My last interview in Antena Radial

Copy this link to see and listen my last interview in the radio Antena Radial:

http://www.antenaradial.com/videos/olivier.html

Un peu d'humour: Italian class by the Monthy Python

Italian gestures

Cross Cultural Concepts

Multicultural Adertising

International business tips

Cross Cultural Howlers!

Doing business across borders is never easy. Of all the factors businesses have to think about, language and culture sometimes drop to the bottom of the priority list. Such oversights can occasionally be harmless, occasionally funny and occasionally seriously bad business decisions. The one thing all share is the plain and simple fact that a little sprinkle of intercultural awareness could have gone a long way.

We have put together a possible top 10 cross cultural howlers. The list is by no means exhaustive and in fact we hope to bring you some more:

1. Locum were a Swedish company. As most companies do around Christmas time they liked to send out promotional materials to wish clients season’s greetings. In 1991 they decided to give their logo a little holiday spirit. However someone in charge of the new design came up with the idea of replacing the “o” in Locum with a heart shape. You can see the result yourselves. (If you don’t understand – then look up the word cum and you soon will!)

2. Matsushita Electric was promoting a new Japanese PC for internet users. Panasonic had created the new web browser and had received alicense to use the cartoon character Woody Woodpecker – Woody was to act as the interactive internet guide taking you on a tour and helping you with any problems.

The day before the launch of the marketing campaign, a Panasonic employee realised a fatal error and the plug was well and truly pulled. Why? The ads for the new product featured the following slogan:
“Touch Woody - The Internet Pecker.” The company only realised its cross cultural blunder when an embarrassed American explain what “touch Woody’s pecker” could be interpreted as!

3. Some genius at the Swedish furniture giant IKEA somehow came up with the name “FARTFULL” for one of its new desks. As you can image sales did not exactly hit the roof.

4. In the late 1970s, the British outlets of the American computer company Wang refused to use the HQs new slogan, “Wang Cares”. To British ears this sounds too close to “Wankers”.

5. The word “mist” seems to get many a company into trouble. Poorly thought through uses of the name in Germany has resulted in “Irish Mist” (an alcoholic drink), “Mist Stick” (a curling iron from Clairol), “Cashmere Mist” (deodorant from Donna Karen) and “Silver Mist” (Rolls Royce car). What the companies did not realise is “mist” in German means dung/manure. Fancy a glass of Irish dung?

6. In 2002, Umbro the UK sports manufacturer had to withdraw its new trainers (sneakers) called the Zyklon. The firm received complaints from many organisations and individuals as it was the name of the gas used by the Nazi regime to murder millions of Jews in concentration camps.

7. Sharwoods, a UK food manufacturer, spent £6 million on a campaign to launch its new ‘Bundh’ sauces. It received calls from numerous Punjabi speakers telling them that “bundh” sounded just like the Punjabi word for “arse”.

8. Honda introduced their new car “Fitta” into Nordic countries in 2001. If they had taken the time to undertake some cross cultural marketing research they may have discovered that “fitta” was an old word used in vulgar language to refer to a woman’s genitals in Swedish, Norwegian and Danish. In the end they renamed it “Honda Jazz”.

9. A nice cross cultural example of the fact that all pictures or symbols are not interpreted the same across the world: staff at the African port of Stevadores saw the “internationally recognised” symbol for “fragile” (i.e. broken wine glass) and presumed it was a box of broken glass. Rather than waste space they threw all the boxes into the sea!

10- Traficante” and Italian mineral water found a great reception in Spain’s underworld. In Spanish it translate as “drug dealer”.

Comment optimiser son expatriation?

Par Olivier Soumah-Mis

Les différences culturelles bien ou mal gérées, sont le premier vecteur de succès ou d’échec d’une expatriation. Souvent elles sont sous estimées surtout lorsque les cultures des deux pays sont proches, comme ici au Mexique. Il n’y a pas de grandes différences entre un français et un mexicain, mais il y a une multitude de petits détails qui font qu’en fin de compte, nous sommes vraiment différents.

La culture est comme un iceberg, 80% est immergée, nous avons tous 80% de nos cultures respectives qui est inconscient. Ce sont donc ces multiples détails qui viennent parasiter notre quotidien et le rendre plus ou moins facile à vivre comme par exemple :

Avez-vous remarqué ici au Mexique lorsque vous faite la queue au super marché au rayon charcuterie comment les gens vous collent ? La distance que nous laissons entre nous et les autres est culturelle ! Des anthropologues l’ont même mesuré : En moyenne au Mexique elle est de 80 centimètres alors qu’elle est d’1m20 en France. Cela fait partie de nos cultures inconscientes :

En France le temps est lié au respect, pas au Mexique. Ce qui est un manque de respect dans un pays ne l’est peut être pas dans un autre. Qui a raison ? Les deux chacun dans leur pays. Il y a autant de vérités qu’il y a de cultures, les grandes puissances ont tendances à croire qu’elle détienne la vérité.

Si vous jugez les mexicains à travers vos normes et vos codes français, alors 1 : vous ne comprendrez pas le pays et 2- votre expatriation risque d’être douloureuse. Vous êtes au Mexique, il vous faudra vous mexicaniser, accepter ces différences, vous enrichir de ces différences.

Dans une expatriation il y a des accélérateurs d’échecs qu’il faut absolument éviter :

- Les certitudes.
- L’ethnocentrisme (le sentiment de supériorité).
- Les stéréotypes, les préjugés.
- Le manque ou l’absence de préparation au pays d’expatriation.

Pour « survivre » à son expatriation, il est d’abord important que l’objectif ne soit pas uniquement professionnel, mais bien familiale. Et il est certaines qualités indispensables au succès d’une expatriation comme :

- L’humilité.
- La curiosité.
- La sociabilité.
- L’ouverture d’esprit.
- L’empathie.

Un projet d’expatriation se prépare, avant de partir :

- Vous devez préparer cette nouvelle expérience avec tous les membres de la famille.
- Vous ne devez pas cacher vos préoccupations, elles sont légitimes.
- Ne pas sous estimer celles des enfants.
- Ne pas partir dans l’inconnu. Se documenter avant de partir.
- Commencer à apprendre la langue avant de partir, celle-ci est le premier vecteur
d’intégration dans le pays d’accueil.
- Le couple doit être solide.

Une fois sur place, il existe des facteurs d’intégration, le premier la langue, rien de plus frustrant que de ne pouvoir communiquer avec les gens. Les enfants sont des facilitateurs d’intégration, il faut les emmener à l’école, aux sports, ce qui facilite souvent les choses pour les parents pour rencontrer de nouveaux amis. La télévision est le reflet du pays dans lequel on vit, il est toujours conseillé d’acheter rapidement une télévision, pour la langue et pour la compréhension du pays. Dans un pays comme le Mexique, il est facile et rapide de connaître ses voisins.

Souvent les français à l’étranger ont tendances à s’enfermer dans leur communauté, mais pour comprendre un pays et s’y intégrer il faut se rapprocher des locaux, se sont eux qui vous intégreront dans leur pays.

Un dernier point, le retour au pays. Il doit se préparer également. Lorsque vous rentrez en France après 3 ou 5 ans d’expatriation, vous n’êtes pas tout à fait le même, vous rentrez, plus riche intellectuellement, votre regard sur la France, vos amis peut changer, vous pouvez vous sentir décaler, dans certains cas ne pas vous sentir à votre place.

Une règle existe, plus votre expatriation aura été bien vécue, mieux vous vous serez senti dans votre pays d’accueil et plus le retour sera difficile voir douloureux, d’où l’importance de la préparation.

