à atteindre. De plus nous sommes dans une culture où nous n’avons pas le droit à l’erreur. Dans les cultures anglo-saxonnes, celui qui échoue a appris, alors que chez nous celui qui échoue est un nul et en général est punit, cela devient donc un risque d’essayer, la sanction n’est pas loin, j’essaierai donc lorsque je maîtriserai, peut être jamais ! Pratiquement à chaque fois que j’incite mes étudiants d’école de commerce à aller à l’étranger, leur premier frein qu’ils mettent en avant, est qu’ils ne peuvent pas y aller car ils ne parlent pas la langue. Je leur réponds à chaque fois que s’ils attendent de parler le mandarin pour aller en Chine, ils ne sont pas prêts d’y aller.
Il y aurait encore beaucoup d’autres choses à dire comme notre manque de mobilité, notre besoin de sécurité qui est très grand, nos certitudes, un vrai frein à l’adaptabilité et nos rigidités, tous ce que nous concevons est rigide, les hommes d’affaire Français sont réputés pour leur fameux « c’est à prendre ou à laisser ! » ou encore « c’est comme cela et pas autrement ! » dans un environnement de concurrence acharnée, c’est plutôt suicidaire, le maître mot dans le contexte actuel, est la flexibilité, qualité indispensable pour survivre à la globalisation.
Je tiens à rassurer ceux qui ont souffert à la lecture de cet article que la culture française comme toutes les autres à des freins par rapport à l’international, sauf que d’une culture à l’autre les freins ne sont pas les mêmes, mais également des qualités toujours par rapport à un contexte professionnel qui se globalise de plus en plus. Nous verrons donc prochainement quelles sont nos qualités, nos plus, par rapport à la globalisation des affaires.
On dit des Allemands qu’ils sont germaniques, des Anglais qu’ils sont anglo-saxons, des espagnols qu’ils sont latins, mais que dit on des Français ? En fin de compte le Français est quelqu’un de difficile à définir, à cerner. La situation géographique de la France au cœur de l’Europe a fait que celle-ci, tout au long de son histoire, a subit de nombreuses invasions de toutes parts. Ces invasions ont créées la richesse culturelle de la France d’aujourd’hui, car les Français sont un peu germanique si nous sommes dans l’Est ou bien latin dans le sud, peut-être un peu anglo-saxon à l’ouest et dans le Nord. Nous sommes un pays multiculturel. Cette richesse culturelle devrait nous permettre d’avoir une capacité d’adaptation plus grande que les autres. Effectivement l’écart culturel qui sépare les Allemands des Espagnols, est plus grand que le nôtre avec les Espagnols, ou encore l’écart culturel entre un Espagnol et un Anglais est toujours plus grand que le nôtre avec l’Anglais. Notre effort d’adaptation est donc moins grand que pour les autres.
Notre multiculturalité devrait nous permettre d’avoir une grande capacité d’adaptation, qualité au combien importante pour les affaires à l’international. Mais quand est-il réellement ? Être loin culturellement d’un pays ne veut pas dire qu’il est impossible d’y faire des affaires, cela dépend de votre capacité d’adaptation. Pour que les choses soient encore plus parlantes, je vais prendre l’écart culturel qui sépare les Allemands des Mexicains qui sont latin comme les Espagnols mais en puissance dix ! L’écart est donc encore plus grand, mais les Allemands malgré une apparente rigidité ont une capacité d’adaptation plus grande que la nôtre, ce qui donne comme résultat qu’il y ait au Mexique 650 entreprises allemandes pour 250 françaises.
Alors que l’effort d’adaptation des Français est moindre par rapport à beaucoup d’autre, celui-ci reste lui-même ou qu’il soit, alors que le but est de se mexicaniser lorsque l’on vit au Mexique ou de se japoniser lorsque l’on vit au Japon. Le Français exploite très mal sa multiculturalité qui devrait être un plus indéniable. D’où vient notre mauvaise adaptabilité ?
Tout d’abord il est difficile de s’adapter si la différence fait peur. En France, la différence dérange, inquiète, d’ailleurs je vous rappelle que la racine du mot « étranger » est quand même « étrange ». Pour illustrer mes propos il suffit de se promener dans Londres, la capitale Britannique est tellement plus cosmopolite que Paris ! Il est bien plus facile de vivre avec sa différence, pour un étranger, à Londres qu’à Paris. En grande Bretagne vous pouvez même être policier, donc fonctionnaire en uniforme, d’origine indienne de religion Sic et garder votre turban sur la tête. Impensable en France. Nos politiques n’arrêtent pas de nous parler d’intégration, mais l’intégration en France n’existe pas et n’a jamais existé. La France est un pays qui assimile mais qui n’intègre pas. L’étranger est accepté en France s’il devient français sur son apparence, sa façon de vivre, de penser, de manger, etc... C’est ce qui fait que nous vivons dans un pays si homogène culturellement, surtout si je nous compare à nos voisins européens dans lesquels il y a de vraies différences culturelles d’une région à l’autre. Des pays qui ont su garder leur richesse culturelle. Nous avons tous le souvenir d’une grand-mère nous expliquant que lorsqu’elle était à l’école communale était punie si elle se faisait prendre à parler sa langue régionale dans la cour de récréation car c’était interdit.
Autre frein à notre adaptabilité, l’arrogance. Nous sommes malheureusement réputés sur toute la planète pour notre arrogance. Lorsque nous demandons aux étrangers quel est leur perception des français, le point commun à tous est l’arrogance. Le Français est un « être supérieur » qui sait tout, qui a tout vu, qui a toujours son mot à dire sur tout. Et cela énerve un grand nombre de personne sur cette planète. Le Français à l’étranger, l’expatrié par exemple, a trop souvent cette fâcheuse tendance à comparer ce qu’il y a dans son pays d’expatriation à la France, et bien évidemment c’est forcément moins bien puisque ce n’est pas comme en France. Dans ces conditions, l’empathie ne fait, en général, pas partie de nos qualités intra sec. Bien sûr cette arrogance est un héritage de notre histoire, mais il serait temps de réaliser que l’époque du Roi Soleil est belle et bien révolue et que l’humilité est une des qualités qu’à l’international tout cadre devrait avoir. Une façon d’étudier une culture peut se réaliser par la façon dont un pays manie l’humour. Si je prends l’humour britannique ou mexicain, leur humour est de l’autodérision. Ce qui signifie que les britanniques ou les mexicains sont capables de se remettre en cause. Notre humour est plutôt orienté vers les autres, c’est tellement plus facile et confortable de voir et de se moquer de ce qui ne va pas chez les autres, mais tellement plus énervant pour les autres !
Autre problème, notre mauvaise gestion de l’incertitude et aujourd’hui nous sommes dans un monde si incertain, imprévisible, de changements permanents, il va nous falloir rentrer et apprendre à vivre dans ce monde qui nous fait si peur car si incontrôlable. Là encore nous avons des concurrents comme les Italiens ou les Chinois qui assument très bien l’incertitude, qui savent prendre de vrais risques.
Un frein majeur à notre adaptabilité notre manque de maîtrise des langues étrangères. Difficile de s’adapter lorsque nous ne pouvons communiquer. La dernière étude sur les expatriés réalisée par RFI, Le monde, Mondissimo…. Nous indique qu’il n’y a que 16% des expatriés qui ont suivi une formation linguistique avant leur départ. Cela ne signifie pas que les autres n’en ont pas besoin mais que les autres partent sans aucune préparation. Nous sommes des générations entières à avoir fait de l’anglais de la sixième à la terminale, c'est-à-dire 7 ans d’anglais pour tout juste savoir demander son chemin dans Londres ! Pourquoi les Allemands, les néerlandais, les Scandinaves sont-ils au moins bilingues ? Il serait temps que les spécialistes de la pédagogie du Ministère de l’éducation nationale revoient la façon dont on continu à nous enseigner les langues. D’autre part, autre problème par rapport aux langues : le niveau d’exigence. Nous sommes dans une culture de la perfection, ou c’est parfait ou c’est nul. Ou je parle parfaitement ou je ne parle pas du tout. Ce niveau d’exigence que nous imposons à nos enfants, pas que pour les langues d’ailleurs, est paralysant car pratiquement impossible à atteindre. De plus nous sommes dans une culture où nous n’avons pas le droit à l’erreur. Dans les cultures anglo-saxonnes, celui qui échoue a appris, alors que chez nous celui qui échoue est un nul et en général est punit, cela devient donc un risque d’essayer, la sanction n’est pas loin, j’essaierai donc lorsque je maîtriserai, peut être jamais ! Pratiquement à chaque fois que j’incite mes étudiants d’école de commerce à aller à l’étranger, leur premier frein qu’ils mettent en avant, est qu’ils ne peuvent pas y aller car ils ne parlent pas la langue. Je leur réponds à chaque fois que s’ils attendent de parler le mandarin pour aller en Chine, ils ne sont pas prêts d’y aller.