Le choc culturel

Par Olivier Soumah-Mis :

On me demande souvent “Quel est le pays le plus difficile pour un expatrié ? ». S’il est vrai que pour un expatrié français l’effort d’adaptation à Bruxelles sera moins important qu’à Karachi, dans l’absolu, il n’y a pas de pays plus difficile que d’autre. Tout va dépendre de vos capacités d’adaptation, d’ouverture d’esprit, d’acceptation de la différence, de votre empathie. Là ou certain vont mal s’adapter, ne pas s’adapter voir tomber en dépression nerveuse, d’autre vont profiter pleinement de leur expatriation. Il n’y a pas de règle. Ce qui est sûr c’est que nous ne sommes pas tous fait pour vivre dans n’importe quel type de pays, dans n’importe quel type de culture. Certains seront comme un poisson dans l’eau dans les cultures latines alors que d’autres se sentiront mieux dans les cultures anglophones ou asiatiques. L’expatrié qui aura passé 3 ou 5 ans au Mexique, qui aura été efficace professionnellement qui se sera intégré avec sa famille, car le système de valeurs au Mexique ne lui aura pas coûté un effort trop important, s’il est envoyé au Japon à la fin de son expatriation mexicaine, rien ne garantit que son adaptation sera aussi performante. S’adapter à des cultures donc à des systèmes de valeurs qui peuvent être très différents et en plus sans préparation, exige de grandes qualités humaines. En 15 ans de préparation d’expatriés, je peux dire que je compte sur les doigts d’une main ces personnes capables de s’adapter partout.

Tout expatrié ou qu’il aille subit ce que l’on appel « le choc culturel ». La violence de ce choc ne dépend pas du pays mais bien de l’expatrié lui-même. Comment fonctionne ce choc culturel ?


A priori l’expatriation est un choix. Lorsque le Directeur des Ressources Humaines répond positivement à la demande du cadre, celui-ci est content. Avant de partir il est heureux car, son expatriation est un nouveau départ, un nouveau challenge professionnel, nouvelles responsabilités, nouvelle vie…

Lorsqu’il arrive dans le pays, au Mexique par exemple, il va subir plusieurs phases :

1- L’état d’euphorie : Lorsqu’il arrive dans le pays, tout est merveilleux, tout est différent, il a tendance à « sublimer » son nouvel environnement. Il a tout à découvrir.

2- Le coup de blues : 3 facteurs différents nous font passer de l’état d’euphorie au coup de blues :

Le premier : Une fois que son nouvel environnement devient sa norme quotidienne, c'est-à-dire que les choses deviennent normales, il commence à être confronté aux réalités du pays qui ne sont, forcément pas toutes roses, là ou il ne faisait pas attention aux embouteillages de la ville, ces embouteillages lui servait pour prendre ses repères, pour observer cet environnement inconnu, maintenant ces mêmes embouteillages répétés tous les jours deviennent fatigant. Et petit à petit l’expatrié va ouvrir les yeux sur milles petits détails qui viennent parasiter la vie quotidienne de tout expatrié ou qu’il soit sur la planète.

Le second : Puis il y a la famille, le pays, la nourriture, les amis que nous avons
laissés en France, ils commencent à manquer. L’expatrié sur Bruxelles peut rentrer
en France chaque week end s’il le désire, l’expatrié au Mexique doit attendre les
vacances de Noël ou d’été pour rentrer, c’est plus difficile dans certain cas.

Le troisième : Certainement le plus inconscient et le plus déstabilisant. Au début de
son expatriation l’expatrié vit dans un « no mans land » culturel. Il y a un moment en
général après l’état d’euphorie, difficile à vivre car l’expatrié se rend compte que ses
repères culturels ne fonctionnent pas à 100% avec les réalités du pays car il vient
d’arriver et il n’a pas encore capté ceux de son nouvel environnement. Le manque de
repère est toujours quelque chose de difficile à gérer.

Suivant comment l’expatrié va vivre son coup de blues, plusieurs comportements possibles vont suivre :

Le pire : La dépression nerveuse. C’est le cas de la personne qui c’est trompé de pays. Ce pays ne lui convient pas, l’effort d’adaptation est trop important pour elle, elle broie du noir, elle critique tout, les gens, la chaleur, la nourriture, tout !! Du coup de blues petit à petit elle va sombrer dans la dépression. D’après les études cette catégorie représente quand même 30% des expatriés français dans le monde.

L’autre cas négatif, l’insatisfait, qui après son coup de blues, passage obligé, va rester dans un état d’esprit toujours négatif, il a bien pris ses repères dans son pays d’accueil, mais il n’y a rien à faire il reste très critique vis-à-vis du pays. C’est le cas de beaucoup de français à l’étranger. Ce cas reste négatif, car il est difficile d’être performant professionnellement lorsque l’on ne se sent pas bien dans un pays.

Le troisième cas, le passionné, cas qui reste négatif pour l’entreprise mais positif pour l’expatrié. C’est ce français envoyé au Mexique par son entreprise, qui rapidement tombe amoureux du pays, voir d’une ou d’un mexicain, qui devient plus mexicain que les mexicains, qui devient critique envers son pays en découvrant une autre réalité au Mexique. Ce cas est négatif pour l’entreprise car lors du retour, soit il démissionne, soit il rentre mais le retour sera douloureux car il lui sera plus difficile de se réadapter au moule français alors qu’il se sentait si bien dans le moule mexicain. Positif pour l’expatrié car s’il décide de démissionner pour rester, alors il fera sa vie sur place dans un pays qui lui convient culturellement bien.

Le dernier cas, le satisfait, est le cas idéal, c’est l’expatrié content d’être là qui positive son expatriation sans oublié d’où il vient et qui sera content de rentrer lorsque l’heure du retour sonnera.

L’adaptation n’est pas innée c’est un effort, c’est un apprentissage, malheureusement peu d’entreprises investissent dans cet apprentissage alors que les conséquences sont humainement douloureuses et financièrement coûteuses.

Business meeting etiquette

Business etiquette is essentially about building relationships with colleagues, clients or customers. In the business world, it is these people that can influence your success or failure. Etiquette, and in particular business etiquette, is simply a means of maximising your business potential by presenting yourself favourably.
Business meetings are one arena in which poor etiquette can have negative effects. By improving your business meeting etiquette you automatically improve your chances of success. Comfort, trust, attentiveness and clear communication are examples of the positive results of demonstrating good etiquette.
The article will focus on a few key examples of business meeting etiquette for both formal and informal business meetings. Although these are meant as guides to etiquette in the UK they are very much applicable to other nations too.
Informal Meetings :
Informal meetings are generally more relaxed affairs and may not necessarily take place in the office or meeting room. Even so a sense of professionalism and good business etiquette are still required.
There are 7 points to consider with informal meetings:
* Business etiquette demands that the person calling the meeting (henceforth 'the chair') should be the most senior or the one with the most direct or urgent interest in the topic at hand.* The chair should decide the time, place and agenda. These details should be confirmed with everyone to make sure all are in agreement and no inconvenience is caused.* The chair must make the purpose of the meeting clear to the attendees, how long it will last and what is expected of them, i.e. particular information or preparation of documents. Failing to relay the proper information is bad business etiquette as it could cause embarrassment.* Punctuality is a must. Keeping people waiting is considered the height of poor etiquette as it abuses their time.* The chair should strive to ensure the meeting stays within a set framework or agenda so that it is kept as short and effective as possible. He/she must keep circular disagreements and the like to a minimum.* The chair should (pre-)appoint someone to record the proceedings; documenting major decisions or action points. This can later be distributed to the attendees for reference.* If the results of the meeting have an effect on others who were not present it is considered proper business etiquette to inform them.
Formal Meetings :
The business etiquette of formal meetings such as departmental meetings, management meetings, board meetings, negotiations and the like can be puzzling. Such meetings usually have a set format. For example, the chair may always be the same person, minutes, agendas or reports may be pre-distributed or voting may take place.
Here are 10 business etiquette guidelines that are applicable to any formal meeting:
* Prepare well for the meeting as your contribution may be integral to the proceedings. If you are using statistics, reports or any other information make sure it has been handed out at least three days prior to the meeting. * Dress well and arrive in good time. Your professionalism is linked to both.* Always remember to switch of a mobile phone.* If there is an established seating pattern, accept it. If you are unsure, ask.* Acknowledge any introductions or opening remarks with a brief recognition of the chair and other participants.* When discussions are under way it is good business etiquette to allow more senior figures to contribute first.* Never interrupt anyone - even if you disagree strongly. Note what has been said and return to it later with the chair?s permission.* When speaking, be brief and ensure what you say is relevant.* Always address the chair unless it is clear that others are not doing so.* It is a serious breach of business etiquette to divulge information to others about a meeting. What has been discussed should be considered as confidential.
The underlying principles of the all the above business meeting etiquette pointers are good manners, courtesy and consideration. If these principles are adhered to the chances of offense and misunderstandings are greatly reduced.

The Business Lunch and Cultural Differences

Business lunches are very common in many countries and cultures. Food itself is one of the most visible manifestations of a culture and is something people are proud of and like to share with guests to their country. However, just as the food changes from culture to culture so does the intention and etiquette surrounding the lunch. In some cultures the business lunch is a time for chit-chat and building relationships, in others simply a fuel stop at which people continue to talk about business, known as the "working lunch".
For the international globe-trotter it is always beneficial to have an appreciation and understanding of a local culture and any etiquette or protocol. Traditionally this has concentrated on areas summed up in the title of a book named "Kiss, Bow or Shake hands." One area many people do not consider is the role of the business lunch and how different cultures approach them.
In order to introduce the idea of 'doing lunch' across the globe we have picked out a few examples from some countries to highlight cultural differences in the approach and etiquette surrounding the business lunch.
The UK :
Lunch is not a big affair in the UK and many an office worker will happily eat a sandwich at their desk. Business lunches however will take place at a restaurant or pub. The British like to keep personal life and business separate unless a good relationship has formed so discussions may very well be centred on business. As and when conversation strays to other topics it is usually about sports, politics and of course the weather!
Table manners demand a certain demeanour; one should always use a knife and fork, napkins if provided should be placed on the lap, ask to be passed dishes or condiments rather than lean over people and avoid speaking loudly.
Japan :
Lunch is the main meal of the day in Japan so when doing business in the country bear in mind this is when people like to eat. Lunch in Japan can therefore consist of several courses.
While the majority of restaurants in Japan are equipped exclusively with Western style tables and chairs, restaurants with low traditional tables and the customers sitting on cushions on the floor are also common. Chopsticks have their own etiquette rules associated with them including: When you are not using your chopsticks and when you are finished eating, lay them down in front of you with the tip to left, do not stick chopsticks into your food and do not pass food with your chopsticks directly to somebody else's chopsticks. When drinking alcohol it is the correct etiquette to serve each other, rather than pouring the beverage into one's own glass.
Generally speaking conversation is quote subdued at Japanese lunches so do not feel as though it is incumbent on you to liven up the proceedings. Savour the food and follow the lead of your hosts.
The Middle East :
Lunch is the time to enjoy good food and engage in some good conversation. Business should not generally be discussed as this is the time of day when people wind down due to the heat. The business lunch should be used as the time to forge good relationships so engage in plenty of chit-chat about current affairs, sports or ask questions about your host's country. Be sure not to ask political or religiously sensitive questions. Similarly asking in-depth questions about one's family is not done.
Traditionally meals are eaten on the floor. If this is the situation you find yourself in then try and sit with your legs crossed or leaning on one. Never sit with your feet stretched out. To eat the food simply scoop it into your right hand and pop it into the mouth. Never use your left hand for anything, whether eating or passing things to people.

EthnicEvents.com

EthnicEvents.com, an online resource for marketers looking to reach the multicultural consumer, was launched on November 5, 2007, at the 2007 ANA Multicultural Excellence Summit by Global Advertising Strategies. With minority buying power projected to exceed $1.7 trillion by 2010, this unique online platform offers marketers a one-stop place to survey thousands of ethnic events with a click of a mouse.
According to Luba Tolkachyov, the Project Director for EthnicEvents.com, “Grassroots outreach continues to be an important part of the multicultural marketing mix.” Traditionally finding events that are best for your products has been a tedious affair, necessitating hours of research. “EthnicEvents.com makes your search painless, putting professionals in touch with the organizer or the community leader behind every happening listed in our database,” Luba added.
Across over 30 ethnic markets, EthnicEvents.com consolidates information on a wide range of events such as street festivals, parades, community conferences, ethnic concerts and performances, as well as business tradeshows. Among the prominent upcoming events to be found in the database are vibrant Chinese New Year celebrations, Cinco de Mayo fiestas, and Black History Month events. Users can customize their searches by state, ethnicity, and date. More options will be added soon.
Larry Moskowitz, VP of Integration, at Global Advertising Strategies indicated that, “in general, multicultural marketers enjoy a high return on their investment. This is due to the relatively low cost of media and events sponsorships and the relatively high loyalty these consumers show to brands which are visible within the community.”
In addition to the event database, subscribers can network on the site blog, recruit promotional event staff, and review an extensive multimedia gallery of videos and photographs from past events. For more information, log onto http://www.ethnicevents.com/ or contact Luba Tolkachyov at 212.964.0030 x 256.

Japanese companies embrace diversity

TOKYO: In the middle of 2006, Nissan Motor's auto development division summoned a team of 10 women to develop a small car that would appeal to female buyers. The team, made up of designers, product planners and advertising and marketing staff and ranging in age from their 20s to their 30s, came up with the Pino, a minicar to be produced in pastel colors and with a wide array of options, like cushions and special ashtrays, that it felt young women would want.
When the Pino was introduced in January, Nissan was hoping to sell 2,600 vehicles during the first month and beyond. It got 5,500 orders during the first month and has sold steadily above target ever since.
"You are able to make good products by letting women participate in all aspects of the business process," said Yukiko Yoshimaru, general manager of the diversity development office at Nissan. "That way, we can meet the customers' needs satisfactorily."
That Nissan even has a diversity officer may sound startling to those who are used to thinking of Japanese companies as dominated by men, and Japanese men at that. But the automaker has made visible progress on the diversity front under a management team that includes Carlos Ghosn and other French executives from Renault. Aside from bringing in foreign managers from overseas, it has increased the proportion of women in managerial ranks to 4 percent from 1.6 percent three years ago.
And Nissan is not alone in making a visible commitment to diversity. Big employers from manufacturers like Matsushita Electric and Toshiba to large lenders like Mizuho Corporate Bank are setting up departments, holding seminars for management-track women, and soliciting foreigners as regular, full-time employees to work at headquarters in Japan.
Of the 750 new employees Matsushita Electric hired last year in Japan, 30 were non-Japanese; of the 100 non-engineering positions, close to half were filled by women, according to the company. Nissan also boasted a 50-50 ratio of women to men for non-engineer new recruits last year.
"To meet the diverse needs in the global market, you need to have diversity in the composition of your employees," Yoshimaru said. "A homogeneous group can only come up with something homogeneous."
This is radical talk in corporate Japan, which previously took pride in its homogeneity, especially during the go-go years of the 1970s and 1980s, saying it make them efficient. Today the new buzzword is "daiba-shitii," or diversity.
As a general manager of diversity development office at Tokyo Electric Power, the largest electricity producer in Japan, Hiroko Amemiya's job consists of publishing in-house magazines and leaflets meant to raises awareness of the issue and holding seminars for employees and managers to discuss habits and customs in the workplace that might stand in the way of creating a diverse work force.
"There are certain ingrained habits and thinking that are difficult to shake off immediately," she said. "People say, for example, that women aren't good at driving. But some women are good at driving, and to conclude that women can't drive well leads to a bias, and bias leads to discrimination."
Japanese business, like Japanese society and many other countries, still has a long way to go to be truly gender- or ethnicity-blind. According to the most recent survey by the Ministry of Welfare and Labor, in 2003 women held just 3.3 percent of managerial jobs at companies with more than 5,000 employees - among the lowest in mature economies.
And only about 1.6 percent of the population was foreign-born at the end of 2006, according to the Justice Ministry - the highest it has ever been. Xenophobia still runs deep in certain segments of society, and "No Foreigners" signs are found in some commercial outlets in the countryside.
But things are changing - largely, say corporate managers and analysts, because they have to. Demographics and globalization demand it.
In Japan, one of the fastest aging societies in the world, labor is increasingly becoming a scare resource. A big lump of workers in their late 50s, the so-called baby boomers, are retiring, while the pool of younger workers is shrinking, driving big companies to scramble for workers to plug the gap.
"In certain businesses such as the info tech industry, companies are structurally and chronically short of workers," said Yukihiro Yamao, president of AXIS Consulting in Tokyo, an employment concern that has helped big Japanese employers like Fujitsu, Hitachi and their group companies find workers from overseas.
He has placed about 30 Chinese white-collar workers with Japanese companies in the past year and sees assignments from clients zooming to several hundred in a few years.