Il y aurait encore beaucoup d’autres choses à dire comme notre manque de mobilité, notre besoin de sécurité qui est très grand, nos certitudes, un vrai frein à l’adaptabilité et nos rigidités, tous ce que nous concevons est rigide, les hommes d’affaire Français sont réputés pour leur fameux « c’est à prendre ou à laisser ! » ou encore « c’est comme cela et pas autrement ! » dans un environnement de concurrence acharnée, c’est plutôt suicidaire, le maître mot dans le contexte actuel, est la flexibilité, qualité indispensable pour survivre à la globalisation.
Je tiens à rassurer ceux qui ont souffert à la lecture de cet article que la culture française comme toutes les autres à des freins par rapport à l’international, sauf que d’une culture à l’autre les freins ne sont pas les mêmes, mais également des qualités toujours par rapport à un contexte professionnel qui se globalise de plus en plus. Nous verrons donc prochainement quelles sont nos qualités, nos plus, par rapport à la globalisation des affaires.
martes, 20 de marzo de 2007
LOS ALEMANES
¿Vas a trabajar, negociar, estar en contacto con Alemanes?, los siguientes puntos te ayudarán a mejor entenderlos. Esos puntos son tips básicos que expresan la tendencia cultural del país. En sus diversas experiencias personales en ese país, podrá toparse con un Aleman que no corresponda a ese promedio. Aquí se expresa un promedio y no una verdad absoluta.
· La cultura alemana de los negocios trata de eliminar al máximo el factor riesgo. Todo nuevo
proveedor o nueva innovación es asimilada a un riesgo, por eso empezara un lento
procedimiento de evaluación y de canalización de ese riesgo.
· En Alemania, no se mezcla lo privado de lo profesional, no se habla o pregunta a propósito de
la familia.
· De manera general, los mexicanos tienen la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo
(policronismo) pasando de una tarea a otra dejándose interrumpir fácilmente. Al contrario, los
alemanes que hacen una cosa a la vez (monocronismo) se concentran exclusivamente sobre la
tarea del momento.
· Los alemanes consideran la ponctualidad como regla esencial y respectan los horarios de
manera muy rígida.
· Respectar las demoras y los vencimientos, su credibilidad esta en juego.
· Con los alemanes, se habla enseguida del objetivo de la reunión, no hay preeliminarlos.
· Los Alemanes buscan siempre la unanimidad por el consensos, hasta si hay que pasar mucho
tiempo para obtenerlo. Mas la pregunta será importante, y mas se tomara tiempo para decidir,
porque todos los departamentos de la empresa serán consultados.
· Su documentación tiene que ser de calidad.
· Jamás decir a los alemanes que son como los austriacos, los suizos o los holandeses.
· Al nivel de reuniones con alemanes, tiene que prepáralas con mucho cuidado, porque no
soportan la improvisación. Tendrá que respectar el orden del día. Si lo quiere modificar, tendrá
que prevenir antes de la fecha de la reunión.
· Un contrato alemán, se respecta al pie de la letra. Tendrá que negociar cada palabra antes de
firmarlo, después no podrá hacer cambiar nada.
· Los alemanes tienen un gran respecto por el trabajo y será juzgado por el trabajo que habrá
hecho.
· Tiene que ser muy preciso en las instrucciones que dará a su colaborador Alemán, ellos no
están acostumbrados y no quieren que se les deja autonomía.
· La cultura alemana de los negocios trata de eliminar al máximo el factor riesgo. Todo nuevo
proveedor o nueva innovación es asimilada a un riesgo, por eso empezara un lento
procedimiento de evaluación y de canalización de ese riesgo.
· En Alemania, no se mezcla lo privado de lo profesional, no se habla o pregunta a propósito de
la familia.
· De manera general, los mexicanos tienen la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo
(policronismo) pasando de una tarea a otra dejándose interrumpir fácilmente. Al contrario, los
alemanes que hacen una cosa a la vez (monocronismo) se concentran exclusivamente sobre la
tarea del momento.
· Los alemanes consideran la ponctualidad como regla esencial y respectan los horarios de
manera muy rígida.
· Respectar las demoras y los vencimientos, su credibilidad esta en juego.
· Con los alemanes, se habla enseguida del objetivo de la reunión, no hay preeliminarlos.
· Los Alemanes buscan siempre la unanimidad por el consensos, hasta si hay que pasar mucho
tiempo para obtenerlo. Mas la pregunta será importante, y mas se tomara tiempo para decidir,
porque todos los departamentos de la empresa serán consultados.
· Su documentación tiene que ser de calidad.
· Jamás decir a los alemanes que son como los austriacos, los suizos o los holandeses.
· Al nivel de reuniones con alemanes, tiene que prepáralas con mucho cuidado, porque no
soportan la improvisación. Tendrá que respectar el orden del día. Si lo quiere modificar, tendrá
que prevenir antes de la fecha de la reunión.
· Un contrato alemán, se respecta al pie de la letra. Tendrá que negociar cada palabra antes de
firmarlo, después no podrá hacer cambiar nada.
· Los alemanes tienen un gran respecto por el trabajo y será juzgado por el trabajo que habrá
hecho.
· Tiene que ser muy preciso en las instrucciones que dará a su colaborador Alemán, ellos no
están acostumbrados y no quieren que se les deja autonomía.
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT INTERCULTUREL?
L’étude du management a longtemps consisté à élaborer des stratégies de régulation optimales du fonctionnement de l’entreprise, testées et appliquées sur l’ensemble du globe. Or cette standardisation enseignée dans les business schools et ailleurs est loin d’être toujours synonyme de succès, surtout lorsque les stratégies en question sont plaquées sur des systèmes locaux en place depuis des décennies. D’autres aspects du management devaient donc être pris en compte, et parmi eux, le facteur interculturel.
Loin d’être un produit de la globalisation, l’interculturel a toujours existé. Mais il prend une place nouvelle avec la mondialisation des échanges. Interdisciplinaire, il fait appel à l’anthropologie, la communication, la gestion, la sociologie des organisations, la politique, le droit, pour tenter de répondre à la question suivante : «Comment établir une relation entre les tendances de l’économie mondiale et les spécificités culturelles séculaires des groupes humains ?».
La réflexion, bien plus complexe qu’un simple problème d’étiquette, touche le cœur même des organisations, la politique interne des sociétés, l’instauration des «cultures d’entreprise», les relations avec les partenaires et les autorités locales. Le but du management interculturel est de prendre en compte des facteurs jusque-là ignorés et de comprendre dans quelle mesure ils peuvent influencer l’activité professionnelle et la vie de l’organisation.
Son champ d’action ne se limite d’ailleurs pas à la dimension internationale, même si c’est là que les problèmes sont les plus intenses : les situations déstabilisantes et problématiques dues aux écarts culturels sont fréquentes à l’intérieur d’un même pays. Un individu originaire de São Paulo n’aura pas nécessairement la même notion du temps qu’un natif de Salvador. Plusieurs entreprises basées à São Paulo rencontrent des difficultés quand elles traitent avec des partenaires du Nordeste. Parfois les obstacles surgissent au sein même d’équipes multirégionales.