Interview d'Ann Gordon

Leadership interculturel

Avant que nous parlions des qualités associées au leadership mondial, j'aimerais savoir dans quelle mesure il y a un consensus au sujet des qualités d'un bon leadership dans notre propre pays.
Les opinions sont très variées ici. De façon générale, elles peuvent sembler ahurissantes. Mais, en simplifiant un peu, on peut dire que les gens voient essentiellement le leadership de deux manières différentes. Il y un groupe de personnes qui croient que le leadership est inné – « leaders naturels ». Ce type de leadership est à sens unique : les leaders incitent les autres à les suivre. L'autre école de pensée croit qu'il y a beaucoup plus d'influence réciproque entre les leaders et ceux qui les suivent. Leurs comportements et les situations incitent les uns et les autres à agir de manière à atteindre certains objectifs. Fondamentalement, certains croient que les qualités sont innées et d'autres croient qu'elles sont acquises.

Dans quel camp vous situez-vous?
Je me situe dans le camp de ceux qui croient aux « qualités acquises » et j'adhère principalement au leadership transformationnel, qui est un style d'influence bidirectionnelle. Le leadership charismatique est un style que la plupart des gens connaissent parce que le charisme du leader est le point central. Un charme spécial, les capacités de vision, les valeurs et l'influence du leader qui amènent les autres à travailler ensemble, à croire en une vision et à la réaliser, sont des comportements importants propres à ce style. Le leadership transformationnel présente également une composante charismatique qui fait ressortir des croyances, des valeurs et une vision puissantes. La différence, c'est que dans le processus de leadership transformationnel, le leader et la personne qui le suit évoluent ou se transforment en travaillant ensemble afin d'atteindre un objectif plus important et ensemble, ils peuvent même transformer des organisations ou des institutions entières.
Pouvez-vous me donner un exemple de leader transformationnel?
Ghandi. Son leadership et ses comportements lui ont permis de faire beaucoup de changements sur son chemin et de transformer les autres afin qu'ils aillent au-delà de leur propre intérêt, pour l'amélioration de la société. Chaque personne naît avec certaines capacités qui sont différentes de celles des autres. La différence dépend de votre aptitude à tirer parti de ces capacités et à les améliorer.

Est-ce qu'un bon leader au Canada ou aux États-Unis devient automatiquement un bon leader en Chine ou au Brésil?
Cela dépend de l'orientation de leur type de leadership. Par exemple, si mon style de leadership est plus transformationnel, il a tendance à être accepté par les groupes anglophones du monde ainsi qu'en Amérique latine. C'est ce que j'ai appris dans une étude intitulée Globe Study, qui porte sur l'efficacité du leadership mondial et du comportement organisationnel. Si vous observez le Moyen-Orient par exemple, le style de leadership utilisé est probablement très éloigné de ce style de leadership particulier. Un certain nombre d'études que j'ai consultées dans le cadre de mon travail estiment que les valeurs sont vraiment essentielles en matière de leadership. Les valeurs anglo-saxonnes sont vraiment très différentes de celles du Moyen-Orient. La Chine et le Canada voient le leadership charismatique de façon relativement semblable.
Les leaders ont-ils des traits communs, peu importe les différences culturelles?
Les études réalisées jusqu'à maintenant ont examiné les leaders sous différents angles. Elles examinent les valeurs dans les différentes cultures, et les cultures dont l'orientation des valeurs est semblable accepteraient probablement des styles de leadership semblables et y répondraient. L'autre façon de faire serait de prendre ces théories de leadership qui sont principalement nord-américaines et qui ont un parti pris occidental et d'appliquer ces qualités de leadership dans un contexte interculturel. La troisième approche consiste à combiner les valeurs et les styles de leadership particuliers et c'est ce que la Globe Study a fait. Elle examine un certain nombre de styles de leadership — la corrélation est relativement élevée entre les valeurs de leadership et les styles de leadership — elle porte également sur les styles de leadership par rapport aux différents groupes culturels dans le monde. Ainsi, par exemple, un leader charismatique au Canada serait probablement accepté de la même manière en Amérique latine.

Nous ne traitons pas du leadership dans un secteur particulier?
C'est exact. J'ai étudié le leadership dans un contexte large. Il peut s'agir d'une perspective individuelle, organisationnelle ou communautaire. Si vous parlez d'une définition du leadership, nous estimons que le leadership est un « processus d'influence ». En d'autres mots, il s'agit de l'influence exercée sur une personne ou un groupe afin d'atteindre un objectif.
Alors quelles sont les compétences requises pour être un bon leader mondial?
Je vous explique un peu le contexte dans lequel j'ai réalisé cette recherche. J'ai travaillé pendant 20 ans dans le domaine du développement du leadership dans le contexte canadien. Au cours des six dernières années, j'ai dirigé un programme de leadership qui a amené des leaders du secteur agricole à faire des visites d'études dans différents pays partout dans le monde. Alors que nous devions étudier les dimensions interculturelles avant de visiter un pays, j'ai commencé à me demander en quoi le leadership serait différent dans un autre environnement culturel. Je me posais de plus en plus de questions comme celles-là et j'ai découvert que de nombreuses recherches avaient été réalisées au sujet des compétences interculturelles, notamment les travaux du Centre d'apprentissage interculturel. J'ai transposé les résultats de ces travaux sur ce que nous appellerions les compétences en leadership transformationnel, et j'ai obtenu un certain nombre de compétences et de comportements en leadership interculturel.