Aussi fait-on souvent appel à ces aspects du management dans les situations les plus diverses : transactions commerciales à distance, rapports entre maison mère et filiales installées à l’étranger, fusions, joint-ventures, gestion internationale des ressources humaines, transfert de technologie et know-how, études de marché, application du système juridique et des lois locales, rapports avec les autorités et les clients… Récemment introduite de manière définitive dans les cursus des principales écoles de commerce et des universités, la discipline tend à devenir chaque fois plus concrète : il s’agit par exemple de préparer des familles à l’expatriation, d’apprendre à mener une négociation à l’étranger ou à gérer des équipes multiculturelles. Sous forme de séminaires ou d’ateliers, on traitera de la gestion du temps, des rapports hommes-femmes, de la pragmatique des conflits, du poids du contexte religieux…
les fusions acquisitions retrouvent le devant de l’actualité, les déplacements professionnels se développent, les expatriations repartent, les investissements étrangers et à l’étranger se multiplient… Mais pour profiter au maximum de cette reprise, les entreprises doivent préparer leurs équipes. La concurrence est de plus en plus nombreuse, compétente et agressive. L’erreur par manque de préparation coûte de plus en plus cher.
Seuls 11% des expatriés sont correctement préparés à leur nouveau pays d’accueil. Cela explique certainement que 30% des expatriations sont des échecs. Encore trop d’entreprises envoient leurs cadres à « l’aventure ». Comment être opérationnel et compétent dans un environnement que l’on ne maîtrise pas face à des concurrents qui eux se sont préparés ? Comment imaginer bien négocier, bien vendre, bien argumenter, bien aborder un marché dans un environnement où l’on ne connaît pas les us et coutumes, alors que tout prospect dispose aujourd’hui d’un choix planétaire ? Quelle arrogance d’imaginer que le rachat de votre concurrent ne peut que bien se passer, parce que vos règles du jeu vous satisfont.
Le facteur humain est le facteur clé du succès ou de l’échec d’une fusion transnationale. Ce point peut paraître évident, mais il a toujours été oublié ces dernières années par les dirigeants des grands groupes internationaux.
3 fusions sur 5 qui sont réalisées échouent et dans 58% des cas aboutissent même à de la destruction de valeur pour les actionnaires. Dans le cas de fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 à 25% produisent des résultats positifs.
La première cause de mortalité des fusions provient des différences culturelles. Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes de différences culturelles ou la peur et le stress engendrés par ces situations de changement, conduisent sans aucun doute à des situations d’échecs. Il est en de même lorsque l’on privilégie une entreprise sur l’autre, ou lorsque l’on ne valorise pas pleinement en compte le potentiel des collaborateurs. Le facteur humain n’est pris en compte que dans 5% des cas.
Le changement de statut juridique, la perte de responsabilités, de contrôles, d’avantages sociaux, génèrent du stress, des frustrations et de la démotivation. A partir de là, les résistances individuelles et collectives aux processus de réorganisation constituent un facteur de risques majeur pour la réussite de l’opération de fusion. Devant le mécontentement apparaissent des systèmes de défense collectifs (rétention d’informations, critiques systématiques des processus, sabotages…). Quand on ne prend pas en compte le facteur humain dans le cadre d’une mutation, les individus perdent leurs repères. Ils se sentent agressés par l’entreprise qui les achète, car dans la majeure partie des cas il s’agit d’imposer sa culture. Le manque de communication et de clarté de la part des dirigeants, qui eux-mêmes ne savent pas toujours très bien où ils en sont, sont responsables de ces situations.
Nous entendons encore trop souvent des entreprises nous dire « nous nous débrouillerons »… Le business à l’international n’est pas une question de « bidouillage » mais de professionnalisme ! Le cadre est un sportif de haut niveau : pas de sportif de haut niveau sans compétition!
Loin d’être un produit de la globalisation, l’interculturel a toujours existé. Mais il prend une place nouvelle avec la mondialisation des échanges. Interdisciplinaire, il fait appel à l’anthropologie, la communication, la gestion, la sociologie des organisations, la politique, le droit, pour tenter de répondre à la question suivante : «Comment établir une relation entre les tendances de l’économie mondiale et les spécificités culturelles séculaires des groupes humains ?».
La réflexion, bien plus complexe qu’un simple problème d’étiquette, touche le cœur même des organisations, la politique interne des sociétés, l’instauration des «cultures d’entreprise», les relations avec les partenaires et les autorités locales. Le but du management interculturel est de prendre en compte des facteurs jusque-là ignorés et de comprendre dans quelle mesure ils peuvent influencer l’activité professionnelle et la vie de l’organisation.
Son champ d’action ne se limite d’ailleurs pas à la dimension internationale, même si c’est là que les problèmes sont les plus intenses : les situations déstabilisantes et problématiques dues aux écarts culturels sont fréquentes à l’intérieur d’un même pays. Un individu originaire de São Paulo n’aura pas nécessairement la même notion du temps qu’un natif de Salvador. Plusieurs entreprises basées à São Paulo rencontrent des difficultés quand elles traitent avec des partenaires du Nordeste. Parfois les obstacles surgissent au sein même d’équipes multirégionales.
Aussi fait-on souvent appel à ces aspects du management dans les situations les plus diverses : transactions commerciales à distance, rapports entre maison mère et filiales installées à l’étranger, fusions, joint-ventures, gestion internationale des ressources humaines, transfert de technologie et know-how, études de marché, application du système juridique et des lois locales, rapports avec les autorités et les clients… Récemment introduite de manière définitive dans les cursus des principales écoles de commerce et des universités, la discipline tend à devenir chaque fois plus concrète : il s’agit par exemple de préparer des familles à l’expatriation, d’apprendre à mener une négociation à l’étranger ou à gérer des équipes multiculturelles. Sous forme de séminaires ou d’ateliers, on traitera de la gestion du temps, des rapports hommes-femmes, de la pragmatique des conflits, du poids du contexte religieux…
les fusions acquisitions retrouvent le devant de l’actualité, les déplacements professionnels se développent, les expatriations repartent, les investissements étrangers et à l’étranger se multiplient… Mais pour profiter au maximum de cette reprise, les entreprises doivent préparer leurs équipes. La concurrence est de plus en plus nombreuse, compétente et agressive. L’erreur par manque de préparation coûte de plus en plus cher.
Seuls 11% des expatriés sont correctement préparés à leur nouveau pays d’accueil. Cela explique certainement que 30% des expatriations sont des échecs. Encore trop d’entreprises envoient leurs cadres à « l’aventure ». Comment être opérationnel et compétent dans un environnement que l’on ne maîtrise pas face à des concurrents qui eux se sont préparés ? Comment imaginer bien négocier, bien vendre, bien argumenter, bien aborder un marché dans un environnement où l’on ne connaît pas les us et coutumes, alors que tout prospect dispose aujourd’hui d’un choix planétaire ? Quelle arrogance d’imaginer que le rachat de votre concurrent ne peut que bien se passer, parce que vos règles du jeu vous satisfont.
Le facteur humain est le facteur clé du succès ou de l’échec d’une fusion transnationale. Ce point peut paraître évident, mais il a toujours été oublié ces dernières années par les dirigeants des grands groupes internationaux.
3 fusions sur 5 qui sont réalisées échouent et dans 58% des cas aboutissent même à de la destruction de valeur pour les actionnaires. Dans le cas de fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 à 25% produisent des résultats positifs.
La première cause de mortalité des fusions provient des différences culturelles. Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes de différences culturelles ou la peur et le stress engendrés par ces situations de changement, conduisent sans aucun doute à des situations d’échecs. Il est en de même lorsque l’on privilégie une entreprise sur l’autre, ou lorsque l’on ne valorise pas pleinement en compte le potentiel des collaborateurs. Le facteur humain n’est pris en compte que dans 5% des cas.
Le changement de statut juridique, la perte de responsabilités, de contrôles, d’avantages sociaux, génèrent du stress, des frustrations et de la démotivation. A partir de là, les résistances individuelles et collectives aux processus de réorganisation constituent un facteur de risques majeur pour la réussite de l’opération de fusion. Devant le mécontentement apparaissent des systèmes de défense collectifs (rétention d’informations, critiques systématiques des processus, sabotages…). Quand on ne prend pas en compte le facteur humain dans le cadre d’une mutation, les individus perdent leurs repères. Ils se sentent agressés par l’entreprise qui les achète, car dans la majeure partie des cas il s’agit d’imposer sa culture. Le manque de communication et de clarté de la part des dirigeants, qui eux-mêmes ne savent pas toujours très bien où ils en sont, sont responsables de ces situations.
Nous entendons encore trop souvent des entreprises nous dire « nous nous débrouillerons »… Le business à l’international n’est pas une question de « bidouillage » mais de professionnalisme ! Le cadre est un sportif de haut niveau : pas de sportif de haut niveau sans compétition!
L'INTÉGRATION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LE CADRE DES FUSIONS/ACQUISITIONS
Ceci étant, 3 fusions sur 5 qui sont réalisées échouent et dans 58% des cas aboutissent même à de la destruction de valeur pour les actionnaires. Dans le cas de fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 à 25% produisent des résultats positifs.
La première cause de mortalité des fusions provient des différences culturelles. Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes de différences culturelles ou la peur et le stress engendrés par ces situations de changement, conduisent sans aucun doute à des situations d’échecs. Il est en de même lorsque l’on privilégie une entreprise sur l’autre, ou lorsque l’on ne valorise pas pleinement en compte le potentiel des collaborateurs. Le facteur humain n’est pris en compte que dans 5% des cas.
Le changement de statut juridique, la perte de responsabilités, de contrôles, d’avantages sociaux, génèrent du stress, des frustrations et de la démotivation. A partir de là, les résistances individuelles et collectives aux processus de réorganisation constituent un facteur de risques majeur pour la réussite de l’opération de fusion.
Devant le mécontentement apparaissent des systèmes de défense collectifs (rétention d’informations, critiques systématiques des processus, sabotages…). Quand on ne prend pas en compte le facteur humain dans le cadre d’une mutation, les individus perdent leurs repères. Ils se sentent agressés par l’entreprise qui les achète, car dans la majeure partie des cas il s’agit d’imposer sa culture. Le manque de communication et de clarté de la part des dirigeants, qui eux-mêmes ne savent pas toujours très bien où ils en sont, sont responsables de ces situations.
La mauvaise gestion de ces opérations de fusion à un coût :
- Mc Donell-Douglas / Boeing : Supression de 4.800 emplois,
- BNP / Paribas : au cours de la première année, 400 cadres dirigeants quittent l’entreprise
pour la concurrence,
- La valeur boursière de Daimler-Chrysler a perdu plus de 50% sur les marchés financiers,
Pour optimiser les opportunités de succès, le Directeur des Ressources Humaines a un rôle prépondérant. Il n’est pourtant que rarement impliqué en amont des processus de négociation. Nous savons qu’aux Etats-Unis, seules 16% des opérations de fusions/acquisitions ont impliqué le DRH depuis la phase initiale.
Au moment de la fusion, l’entreprise qui acquiert l’autre dispose de 3 options :
- Imposer sa culture, ce qui est la plupart du temps ce qui se produit ;
- Maintenir les deux cultures séparées, ce qui se produit généralement plus dans des
acquisitions que dans des fusions ou alors dans le cas de fusions dans des secteurs différents,
- Créer une nouvelle culture en développant des synergies issues des cultures des deux
entreprises. Cette option est recommandée mais nécessite l’appui d’experts.
L’intégration est possible s’il est clair que la culture de l’entreprise est créée et continuellement renforcée par des processus qui se décomposent en 10 points :
- Règles et politiques
- Objectifs et mesures
- Récompenses et reconnaissances
- Sélection du personnel
- Formation et développement
- Evènements
- Comportements et leadership
- Communications
- Ouverture
- Structure organisationnelle
La solution pour optimiser son intégration culturelle lors d’une fusion comporte 3 phases.
PHASE 1 : DECOUVRIR
Découverte de qui nous sommes. Quelles sont nos valeurs ? quelle est notre philosophie ? notre productivité ? l’attention aux clients ? les services efficaces ? ceux qui le sont moins ? pourquoi ? …
Préciser quels sont nos objectifs. Où voulons-nous arriver ? que souhaitons-nous valoriser ? quel est le leadership nécessaire ? quels sont les changements nécessaires en terme de comportements ? quelles valeurs devons-nous développer ?
De ces deux premières étapes, on aboutit à une analyse de ce que nous sommes et où nous voulons aller.
PHASE 2 : CREER
Redéfinitions des process. A partir de nos objectifs, quel composant de processus/activités/services devrions nous développer ? lesquels éliminer, redéfinir ? quelles sont nos priorités ? quelle communication pour accompagner ces changements ? quel type de compétences sont nécessaires ?
PHASE 3 : IMPLANTER
Développement et redéfinition. Il s’agit ici de la mise en œuvre des nouvelles règles, valeurs, structures au sein de l’entreprise. Il est important de pouvoir mesurer le niveau de réussite de chacune de ces étapes. Comment mesure-t-on le succès ? qui mesure ? avec quelle fréquence ? qui informe des progrès ? comment opère-t-on les ajustements ?
C’est le moment où surviennent des milliers de questions. Le succès de la fusion sera possible si l’on parvient à trouver les réponses. Les deux premières phases s’inscrivent dans une période de plus ou moins quatre semaines. La troisième phase se réalise en continu, en procédant à des ajustements permanents. Chaque phase sera développée pour chacune des 10 composantes culturelles de l’entreprise précédemment présentées.
¿PORQUE FRACASAN LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES?
En cualquier país del mundo existen sujetos de discusiones y errores que hay que evitar. Los que siguen son universales pero muchos ejecutivos los cometen. Lo que jamás se debe olvidar es que es al vendedor de adaptarse y no al cliente, si no lo hace, uno de sus competidores se adaptara, y a producto o servicio equivalente, el cliente escogerá el que se adapto a sus referentes culturales. La calidad de la relación de negocio esta tomando una importancia clave para la firma de un contrato.
TEMAS TABUS:
· Hablar de política,
· hablar de religión,
· criticar el país, comparar de manera crítica Mexico y el país donde se encuentra,
· dar lecciones,
· hablar demasiado, cuidado a demasiada franqueza.
LOS ERRORES A EVITAR:
· Hacer esperar a sus interlocutores, aún cuando ellos les hace esperar,
· dejar un pedido sin respuesta,
· no reconocer o no disculparse de un error, un olvido o un retrazo,
· dejar a otra persona la responsabilidad de la negociación sin implicarse personalmente,
· mostrarse indeciso y poco convencido,
· mostrarse imperial, dominador o exprimir sus humores,
· olvidar de informarse sobre el país antes del viaje, cuidado a los estereotipos,
· descuidar a las reglas elementarías de hospitalidad (visitas de extranjeros a su empresa) y
de cortesía (no olvidar de agradecer a un cliente por su hospitalidad),
· no precisar de manera clara la función de los diferentes interlocutores de su empresa,
· juzgar demasiado rápidamente, cuidado a las diferencias culturales con Mexico.
LOS PUNTOS QUE HARAN LA DIFERENCIA:
· Informarse sobre el país antes de irse, su historia, su cultura etc...
· desarrollar su capacidad a escuchar,
· desarrollar su capacidad a aceptar su interlocutor con sus diferencias, o sea la empatía,
· desarrollar la capacidad a aceptar la relatividad de sus propias percepciones y
conocimientos,
· desarrollar la capacidad a tolerar la ambigüedad y la incertidumbre,
· tener mucha paciencia,
· mostrar mucho rigor,
· tener el sentido del servicio.
TEMAS TABUS:
· Hablar de política,
· hablar de religión,
· criticar el país, comparar de manera crítica Mexico y el país donde se encuentra,
· dar lecciones,
· hablar demasiado, cuidado a demasiada franqueza.
LOS ERRORES A EVITAR:
· Hacer esperar a sus interlocutores, aún cuando ellos les hace esperar,
· dejar un pedido sin respuesta,
· no reconocer o no disculparse de un error, un olvido o un retrazo,
· dejar a otra persona la responsabilidad de la negociación sin implicarse personalmente,
· mostrarse indeciso y poco convencido,
· mostrarse imperial, dominador o exprimir sus humores,
· olvidar de informarse sobre el país antes del viaje, cuidado a los estereotipos,
· descuidar a las reglas elementarías de hospitalidad (visitas de extranjeros a su empresa) y
de cortesía (no olvidar de agradecer a un cliente por su hospitalidad),
· no precisar de manera clara la función de los diferentes interlocutores de su empresa,
· juzgar demasiado rápidamente, cuidado a las diferencias culturales con Mexico.
LOS PUNTOS QUE HARAN LA DIFERENCIA:
· Informarse sobre el país antes de irse, su historia, su cultura etc...