Si je sélectionne un gestionnaire pour un poste à Shanghai, et un autre pour un poste au Brésil, est-ce que je devrais rechercher des qualités de leadership différentes?
Ma théorie c'est que parmi les huit groupes de compétences indiqués dans le cadre de leadership interculturel, au moins un d'entre eux sera plus important selon la culture en cause. Il y a une sorte de pondération à faire. Par exemple, dans ma recherche sur le Canada/la Chine, les compétences les plus importantes étaient, en premier lieu, la capacité d'établir des relations, ensuite, la connaissance du pays d'accueil, et enfin les compétences en communication interculturelle et la capacité d'adaptation et d'innovation.
Alors, si nous allions au Brésil et que nous réalisions ce type de recherche de nouveau, nous pourrions découvrir que la capacité d'établir des relations n'est pas aussi importante que les compétences en matière de communication interculturelle, par exemple. Les gens ont suggéré que la capacité d'établir des relations est importante partout, et cela pourrait être vrai, mais nous n'en sommes pas encore certains.
Disons que je suis un gestionnaire des RH et que je cherche à recruter du personnel. S'agit-il d'une question de sélection ou est-ce davantage une fonction de formation?
Eh bien, il s'agit d'une combinaison des deux, mais je crois que ces compétences peuvent s’acquérir au fil du temps. Ce qu'il faut également retenir, c'est qu'un leader devrait toujours apprendre et toujours s'adapter. Vous n'êtes jamais arrivé, parce qu'il s'agirait d'un état de perfection. Je crois que parfois, des gens sont de bons leaders, et nous les mettons sur un piédestal. Oui, ce sont de bons leaders, mais s'ils veulent continuer à être de bons leaders, ils doivent changer, évoluer et s'améliorer. Certaines des compétences qu'ils possèdent sont naturelles, mais ensuite ils doivent s'améliorer et acquérir de nouvelles compétences également.
La plupart des gens qui ont occupé des positions de leadership pendant un certain nombre d'années — s'ils sont honnêtes envers vous — vous diront qu'ils ont été confrontés à de nombreux échecs. Alors, quand il y a des difficultés, que votre approche ne fonctionne pas, alors vous commencez à faire une certaine auto-analyse au sujet de votre façon de faire. C'est là où un cadre de leadership peut être utile parce que vous pouvez vous asseoir et regarder la liste des compétences et dire « D'accord, est-ce que j'aime vraiment les défis permanents? À quel point suis-je créatif? ». Vous pouvez vous autoévaluer.

Une organisation peut-elle devenir plus compétente interculturellement ?
Oui. Je le crois. Elle peut former les membres de son personnel et faire en sorte que ces derniers s'autoévaluent par rapport aux compétences de leadership interculturel et améliorent leurs propres compétences, au besoin. En prenant en considération ces questions et en les réglant, les employés maximiseront le rendement de l'organisation dans un contexte culturel particulier. Par conséquent, l'organisation sera davantage apte à atteindre ses objectifs.
Pensez-vous que les organisations chinoises, par exemple, se penchent sur ces questions?
Bien, elles le devraient. Ce n'était pas l'objet de ma recherche, mais je crois que ce genre d'information serait bénéfique pour les organisations chinoises qui veulent établir de meilleures relations dans leurs activités avec le Canada ainsi que dans leurs organisations. Même si ma recherche avait une autre orientation, je crois que cela est très sensé.

Vous avez travaillé à votre étude pendant environ 18 mois. J'aimerais savoir si au cours de cette période, quelque chose est ressorti qui vous a vraiment surpris?
Pour moi, la surprise a été de constater la valeur de la confiance en Chine. Tous ceux qui ont déjà travaillé avec les Chinois m'ont dit « La confiance, c'est vraiment important », et je me disais « Bon. C'est très bien ». Mais pour moi, la confiance, c'est important partout, pas seulement en Chine. Par exemple, ici au Canada, je ne ferai pas confiance à n'importe qui pour réparer le toit de ma maison, à moins d'avoir certains mécanismes en place. En quoi est-ce différent en Chine? Ce que j'ai découvert, le voici : ce n'est pas que la confiance soit différente, c'est la façon dont les cultures abordent la confiance. Alors, pensez à une échelle de 0 à 100 %, et dites-vous que la plupart des Canadiens se situent autour du 100 % de l'échelle. Je ne dis pas que nous sommes naïfs et que nous faisons confiance à tout le monde, mais seulement que nous allons donner plus souvent qu'autrement le bénéfice du doute. Ensuite, nous essayons d’établir la preuve qu'une personne ou une situation n'est pas digne de confiance. Pour la plupart d'entre nous, la tasse est à moitié pleine à moins que quelque chose nous fasse changer d'idée. Les Chinois, toutefois, se situeraient d'abord plus près de l'extrémité de 0 % de l'échelle. La confiance se gagne, alors ils consacrent beaucoup de temps à la bâtir. En tant que Canadiens, nous penserions « Pourquoi posez-vous cette question? » ou « Pourquoi faites-vous encore cela? » La confiance est importante pour les deux cultures, mais la manière dont nous gagnons cette confiance est différente.

LE MEXIQUE 5ème PUISSANCE MONDIALE EN 2040?

Si l’on en croit la dernière étude réalisée par Goldman Sachs, le Mexique serait parmi les 5 premières puissances mondiales en 2040.
Ce qui est sûr pour l’instant est que le Mexique avance à pas de tortue en comparaison de ses concurrents comme la Chine, l’Inde mais également la Russie ou le Brésil. Ces pays qui sont les futures grandes puissances de demain connus sous le fameux sigle de « BRIC » ont commencé certaines réformes économiques et lutte contre la corruption qui ont pour vertu de permettre aux économistes et capitaines d’industries d’avoir une visibilité et lisibilité des chemins choisis par ces mêmes pays. Résultat de ces politiques, possibilité « d’anticiper l’avenir », de rassurer, bonne image des pays et de ces économies et donc possibilité d’y investir.
Lors du dernier Forum Mondial de Davos, le président mexicain, Felipe Calderón a essayé d’améliorer l’image de son pays, il a même indiqué qu’il ne fallait plus parlé du BRIC mais du BRIMC : Brésil, Russie, Inde, Mexique et Chine.
Il est vrai que le président mexicain et son gouvernement ont l’air très motivé et décidé à changer certains fléaux locaux. Il a annoncé que son gouvernement avait 5 priorités :
Le renforcement des institutions.
La sécurité publique.
Améliorer la compétitivité de l’économie.
La santé.
La protection de l’environnement.
Dans certain de ces domaines, le Mexique a encore beaucoup à faire, notamment sur le sujet de la sécurité publique, les cartels des narcotrafiquants s’implantent un peu partout sur le territoire, la lutte est féroce et les morts nombreux, souvent innocents. La corruption est un des autres problèmes importants du pays.
Si l’on analyse au niveau continental, tout du moins pour l’Amérique Latine, le continent a du mal a chasser ses vieux démons, bien qu’au niveau démocratique les avancées soient énormes, les problèmes de pauvreté sont structurels 40% de la population latino américaine vit en dessous de seuil de pauvreté, l’insécurité dans beaucoup des pays du continent, l’instabilité économique de certains pays de la zone, ajouté à cela certains gouvernement de gauche voir d’extrême gauche revenant aux nationalisations, rien de mieux pour faire fuir l’investisseur étranger et ses capitaux.
Et si l’on compare les deux zones concurrentes, l’Amérique latine et l’Asie il est clair que là ou les meilleurs pays latino américains atteignent des croissances de 3 ou 4 %, les meilleurs asiatiques sont eux à 8, 9, 10 voir 11%.
Les deux moteurs de l’Amérique Latine sont le Brésil et le Mexique, ce dernier a tous les atouts et le potentiel pour être effectivement parmi les 5 premières puissances mondiales dans les prochaines décennies, il lui reste pour cela quelques réformes importantes a réaliser comme celle des impôts, de la sécurité sociale, quelques combats contre la pauvreté, contre les narcotrafiquants, rendre son économies plus fluides et compétitives…
Ce qui est sûr au sortir des salons de Davos et aux dires des spécialistes et économistes, c’est que parmi tous les pays du « BRIMC », le I et le C sont des certitudes, ils seront les grandes puissances de demain, pour les autres, il va falloir s’appliquer et réaliser les réformes nécessaires.
Olivier Soumah-Mis

How to communicate across the cultural divide?