· desarrollar su capacidad a escuchar,
· desarrollar su capacidad a aceptar su interlocutor con sus diferencias, o sea la empatía,
· desarrollar la capacidad a aceptar la relatividad de sus propias percepciones y
conocimientos,
· desarrollar la capacidad a tolerar la ambigüedad y la incertidumbre,
· tener mucha paciencia,
· mostrar mucho rigor,
· tener el sentido del servicio.
¿QUE ES EL MANAGEMENT INTERCULTURAL?
La globalización de los mercados hubo por efectos el crecimiento de la competencia y de su agresividad y una harmonización de las producciones para los productos de grande consumo.
Para sobrevivir las empresas tienen que globalizarse, adaptarse y innovar tecnológicamente.
Globalizarse quiere decir conquistar nuevos mercados vender sus productos a otros consumidores en otros países en otras culturas. No se puede vender o trabajar de la misma manera con un alemán, un francés, un ingles o un italiano. Hay que tener en cuenta sus referentes culturales propios. Si no se toma en cuenta esas diferencias culturales, lo hará uno de los competidores y son numerosos, y a producto o servicio equivalente el cliente que hoy en día puede escoger con quien trabajar, escogerá la persona con la cual tubo una buena relación de negocio.
La diferencia competitiva se hará mas sobre la calidad de la negociación que sobre el producto en los años que vienen.
Una de las principales causas de fracasos durante una negociación con un posible cliente extranjero, reside en malentendidos ligados a costumbres de negocios diferentes, y a una mala interpretación de las motivaciones de cada uno.
Esa guía tiene por objetivos de darles algunos elementos prácticos en su primero acercamiento cultural de sus clientes europeos. Las fichas que siguen no pretenden reflejar una verdad absoluta. Esas fichas les darán elementos básicos y generales que les permitirán tener una primera visión y mejor comprensión de su socio, cliente, distribuidor estranjero.
Por supuesto, esas informaciones no serán aplicables a 100% de las personas sometidas a su cultura, tendrán que adaptarse a la personalidad de sus interlocutores que no depende únicamente de su origen cultural.
Para sobrevivir las empresas tienen que globalizarse, adaptarse y innovar tecnológicamente.
Globalizarse quiere decir conquistar nuevos mercados vender sus productos a otros consumidores en otros países en otras culturas. No se puede vender o trabajar de la misma manera con un alemán, un francés, un ingles o un italiano. Hay que tener en cuenta sus referentes culturales propios. Si no se toma en cuenta esas diferencias culturales, lo hará uno de los competidores y son numerosos, y a producto o servicio equivalente el cliente que hoy en día puede escoger con quien trabajar, escogerá la persona con la cual tubo una buena relación de negocio.
La diferencia competitiva se hará mas sobre la calidad de la negociación que sobre el producto en los años que vienen.
Una de las principales causas de fracasos durante una negociación con un posible cliente extranjero, reside en malentendidos ligados a costumbres de negocios diferentes, y a una mala interpretación de las motivaciones de cada uno.
Esa guía tiene por objetivos de darles algunos elementos prácticos en su primero acercamiento cultural de sus clientes europeos. Las fichas que siguen no pretenden reflejar una verdad absoluta. Esas fichas les darán elementos básicos y generales que les permitirán tener una primera visión y mejor comprensión de su socio, cliente, distribuidor estranjero.
Por supuesto, esas informaciones no serán aplicables a 100% de las personas sometidas a su cultura, tendrán que adaptarse a la personalidad de sus interlocutores que no depende únicamente de su origen cultural.
LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS FUSIONES Y/0 ADQUISICIONES
El factor humano es el elemento clave de éxito o de fracaso de una fusión transnacional. Este punto puede parecer evidente, pero casi siempre fue olvidado por los presidentes de los más grandes grupos que vivieron un proceso de fusión esos últimos años.
Las estadísticas dicen que 3 fusiones sobre 5 son fracasos y en 58% de los casos el proceso de fusión genera destrucción de valor para los accionistas. En el caso de fusiones en los mismos sectores de actividad, solo de 20 a 25% producen resultados positivos.
La primera causa de mortalidad de las fusiones, son las diferencias culturales. No tomar en cuenta la cultura corporativa y nacional, sube valuar las diferencias culturales, negar los problemas como el miedo y el estrés generado por las situaciones de cambio, llevan sin duda a situaciones de fracasos. Al igual que privilegiar una empresa sobre la otra, o cuando no se valora el potencial de los colaboradores, llevan a las mismas situaciones.
El factor humano esta tomado en cuenta solo en 5% de los casos.
El cambio de estatuto jurídico, la pérdida de responsabilidades, de control, de ventajas sociales y corporativas, generan estrés, frustraciones y desmotivación. A partir de esas situaciones, aparecen resistencias individuales y colectivas al proceso de reorganización, y constituyen un factor de riesgo mayor para el éxito de la operación de fusión.
Frente al enojó aparecen sistemas de defensas colectivas, (retención de la información, críticas sistemáticas de los procesos, sabotaje…) Cuando no se toma en cuenta el factor humano, en el proceso de una mutación, los individuos pierden sus marcas. Se sienten agredidos por la empresa que los compra, porque en la gran mayoría de los casos, es cuestión de imponer su cultura. La falta de comunicación y de claridad de los directivos, quien muchas veces no saben ellos mismos como manejar la integración son responsables de esas situaciones.
La mala administración de esas operaciones tiene un costo elevado:
- Mc Donell-Douglas/Boeing: Supresión de 4800 empleos.
- BNP/Paribas: En el transcurso del primer año, 400 ejecutivos se fueron a la competencia.
- El valor bursátil de Daimler-Chrysler perdió los primeros años 50%.
Para optimizar el éxito, el Director de los Recursos Humanos tiene un papel sumamente importante. Desgraciadamente, esta casi nunca implicado en los procesos de negaciones que prevalen a toda fusión. Sabemos que en estados-Unidos solo 16% de las operaciones de fusiones/adquisiciones, implicaron al DRH desde la fase inicial.
Al momento de la fusión, la empresa que compra tiene tres opciones:
1- Imponer su propia cultura a la otra. Es la mayoría de los casos.
2- Mantener las dos culturas separadas. Se produce en los casos de fusiones en sectores
distintos.
3- Crear una nueva cultura desarrollando sinergias derivadas de las dos culturas. Esa opción es
recomendada pero necesita el apoyo de expertos.
La integración es posible si el conocimiento de la cultura es grande. Podemos destacar 10 puntos clave de una cultura corporativa:
1- Las reglas y las políticas.
2- Los objetivos y las medidas.
3- Los reconocimientos y las recompensas.
4- El reclutamiento.
5- La capacitación y el desarrollo.
6- Los eventos.
7- Los comportamientos y el leadership.
8- La comunicación.
9- La apertura internacional.
10- La estructura organizacional.
La solución para optimizar la integración cultural de una fusión se realiza en 3 fases distintas:
FASE-1: Descubrir:
Descubrimiento de quien somos. ¿Cuales son nuestros valores? ¿Cual es nuestra filosofía? ¿Nuestra productividad? ¿La atención al cliente? ¿Nuestros servicios eficientes? ¿Los que no lo son? ¿Porque?....
Definir nuestros objetivos, ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué queremos valorizar? ¿Cual es el leadership necesario? ¿Cuáles son los cambios necesarios en términos de comportamiento?¿Cuales valores deberemos desarrollar?
Esas dos etapas, definen quien somos y a donde queremos llegar.
FASE-2: Crear:
Redefinición de los procesos. A partir de nuestros nuevos objetivos, ¿cuales son los componentes de los procesos/actividades/servicios o productos deberíamos desarrollar? ¿Cuáles son los que deberíamos eliminar? ¿Cuáles son nuestras prioridades?¿ Que tipo de comunicación para acompañar el cambio?¿Que tipo de competencias serán necesarias?
FASE-3: Implementar:
Desarrollar y redefinición. Es cuestión de la puesta en marcha de las nuevas reglas, valores, estructuras en el seno de la empresa. Es muy importante de poder medir el nivel de éxito de cada una de las etapas.
Es el momento donde surgen miles de preguntas. El éxito de la fusión dependerá de nuestras capacidades a encontrar respuestas. Cada fase será desarrollada para cada una de los 10 componentes culturales de las empresas presentados más arriba.
Las estadísticas dicen que 3 fusiones sobre 5 son fracasos y en 58% de los casos el proceso de fusión genera destrucción de valor para los accionistas. En el caso de fusiones en los mismos sectores de actividad, solo de 20 a 25% producen resultados positivos.
La primera causa de mortalidad de las fusiones, son las diferencias culturales. No tomar en cuenta la cultura corporativa y nacional, sube valuar las diferencias culturales, negar los problemas como el miedo y el estrés generado por las situaciones de cambio, llevan sin duda a situaciones de fracasos. Al igual que privilegiar una empresa sobre la otra, o cuando no se valora el potencial de los colaboradores, llevan a las mismas situaciones.
El factor humano esta tomado en cuenta solo en 5% de los casos.
El cambio de estatuto jurídico, la pérdida de responsabilidades, de control, de ventajas sociales y corporativas, generan estrés, frustraciones y desmotivación. A partir de esas situaciones, aparecen resistencias individuales y colectivas al proceso de reorganización, y constituyen un factor de riesgo mayor para el éxito de la operación de fusión.
Frente al enojó aparecen sistemas de defensas colectivas, (retención de la información, críticas sistemáticas de los procesos, sabotaje…) Cuando no se toma en cuenta el factor humano, en el proceso de una mutación, los individuos pierden sus marcas. Se sienten agredidos por la empresa que los compra, porque en la gran mayoría de los casos, es cuestión de imponer su cultura. La falta de comunicación y de claridad de los directivos, quien muchas veces no saben ellos mismos como manejar la integración son responsables de esas situaciones.
La mala administración de esas operaciones tiene un costo elevado:
- Mc Donell-Douglas/Boeing: Supresión de 4800 empleos.
- BNP/Paribas: En el transcurso del primer año, 400 ejecutivos se fueron a la competencia.
- El valor bursátil de Daimler-Chrysler perdió los primeros años 50%.
Para optimizar el éxito, el Director de los Recursos Humanos tiene un papel sumamente importante. Desgraciadamente, esta casi nunca implicado en los procesos de negaciones que prevalen a toda fusión. Sabemos que en estados-Unidos solo 16% de las operaciones de fusiones/adquisiciones, implicaron al DRH desde la fase inicial.
Al momento de la fusión, la empresa que compra tiene tres opciones:
1- Imponer su propia cultura a la otra. Es la mayoría de los casos.
2- Mantener las dos culturas separadas. Se produce en los casos de fusiones en sectores
distintos.
3- Crear una nueva cultura desarrollando sinergias derivadas de las dos culturas. Esa opción es
recomendada pero necesita el apoyo de expertos.
La integración es posible si el conocimiento de la cultura es grande. Podemos destacar 10 puntos clave de una cultura corporativa:
1- Las reglas y las políticas.
2- Los objetivos y las medidas.
3- Los reconocimientos y las recompensas.
4- El reclutamiento.
5- La capacitación y el desarrollo.
6- Los eventos.
7- Los comportamientos y el leadership.
8- La comunicación.
9- La apertura internacional.
10- La estructura organizacional.
La solución para optimizar la integración cultural de una fusión se realiza en 3 fases distintas:
FASE-1: Descubrir:
Descubrimiento de quien somos. ¿Cuales son nuestros valores? ¿Cual es nuestra filosofía? ¿Nuestra productividad? ¿La atención al cliente? ¿Nuestros servicios eficientes? ¿Los que no lo son? ¿Porque?....
Definir nuestros objetivos, ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué queremos valorizar? ¿Cual es el leadership necesario? ¿Cuáles son los cambios necesarios en términos de comportamiento?¿Cuales valores deberemos desarrollar?
Esas dos etapas, definen quien somos y a donde queremos llegar.
FASE-2: Crear:
Redefinición de los procesos. A partir de nuestros nuevos objetivos, ¿cuales son los componentes de los procesos/actividades/servicios o productos deberíamos desarrollar? ¿Cuáles son los que deberíamos eliminar? ¿Cuáles son nuestras prioridades?¿ Que tipo de comunicación para acompañar el cambio?¿Que tipo de competencias serán necesarias?
FASE-3: Implementar:
Desarrollar y redefinición. Es cuestión de la puesta en marcha de las nuevas reglas, valores, estructuras en el seno de la empresa. Es muy importante de poder medir el nivel de éxito de cada una de las etapas.
Es el momento donde surgen miles de preguntas. El éxito de la fusión dependerá de nuestras capacidades a encontrar respuestas. Cada fase será desarrollada para cada una de los 10 componentes culturales de las empresas presentados más arriba.
LOS COREANOS
¿Vas a trabajar, negociar, estar en contacto con coreanos?, los siguientes puntos te ayudarán a mejor entenderlos. Esos puntos son tips básicos que expresan la tendencia cultural del país. En sus diversas experiencias personales en ese país, podrá toparse con un coreano que no corresponda a ese promedio. Aquí se expresa un promedio y no una verdad absoluta.
- Es Muy importante respectar los horarios de las citas.
- Les ofrecerán un te o un café, no lo rechazan.
- La mayoría de los ejecutivos coreanos hablan inglés, pero es aconsejado de utilizar los servicios
de un intérprete para una negociación importante.
- Para el coreano, el respecto al superior, o al mayor es sumamente importante. Puede ocurrir
que la persona que tiene el rango más elevado, se vaya de repente y rechaza todo contacto
ulterior por no haber respectado el rango y/o la edad.
- Es mejor mandar un directivo para encontrar un ejecutivo coreano, se negocia entre gente de
mismo nivel.
- En una negociación, una mujer o un ejecutivo demasiado joven pueden ser percibidos como
gente que falta de experiencia y no serios.
- En corea, las relaciones sociales entre hombres y mujeres son muy estructuradas, y
simplemente saludar puede ser complicado. Salude una coreana sin tocarla, hasta quizás que
ella lo invita a saludarla con la mano.
- A los coreanos les gusta intercambiar regalos en las relaciones de negocios, es aconsejado de
esperar que su homologo coreano le ofrece su regalo. Se ofrece y se recibe los regalos con las
dos manos.
- Los coreanos le dan una gran importancia a los sentimientos. Lo que se percibe tiene tanta
importancia que lo que se oye.
- Los silencios de su interlocutor puede decir que no entendió lo que dijo. Pero sobre todo no le
pregunte directamente si entendió, porque le haría perder su honor.
- Jamás hable de política. Privilegié temas como: la evolución de la economía mundial, los
deportes, etc.…
- Seguramente estará invitado a tomar una copa, a comer o cenar en un bar o restaurante
tradicional donde solo los hombres están aceptados.
- Es mejor no hablar de negocios durante esas comidas, porque todo lo que podría prometer será
tomado al pié de la letra por sus contactos coreanos, que las haya dicho tomado o no.
- Nunca pregunte sobre la vida privada de sus contactos coreanos. Es formalmente prohibido, lo
puede hacer solo si es usted un amigo íntimo.
- No olvide que tocar a su contacto coreano será considerado como una ofensa. Solo la familia y
los íntimos pueden hacer lo. Pocas veces en público.
- No hable demasiado fuerte, no les gustan a los coreanos el ruido, las personas que gesticulan y
todos los excesos en el comportamiento.
- Es Muy importante respectar los horarios de las citas.
- Les ofrecerán un te o un café, no lo rechazan.
- La mayoría de los ejecutivos coreanos hablan inglés, pero es aconsejado de utilizar los servicios
de un intérprete para una negociación importante.
- Para el coreano, el respecto al superior, o al mayor es sumamente importante. Puede ocurrir
que la persona que tiene el rango más elevado, se vaya de repente y rechaza todo contacto
ulterior por no haber respectado el rango y/o la edad.
- Es mejor mandar un directivo para encontrar un ejecutivo coreano, se negocia entre gente de
mismo nivel.
- En una negociación, una mujer o un ejecutivo demasiado joven pueden ser percibidos como
gente que falta de experiencia y no serios.
- En corea, las relaciones sociales entre hombres y mujeres son muy estructuradas, y
simplemente saludar puede ser complicado. Salude una coreana sin tocarla, hasta quizás que
ella lo invita a saludarla con la mano.
- A los coreanos les gusta intercambiar regalos en las relaciones de negocios, es aconsejado de
esperar que su homologo coreano le ofrece su regalo. Se ofrece y se recibe los regalos con las
dos manos.
- Los coreanos le dan una gran importancia a los sentimientos. Lo que se percibe tiene tanta
importancia que lo que se oye.