Why is it important?
Until quite recently, company leaders who worked closely with foreign colleagues either travelled regularly or were transferred overseas. But the world of work has changed dramatically. Now, many managers regularly interact with foreign clients, vendors or fellow employees without ever leaving their offices.
For instance, an HR manager in London may, on the same day, talk with a colleague in Asia and a customer in the US. Or, a software developer in Dublin can pass on an around-the-clock software project each afternoon to a colleague in California, and get it back the next morning from a colleague in Bangalore.
This increased interaction with colleagues in other countries can result in a dramatic contrast in styles, cultures and expectations. That, in turn, makes it more important to ensure your organisation has access to the interpersonal and management skills needed to be effective in the countries in which it operates.
Leadership outcomes
Research from global HR consulting firm Personnel Decisions International (PDI) suggests that there are significant differences in core personality traits between business leaders from different countries.
PDI examined responses on its global questionnaire from nearly 7,500 managers and executives in more than 500 organisations across 12 countries. The survey looked at 39 specific traits that make up what industrial psychologists call 'The Big Five' - emotional balance, extroversion, conscientiousness, agreeableness, and openness to new experiences.
Chief among the research findings is the fact that agreeableness and emotional balance account for the biggest differences between managers and executives working across different countries.
Business leaders in the UK had among the lowest scores on agreeableness - the tendency to seek group harmony - and received average scores in emotional balance. Executives in the UK, as well as other EU countries including Germany and the Netherlands, scored high on extroversion, meaning they like to work in groups.
In contrast, managers and executives in countries such as Saudi Arabia and Japan are more concerned about maintaining group harmony, and seem more in touch with their emotions and feelings, but they are less inclined to speak openly.
Cultural awareness
Given increased international interaction and stark differences in styles and cultures, it's important for you to be able to match your personal and communication styles with those of colleagues in other countries.
"Without realising it you may not put be putting as much emphasis on group harmony, so you are at risk of coming across as more abrupt or non-caring to managers in countries such as Japan or Saudi Arabia," says Simon Callow, vice-president and managing director of PDI UK.
Take a brainstorming session. It's a common exercise in the UK, where open group discussion is accepted. However in China, executives scored low on extroversion, preferring to work on problems alone rather than with others. If you propose a brainstorming session with Chinese colleagues, you could be met with great resistance, meaning your effort is likely to be a waste of time.
Adapt your behaviour
Recognise the differences in cultural behaviours and personality traits so you can learn how to adapt your behaviour, such as your communication style. Adopt the proper greeting and the correct way to address peers in other cultures.
However, Callow admits that there are limits to human adaptability. For instance, while you can learn not to cross your legs in Saudi Arabia, it may be more difficult for you to know how to become more 'agreeable' in order to work well with Saudi co-workers. Teaching behaviour is one thing changing a personality is another.
He explains that if all else fails, and you still find that you are having clashes because of cultural differences, ask one of your peers who more closely matches the 'personality' of that country's cultural working behaviour to communicate on your behalf.
If you only do 5 things
1. Get to know the leadership characteristics of the individual managers within your different offices.
2. Understand the culture, style and expectations of the countries you operate in.
3. Ask a peer to communicate on your behalf if you are having difficulty communicating with an overseas colleague.
4. Train your leaders in cultural differences in leadership styles across countries.
5. Recognise that what defines a 'high performer' changes from country to country.
Expert's view: handling cross-cultural behaviours
Simon Callow, vice-president and managing director, PDI UK
Do different countries prefer different types of leadership behaviours?
Yes. In researching what bosses valued in rating the performance level of their direct reports, PDI found three different behaviour group preferences: fundamental leadership results-oriented leadership and business know-how leadership.
What are the different leadership styles?
The fundamental leader exhibits sound judgement, is adaptable, is a good coach and can walk the talk.
The results-oriented leader is one who champions change, establishes plans, and leads courageously, but is less good at being adaptable or building relationships.
The business know-how leader is one who knows the business well and also has excellent technical or functional skills.
How does preference for leadership styles differ from country to country?
India and Singapore prefer the business know-how style, while Mexico and Germany prefer results-oriented leaders.
Other countries, such as the US, Canada and the UK, did not have strong preferences for one style over the others.
So, before you communicate with your international colleagues, consider the leadership styles valued in various countries, so that it is easier for you to adopt the correct cultural behaviour.

The best markets for expat entrepreneurs

So opening that local coffee shop or taking over the family business just won't cut it? You're craving adventure and eye-popping growth?
Sure, there is plenty of action in India and China, where big boys like Microsoft, Citigroup and Intel have made deep inroads. But for entrepreneurs with vision, patience, an appetite for risk and command of a second language (or two), there are plenty of opportunities in even more exotic locales.
Indeed, emerging economies--defined here as those not included in the 30 members of the Organization for Economic Cooperation and Development--now make up more than half of the world's economic horsepower. By 2050, they will account for nearly 78% of total output, estimates a 2007 report by business services firm Grant Thornton.
"In general, you make money in countries [that] are currently not doing that well . . . but over the next five or 10 years, they'll grow," says Simeon Djankov, chief economist at the World Bank and co-author of the World Bank's Doing Business series on business environments in emerging markets.

While the outsourcing trend has grabbed headlines in recent years, a small cadre of U.S. entrepreneurs is setting up shop abroad--mostly in the real estate, architecture, education, information technology and medical device fields, according to the U.S. & Foreign Commercial Service.
Of course, some countries are more hospitable to business than others. Ocean views don't mean much if you can't enforce a contract or fire incompetent employees. In India, for example, enforcing a simple commercial contract takes 56 procedures and nearly four years, notes the World Bank, while in Venezuela, workers who earn less than 1.5 times the minimum wage can't be fired. Meanwhile, in Brazil, it takes an average of 152 days to start a business, compared with just five days in the U.S.
Another other huge hassle: corruption. Take Africa. On top of the devastation wrought by the HIV/AIDS epidemic, corruption devours $148 billion per year--25% of Africa's gross domestic product--and increases the cost of goods by as much as 20%, estimates the African Union.
So where are the most promising locales? Eastern Europe's Georgia was last year's top reformer, according to the World Bank's 2007 Doing Business report, which ranks countries based on regulatory reforms that enhance business activity. Georgia made strides in six of 10 categories, including the time it takes to start a business, dealing with licenses, employing workers, getting credit, cross-border trade and enforcing contracts.
Policy makers hope regulatory reform and a crackdown on corruption will buy Georgia a ticket into the European Union and NATO. Last year, the minimum capital needed to start a new business in Georgia fell 90%, to 200 lari ($79), and the average number of days to resolve commercial disputes fell from 375 to 285.
Georgia isn't the only serious reformer in Eastern Europe. Neighbors Lithuania, Estonia and Latvia get high pro-business marks for their post-Soviet reforms. Latvia, in particular, is clocking double-digit growth rates in real gross domestic product as it continues to open its markets, privatize businesses and reform courts.
Another up-and-coming region is Latin America. Safer and more stable these days, Chile has emerged as one of South America's strongest and freest economies. Over the years, it has signed 57 free-trade agreements, including one with the U.S. (The downside: rampant poverty.)

As for the Far East, Singapore is the easiest country in the world in which to start and run a business, says the World Bank. The city-state boasts low corruption and one of the world's busiest ports. It is also one of the most expensive emerging markets, ranking 14th on this year's Economist Intelligence Unit's Worldwide Cost of Living Survey of 130 cities worldwide.
A country's overall political stability is still another big issue when considering where to set up shop. Thanks to government incentives, Malaysia has become a good place to start a manufacturing plant. However, beware the tensions among the hodgepodge of Malay, Chinese, Indian and other ethnic groups.
Post-Soviet Armenia has embraced trade, made legal reforms, privatized state-owned enterprises and slashed inflation to 2.9% since joining the World Trade Organization in 2003. Too bad an ongoing conflict with neighboring Azerbaijan over the primarily Armenian region of Nagorno-Karabakh has turned off a big trade partner, Turkey.
Fiji is the largest and most developed economy in the South Pacific, with relatively low inflation (3%) and low interest rates. But don't let the ocean views fool you: The country has suffered four military coups in 20 years, the most recent in 2006.
Clearly, adventure-seeking entrepreneurs shouldn't make a move on a whim. First, get a feel for your country of choice by meeting with other entrepreneurs already doing business there. It's also worth taking a few business trips overseas to find a local business partner. (In some countries, many in the Middle East, it's a legal necessity.)
Some resources to help drum up reliable partners and navigate local business rules include the Department of Commerce's U.S. Commercial Service, which has trade offices in over 80 countries, and one of the 104 U.S. Chambers of Commerce in 91 countries.
And if you still want to do business with customers back home, be sure your country of choice has bilateral or regional trade agreements with the U.S.
Bon voyage!