- Los silencios de su interlocutor puede decir que no entendió lo que dijo. Pero sobre todo no le
pregunte directamente si entendió, porque le haría perder su honor.
- Jamás hable de política. Privilegié temas como: la evolución de la economía mundial, los
deportes, etc.…
- Seguramente estará invitado a tomar una copa, a comer o cenar en un bar o restaurante
tradicional donde solo los hombres están aceptados.
- Es mejor no hablar de negocios durante esas comidas, porque todo lo que podría prometer será
tomado al pié de la letra por sus contactos coreanos, que las haya dicho tomado o no.
- Nunca pregunte sobre la vida privada de sus contactos coreanos. Es formalmente prohibido, lo
puede hacer solo si es usted un amigo íntimo.
- No olvide que tocar a su contacto coreano será considerado como una ofensa. Solo la familia y
los íntimos pueden hacer lo. Pocas veces en público.
- No hable demasiado fuerte, no les gustan a los coreanos el ruido, las personas que gesticulan y
todos los excesos en el comportamiento.
martes, 13 de marzo de 2007
LA CULTURA EMPRESARIAL, LA HERRAMIENTA OLVIDADA DEL RECLUTAMIENTO
¿Cuál es el director de recursos humanos que toma en cuenta los valores de la cultura empresarial al momento de reclutar un empleado? ¿Quién, en la empresa conoce los tres, cinco o siete valores fuertes de la empresa? Las respuestas a esas preguntas son casi ninguno.
Sin embargo es en los valores de cada empresa que se encuentran las soluciones a muchos problemas internos. El primero de ellos el “turn over” que va creciendo de los empleados y sobre todo de los ejecutivos.
Imagínense ser expatriado, mandado en un país lejano para tomar la dirección de la filial, y tener que vivir 3 o 5 años en un país donde la cultura es totalmente distinta a la suya y en el cual los valores vehiculados por la cultura nacional son al opuesto de los suyos. Les puedo garantizar una vida dolorosa durante 2 o 5 años. No estamos todos hechos para vivir y trabajar en cualquier tipo de país. Unos van a vivir perfectamente, eso quiere decir ser eficientes en sus puestos, en países asiáticos donde otros en los mismos países van a caer en depresión nerviosa. Cada cultura vehicula valores y los valores son lo que nos impone un cierto comportamiento. En un país esos valores vienen de la historia de este mismo país y son transmitidos por la educación empezando de los padres pero también por la escuela, la televisión, etc. Los aprendemos desde niño. Los valores vienen de muy lejos y representan nuestra manera de pensar, de comportarnos, de ver a los demás, de encontrar una solución a un problema, etc. Imagínese vivir en un país donde esos valores están al opuesto de los suyos, muy difícil de estar bien. Ahora imagínese un país donde no habría valores. Es imposible pero imagínese. Sería el caos, la anarquía, la ley del más fuerte
La cultura empresarial funciona exactamente de la misma manera que una cultura nacional. Los valores empresariales vienen de los fundadores de la empresa y evaluaron con el tiempo, si la empresa es antigua, se adaptaron a los cambios del entorno. Los valores de los grandes grupos industriales europeos del siglo 19 se construyeron a partir de luchas sociales fuertes de la misma manera que los valores de los países se hicieron a partir de guerras, de conquistas. Una vez establecidos los valores, todos los conocían y los respectaban. Eso hacía que la gente se sentía énfasis con la empresa en la cual trabajaba 13 o 15 horas al día. La gente se sentía parte de la empresa, de la misma manera que un Mexicano se siente muy Mexicano. Que es lo que hace que los mexicanos se sienten orgullosos de serlo? Es el hecho de compartir valores comunes, nacionales. Lucharían por su país.
La base del reclutamiento hoy en día esta basado sobre los diplomas, la escuela, la experiencia profesional, las capacidades intelectuales y jamás sobre los valores. Es así que muchas empresas reclutan personales muy bien capacitados, con buenas experiencias profesionales y con buenas disposiciones intelectuales pero que no están hechos para trabajar en esa cultura empresarial. El resultado es que después de algunos meses buscará otro empleo en otra empresa, o si se queda no dará los resultados esperados. La base del reclutamiento debería ser cultural y no técnica. Sobre el mercado del empleo siempre encontrarán la persona que tiene las calificaciones y experiencias necesarias. Será mucho más difícil de encontrar la persona que entrará, sin que sea doloroso, en el molde cultural de la empresa.
Lo técnico, con una buena capacitación, si es necesario, puede adquirirse, las empresas, en general, invierten en capacitación del personal. Los valores empresariales son muy cercanos de la cultura nacional. El objetivo del director de recursos humanos al momento de su entrevista con el candidato a un puesto, debería ser de percibir si los valores nacionales del candidato están énfasis con los valores de la empresa. Porque no podrán capacitar al candidato sobre ese tema, el ya esta programado desde su niñez, y cambiar eso toma generaciones. Claro que es importante comunicar sobre los valores internos, para que todos los tengan en mente, pero no imaginan que harán cambiar de mentalidad a un empleado que no entro en el molde. Una vez que encontró a esa persona hecha para trabajar con las reglas de la empresa, lo demás será fácil encontrar.
Para llegar a ese objetivo, el director de los recursos humanos debe:
1- Tener bien claro y en mente esos valores.
2- Construir una guía o sea argumentos y preguntas, para su entrevista, que toman en cuenta los valores internos y que llevarán a determinar si el candidato puede entrar fácilmente o no en el molde cultural.
3- Vehicular esos valores internos en la empresa.
Esos tres puntos son la clave de un reclutamiento armonioso, después de esa primera entrevista, puede organizar otras citas para determinar cual de los candidatos tiene las calificaciones y experiencias más útiles para la empresa.
De la misma manera que no estamos hechos todos para vivir en cualquier país, no estamos hechos para trabajar en cualquier tipo de empresa.
Los 4 valores fuertes de una empresa francesa globalizada son:
- Apertura a los demás.
- El entusiasmo.
- El humanismo.
- La proximidad.
Una empresa claramente enfocada al humano, al otro, al cliente, seguramente a lo social en interno.
Los 4 valores fuertes de otra empresa estadounidense son:
- La pasión de ganar.
- La mejora continua.
- Crecer con el cliente
- Ser responsable de sus acciones.
Una empresa claramente enfocada al resultado, a la competición quizás a la guerra.
Esas dos empresas son líderes sobre sus sectores de actividad. Los dos moldes culturales son muy distintos. No será igual trabajar en la primera que en la segunda. Las relaciones con los colegas, con la jerarquía, con los clientes o los proveedores, todo será muy distinto. Algunos estarán como el pez en el agua en la primera empresa, cumpliendo con los resultados. Si se cambian a la segunda, algunos se adaptarán y otros no se sentirán en su lugar en esa empresa quizás demasiada agresiva para ellos donde no hay el tiempo de socializar, donde el jefe pone mucha presión para alcanzar los objetivos.
En un mundo globalizado donde la competencia es muy agresiva, la empresa que tendrá una mayoría de su personal énfasis con su cultura, eso quiere decir un personal que se queda porque se encuentra bien y no porque es difícil encontrar otro empleo, será una empresa muy fuerte. Lo que hace ganar o perder una empresa, es el humano y únicamente el humano por eso es capital cuidarlo.
LOS BRITÁNICOS
¿Vas a trabajar, negociar, estar en contacto con británicos?, los siguientes puntos te ayudarán a mejor entenderlos. Esos puntos son tips básicos que expresan la tendencia cultural del país. En sus diversas experiencias personales en ese país, podrá toparse con un británico que no corresponda a ese promedio. Aquí se expresa un promedio y no una verdad absoluta.
- El respeto de las citas, de los horarios, de las agendas, de los reglamentos, del derecho y de los contratos es muy importante.
- Es muy importante respetar la vida privada, y no mezclarla con la vida profesional.
- Es muy importante no mostrar sus emociones y de ser discreto sobre su propia vida personal y privada.
- Debe tener en cuenta las diferencias regionales (ingleses, escoceses, galos, Irlandeses).
- Una fuerte jerarquía puede ser percibida como burocracia por su contacto Británico.
- La personalidad, la toma de iniciativa, la intuición, la capacidad de adaptación a las situaciones son preferidas a los conocimientos y a las capacidades intelectuales.
- Valorizan al pragmatismo, no les gusta las grandes teorías y la intelectualización sistemática.
- Su razonamiento es inductivo (de lo particular a lo general) y no deductivo (de lo general a lo particular).
- Durante una negociación, insiste sobre las implicaciones prácticas y sobre los aspectos de largo plazo del proyecto.
- Los títulos honorarios o de herencia como los honores y la posición social son muy importantes en la sociedad Británica.
- Las redes de relaciones son muy utilizadas en Gran Bretaña (Clubes, Universidades, public schools). Poner una corbata "club" sin ser miembro del club es un error social visto que esa corbata es un signo de reconocimiento y un símbolo social.
- Los Británicos no hablan o poco otros idiomas, es importante tener un buen nivel de inglés.
- Debe hablar un inglés "británico" y no utilizar americanismos.
- El respeto de las citas, de los horarios, de las agendas, de los reglamentos, del derecho y de los contratos es muy importante.
- Es muy importante respetar la vida privada, y no mezclarla con la vida profesional.
- Es muy importante no mostrar sus emociones y de ser discreto sobre su propia vida personal y privada.
- Debe tener en cuenta las diferencias regionales (ingleses, escoceses, galos, Irlandeses).
- Una fuerte jerarquía puede ser percibida como burocracia por su contacto Británico.
- La personalidad, la toma de iniciativa, la intuición, la capacidad de adaptación a las situaciones son preferidas a los conocimientos y a las capacidades intelectuales.
- Valorizan al pragmatismo, no les gusta las grandes teorías y la intelectualización sistemática.
- Su razonamiento es inductivo (de lo particular a lo general) y no deductivo (de lo general a lo particular).
- Durante una negociación, insiste sobre las implicaciones prácticas y sobre los aspectos de largo plazo del proyecto.
- Los títulos honorarios o de herencia como los honores y la posición social son muy importantes en la sociedad Británica.
- Las redes de relaciones son muy utilizadas en Gran Bretaña (Clubes, Universidades, public schools). Poner una corbata "club" sin ser miembro del club es un error social visto que esa corbata es un signo de reconocimiento y un símbolo social.
- Los Británicos no hablan o poco otros idiomas, es importante tener un buen nivel de inglés.
- Debe hablar un inglés "británico" y no utilizar americanismos.
jueves, 8 de marzo de 2007
SOBRE VIVIR A LA INCERTIDUMBRE
“Estamos de manera permanente a 18 meses de la quiebra” Bill Gates.
Una de las dimensiones que sirve en los análisis culturales y que se esta desarrollando de manera muy importante hoy en día, es la incertidumbre.
Las certitudes están en total declive. La competencia esta en todas las actividades humanas, en todos los sectores económicos. ¿Quien puede hoy en día asegurar que una empresa tan antigua sea y tan famosa sea, no encontrará problemas como Airbus los tiene ahora, o no se hará comer por un competidor hasta quizás más pequeño, como fue el caso para Arcelor, leader mundial de la siderurgia que se hizo simplemente comprar por la empresa Mittal de India, o que no tendrá que asumir la competencia de sus proveedores como fue el caso para Kodak con su proveedor HP que de repente propuso en el mercado nuevos productos como las cámaras digitales, que la economía de un país no se puede caer como fue el caso para la economía de Argentina…. Etc? Sin hablar del terrorismo….
Culturalmente hablando, hay países que administran mejor la incertidumbre, más ágiles en la incertidumbre como los países emergentes, los Estados Unidos. Existen personas que asumen mejor esa dimensión muy presente y actual, las personas multiculturales, los expatriados, los emigrados, los globe-trotters….
Vamos todos que aprender que vivir con esa dimensión. Sin talentos sobresalientes, toda persona se vuelve intercambiable, en competencia directa con gente del otro lado del planeta. China “produce” más de 350.000 ingenieros por ano. Notaran que ya no se habla de obreros sino más bien de ingenieros, el nivel se incrementa! Hace poco el Presidente de Siemens dijo: “Con el mismo presupuesto, tengo 12000 ingenieros chinos, contra 2000 en Alemania. Esta dando el valor del intercambio.
Para saber administrar la incertidumbre, hay que desarrollar la reactividad, la creatividad, poder olvidar las certezas de antes, observar y moverse…. Si su empresa no conoce su nivel de aversión al riesgo, si usted mismo no conoce su propio nivel de aversión a la incertidumbre y al riesgo entonces están en peligro. El mundo en el cual entramos pertenece a los que sabrán tomar riesgos, a los flexibles y reactivos como a los que por su creatividad aportarán soluciones originales, a los problemas que encontrarán en el camino.
Una de las dimensiones que sirve en los análisis culturales y que se esta desarrollando de manera muy importante hoy en día, es la incertidumbre.
Las certitudes están en total declive. La competencia esta en todas las actividades humanas, en todos los sectores económicos. ¿Quien puede hoy en día asegurar que una empresa tan antigua sea y tan famosa sea, no encontrará problemas como Airbus los tiene ahora, o no se hará comer por un competidor hasta quizás más pequeño, como fue el caso para Arcelor, leader mundial de la siderurgia que se hizo simplemente comprar por la empresa Mittal de India, o que no tendrá que asumir la competencia de sus proveedores como fue el caso para Kodak con su proveedor HP que de repente propuso en el mercado nuevos productos como las cámaras digitales, que la economía de un país no se puede caer como fue el caso para la economía de Argentina…. Etc? Sin hablar del terrorismo….
Culturalmente hablando, hay países que administran mejor la incertidumbre, más ágiles en la incertidumbre como los países emergentes, los Estados Unidos. Existen personas que asumen mejor esa dimensión muy presente y actual, las personas multiculturales, los expatriados, los emigrados, los globe-trotters….
Vamos todos que aprender que vivir con esa dimensión. Sin talentos sobresalientes, toda persona se vuelve intercambiable, en competencia directa con gente del otro lado del planeta. China “produce” más de 350.000 ingenieros por ano. Notaran que ya no se habla de obreros sino más bien de ingenieros, el nivel se incrementa! Hace poco el Presidente de Siemens dijo: “Con el mismo presupuesto, tengo 12000 ingenieros chinos, contra 2000 en Alemania. Esta dando el valor del intercambio.
Para saber administrar la incertidumbre, hay que desarrollar la reactividad, la creatividad, poder olvidar las certezas de antes, observar y moverse…. Si su empresa no conoce su nivel de aversión al riesgo, si usted mismo no conoce su propio nivel de aversión a la incertidumbre y al riesgo entonces están en peligro. El mundo en el cual entramos pertenece a los que sabrán tomar riesgos, a los flexibles y reactivos como a los que por su creatividad aportarán soluciones originales, a los problemas que encontrarán en el camino.
LOS CANADIENSES
LOS CANADIENSES
¿Vas a trabajar, negociar, estar en contacto con canadiense?, los siguientes puntos te ayudarán a mejor entenderlos. Esos puntos son tips básicos que expresan la tendencia cultural del país. En sus diversas experiencias personales en ese país, podrá toparse con un canadiense que no corresponda a ese promedio. Aquí se expresa un promedio y no una verdad absoluta.
- Negociando con canadiense, no se acostumbra ofrecer regalos, eso sería percibido por corrupción.
- Para desarrollar su negocio sobre el mercado canadiense, prepare documentos en inglés o en francés según el mercado de interés.
- Los canadienses aprecian las presentaciones profesionales con power point, muestras o un “book” según su sector de actividad.
- En Canadá los desayunos, comidas o cenas de negocios son muy comunes.
- El hombre de negocio canadiense es muy ponctual y espera lo mismo de su parte.
- El respecto de los horarios, de las citas, juntas es muy importante en Canadá.
- El hombre de negocios canadiense le da mucha importancia al respecto del contrato, a lo escrito y a los reglamentos.
- El jefe de empresa canadiense delega fácilmente su poder a los niveles técnicos.
- El tiempo de respuesta a una propuesta es bastante rápido.
- La credibilidad se enfoca más a la experiencia que ha los títulos o el origen social.
- La negociación debe ser franca y directa.
- No se mezcla lo privado y lo profesional.
- Los canadienses tutean muy fácilmente.
Espero sus comentarios y claro la idea es que cada uno de ustedes pueda enriquecer esos puntos según sus propias experiencias.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)