Globalization: Different corporate cultures

Financial and political experts have been ruling the world since the latter years of the 20th century, merging everything as they go: countries, with political and economic groupings such as the EU and NAFTA, and private multinational corporations operating in global markets based on worldwide competition. The same arguments are put forward time and again: mergers create synergy, increase market shares and slash costs. These scenarios may be fine in theory, especially for the “apparatchiks”, but they seldom stop to think about individuals. Have all these mergers changed the slogan “Think global, act local” to “ Think global, act global”? Unfortunately, it is quite clear today that 90% of all mergers do not reach the expected levels of synergy and that more than 50% of all multicultural mergers, acquisitions or partnerships are doomed to failure. The main reason for this is our complete lack of understanding of the multicultural problems posed by the globalised economy. Cultural diversity is not simply going to disappear tomorrow, letting us plan our strategies on the assumption of mutual understanding. It is in itself an extremely rich phenomenon which, if examined carefully, could yield incalculable benefits for all of us, widening our views and helping us devise better policies and more profitable activities. People of different cultures share basic concepts but view them from different angles and perspectives; this can lead them to behave in a manner which we find irrational or even in direct contradiction with everything that we hold as sacred. Failure to understand this can damage business and create heavy losses for potential partners. There are many reasons why individuals are who they are and why they behave differently from other people. An individual's personal history plus the collective memory of the country in which he is living combine to create a basic "country culture" that is automatically reflected in the individual's behaviour. The country culture creates the fundamentals of a “corporate culture”, which is in turn strongly related to a specific “management culture”. Every country has its own values It is quite amusing to compare how the British, the Australians, the Americans and the French behave in a business environment. Here are a few typical examples. The British feel at home with other English-speaking people, with whom they have little difficulty in establishing easy-going but effective relationships. They start meetings with pleasant small talk and a good splash of their legendary sense of humour. They are quite informal, use first names and easily take off their ties. They have simple, friendly relationships with their business partners, bosses and colleagues. They also have plenty of ideas, can improvise well, although they are not very well organised or very punctual. They are not good at making quick decisions and take time to think through several alternatives. They think long term rather than short term. They are careful to find the right work-life balance. American businesspeople have the reputation of being the toughest in the world but, in many respects, they are the easiest to deal with. Americans are individualists, they like to go it alone without checking with head office every five minutes. They are at ease and informal straight away: jacket off, first names, talking loud. They put their cards on the table right from the start and like making "deals" when they negotiate. They are used to making up their minds fast, using brute force as an argument, and taking risks. Time is money. But they are also very keen on following set procedures. They are patriots and have a somewhat limited knowledge of different countries and cultures. They use quite different expressions from the British : “You’re talking bullshit” ( US) = “I’m not quite with you on that one” ( British) “You’re going to get hurt” ( US) = “I’m not sure this is advantageous for you” ( British) “Jack will blow his top” ( US) = “Our chairman might tend to disagree” (British) “Yes, but what happens if …?” is a good question with Americans. The Australian culture is based on egalitarianism, on the idea of a classless society in which everyone is treated equally regardless of their wealth, education, background or colour. In business, Australians have a simple approach with their bosses, colleagues or partners. They are excessively modest, love criticising themselves, but strongly dislike being criticised by anyone else. They hate being under pressure and take more time than others to make decisions. Their “laisser-faire” attitude is legendary. They are not natural leaders. They are always slightly "absent" in international negotiations, due to their lack of knowledge of other countries and cultures. They are not the hardest workers in the world but compensate for this by being honest and straightforward, which always saves a lot of time. For the French, France is the centre of the world. They arrive at business meetings formally dressed, use surnames and formal introductions. Seating is quite often arranged by order of rank. They tend to be slightly arrogant in negotiations and logic dominates their arguments. They find it difficult to relax. Living up to their reputation as Cartesians, they will quickly pounce on anything illogical and often refuse to compromise. They often talk too much at meetings and find it hard to keep to an agenda. They have grandiose plans but they rarely make important decisions during a meeting, preferring to refer back to the “boss” back at headquarters. Normally, they know little about other countries and cultures and are not really interested in them. They seldom speak other languages, especially English. On the other hand, they are creative and technical, but not very sales-oriented. International companies that are able to synergise the different national qualities offered by their multinational, multicultural staff are far better equipped to face today's heightened transnational competition. This is why an experienced consulting company can often be of great assistance to international, multicultural corporations during critical periods of integration.
Paavo Wiro, président-directeur général de PW Consulting Partners

Intercultural Concepts

LOS ITALIANOS

· Desarrollar contactos personales y momentos de convivencia.

· Gran importancia del parecer: tener un cuidado particular en su apariencia exterior.

· Los hombres de negocios italianos, son competentes y hábiles conocen perfectamente las realidades internacionales y cada detalle tendrá que ser muy bien preparado antes de una negociación.

· En Italia se tomara más tiempo que en otro país europeo para concluir un negocio, tendrá interés que desarrollar flexibilidad y paciencia. La administración del tiempo es muy cercana a la mexicana.

· Hay muy poca delegación del poder en Italia. Es muy importante para el ejecutivo extranjero entrar en contacto directamente con la dirección de la empresa italiana visto que los ejecutivos del nivel medio no tienen mucho peso en las decisiones finales.

· Al nivel de los negocios, existe dos Italia: la Italia del Norte con ejecutivos que hacen parte de la elite del mundo europeo de los negocios, muy profesionales, eficaces con los cuales las relaciones son mas profesionales y la Italia del Sur con ejecutivos mas latinos donde se toma mas su tiempo y donde las relaciones están mas basadas sobre la relación personal.

· La grande mayoría de las empresas italianas son pequeñas y familiares, sus estructuras son pocas formalizadas, son fluidas, hasta a veces caóticas con una fuerte capacidad a adaptarse a las obligaciones y las evoluciones de los mercados.

· Las características del management a la italiana, son la flexibilidad y la improvisación. No quieren planificar y tener una organización demasiada estructurada para privilegiar el pragmatismo, y la velocidad de reacción.

· Las tres calidades fundamentales de los ejecutivos italianos, son: el dinamismo, la habilidad y la ductilidad (propiedad de los cuerpos que pueden ser estirados sin romperse).

· El management a la Italiana es a veces criticado en Europa por su falta de profesionalismo de organización, su dificultad a manejar grandes estructuras, planificar a largo plazo. No es completamente falso pero eso les permitió desarrollar calidades como la audacia, la intuición, la creatividad etc...

· Los italianos tienen el sentido de la puesta en escena, insisten sobre la venta y el cliente, la importancia de la implicación personal en el trabajo, la confianza en el instinto, la voluntad de relaciones informales y amigables...

· El italiano es demostrativo y emocional, el abrazo se utiliza, mostrar su placer de ver a una persona es importante.

· Los títulos son muy utilizados: doctore, profesore, commendatore, ingegnere, maestro etc...
Las reuniones son poco estructuradas y no son formales, la función de una reunión no es de decidir, pero de evaluar la contraparte, preparar el terreno.

ENQUÊTE MONDIALE SUR LE COÛT DE LA VIE(Décembre 2006)

Deux fois par an, l’enquête ECA sur le coût de la vie fournit aux responsables des ressources humaines une vision complète de l’évolution du coût de la vie dans le monde. ECA International a passé au crible, sur la base du coût de vie de plusieurs pays développés, plus de 220 villes au travers de 113 pays dans le monde.
Coup de projecteur sur les chiffres clés
En Europe:
Paris s’inscrit à la 12ème place des villes les plus chères d’Europe et à la 23ème place mondiale
Oslo s’impose comme la ville la plus chère d’Europe.
Le coût de la vie demeure le plus bas dans les villes d’Europe de L’Est
Moscou se hisse à la 2ème place du classement Européen
Dans le Monde:
Harare (Zimbabwe) devient la ville la plus chère au monde
Maseru (Lesotho) reste en queue de classement

Tour d’horizon des villes Europénnes:
Premières et dernières places du classement Européen
Oslo s’impose comme la ville la plus chère d’Europe pour les expatriés ou visiteurs, devant Moscou, Stavanger, Copenhague et Genève.
Les villes les moins chères en Europe pour les étrangers se concentrent en Europe de l’Est : avec Chisinau (Moldavie) suivie de Bratislava, Budapest, Vilnius et Skopje. Les biens et services à Chisinau sont ainsi deux fois moins chers qu’à Paris.
Paris, qui s’affiche bien sûr comme la ville la plus chère de France, prend la 12ème place du classement, loin derrière Oslo où le panier moyen des biens et services est 30% plus onéreux. Le coût de la vie à Paris reste plus élevé qu’à Toulouse (6%) et qu’à Lyon (8%).
Analyse des principaux mouvements:
C’est à Belgrade que le coût de la vie a le plus augmenté en Europe pour les étrangers, en raison d’une forte inflation. L’inflation également et un rouble fort ont propulsé les villes russes en tête du classement : ainsi Moscou est passée de la 4ème à la 2ème place tandis que Saint Pétersbourg passait de la 9ème à la 7ème place.
Budapest et Istanbul ont quant à elles perdu le plus de places au sein du classement suite à une dépréciation de leur monnaie face aux principales devises. Ainsi, alors que les nationaux ne sont pas directement impactés, les étrangers bénéficient d’un pouvoir d’achat accru. Les sociétés employant des expatriés dans ces pays peuvent donc appliquer un indice de coût de vie inférieur dans le calcul des salaires tout en maintenant un bon pouvoir d’achat.
« Les coûts de la vie sont essentiellement affectés par les variations de l’inflation et des taux de change », commente Frédéric Franchi, porte-parole France de ECA International. « A quelques villes près, l’inflation est restée stable de par le monde. Les fluctuations du taux de change en Hongrie ont engendré une forte baisse du coût de la vie, de l’ordre de 13% comparé à l’année dernière. Tandis qu’à Belgrade, l’augmentation de 7% du coût de la vie est en grande mesure une conséquence directe de la forte inflation ».
Panorama des villes dans le monde:
Premières et dernières places du classement Mondial
La capitale du Zimbabwe, Harare, est devenue la ville la plus chère du monde pour les étrangers en raison d’une inflation annuelle de plus de 1500% et de la parité récente avec le dollar américain. Luanda en Angola prend la 2ème place, suivie d’Oslo, Moscou et Kinshasa de la République Démocratique du Congo. Stavanger et Copenhague font également partie du top 10, avec Séoul, Libreville (Gabon) et Tokyo.
En fin de classement, Maseru (Lesotho) reste la ville la moins chère dans le monde, suivie de Buenos Aires, Bangalore (Inde), Durban (Afrique du Sud) et La Paz (Bolivie).
Analyse des principaux mouvements:
Le coût de la vie est en plein essor à Séoul, qui devient la ville asiatique la plus onéreuse, en raison de l’appréciation du Won Coréen. Une forte inflation en Indonésie fait monter ses villes dans le classement.
A l’opposé, au Japon, l’indice du coût de la vie continue de diminuer avec une faible inflation et un yen affaibli. Ainsi Tokyo quitte le top 5 pour la première fois depuis plusieurs années, et passe de la 3ème à la 10ème place. Cette année pour un étranger la vie y est moins chère que jamais depuis 1972, date de la première étude ECA des coûts de la vie.
Les villes chinoises de province ont connu des augmentations importantes du coût de la vie. Bien que l’inflation reste modérée et que la monnaie ait connu une dévaluation par rapport aux principales devises l’année dernière, le développement économique continue d’alimenter la consommation. La différence du coût de la vie entre les grandes villes et les villes de province Chinoises s’en trouve ainsi réduite.
Méthodologie de l’enquête ECA International définit et compare le niveau de coût de la vie dans plus de 220 villes du monde sur la base d’un panier moyen composé de 125 biens de consommation et services. Ces données sont utilisées par les entreprises membres d’ECA pour calculer les primes de coût de la vie qu’elles accordent à leurs expatriés. Parmi ces produits :
L’alimentaire : épicerie, produits laitiers, poisson et viande, fruits et légumes frais
Les basiques : boissons et tabac, articles divers et services
Général : habillement, appareils électriques, dîner en ville.
Les indices du coût de la vie d’ECA International sont calculés sur la base d’enquêtes menées en mars et septembre. Les informations dévoilées plus haut sont tirées de l’enquête de septembre.
L’indice du coût de la vie reflète les dépenses au quotidien. Certains coûts tels que le logement, les services (électricité, gaz, eau), l’achat d’une voiture et les frais scolaires ne sont pas inclus dans cette enquête dans la mesure où ces derniers sont généralement pris en charge à part, par le biais d’indemnités, par les employeurs. Ces postes peuvent faire varier significativement les dépenses.
Cette comparaison des coûts de la vie a été calculée sur la base de plusieurs pays développés et reflète un niveau de vie international. D’autres indices disponibles auprès de ECA reflètent des comparaisons spécifiques de ville à ville ainsi que différents niveaux de pouvoir d’achat.

LOS ESPAÑOLES

- Tendrá que tomar en cuenta los particularismos regionales (Cataluña, País Vasco, Andalucía...).

- En Mexico el tuteo se utiliza muy rápidamente, en España se utiliza pero las reglas para utilizarlo son muy sutiles.

- Se utiliza muchos los títulos que sean universitarios o otros.

- Las comunicaciones en la empresa son limitadas: puertas cerradas, pocos trabajos en grupo, pocas reuniones.

- Las reuniones son sitios donde hay discusiones y debates.

- Los españoles toman su tiempo para establecer un contacto y una relación durable.

- El modo de organización es tradicional burocrático y centralizado.

- Las redes esenciales son los lazos de la familia y personales o sea redes informales que oexisten con estructuras jerárquicas formales.

- La relación personal y la confianza son las bases de las relaciones interpersonales.

- El problema no es de tomar una decisión sino de meter la en aplicación.

- La falta de planificación explica que el oportunismo sea más importante que la previsión.

- Las empresas españolas son muy jerárquicas y las estructuras son familiares.

- Los españoles son orgullosos, nacionalistas y susceptibles.

- Para negociar en España tendrá que regatear.

- En general las empresas españolas son pequeñas y familiares.

- Peso muy importante de las instituciones y de los circuitos administrativos en los negocios.

- El tiempo para la toma de decisiones puede ser muy grande.

- La imagen y el prestigio es muy importante para el ejecutivo español.

- El respecto las demoras y de las citas son variables.

IL FAUT L'AVOIR VÉCU POUR LE COMPRENDRE...

Gérer une expatriation ne peut se limiter à un suivi administratif…

Gérer des expatriés signifie que l’entreprise souhaite gérer son développement international. Si cette gestion n’est que technique, autant dire que l’entreprise perd toute la richesse de ce type d’organisations : échange des bonnes pratiques, grilles de lectures différentes pour gérer la communication, le management, la créativité, l’organisation, un projet…

Depuis le temps que nous discutons avec différents directeurs des ressources humaines et responsables de la mobilité internationale de grands groupes, nous nous sommes rendu compte que 90% de ces derniers, dont le métier est de gérer des expatriés, n’ont jamais connu l’expatriation eux-mêmes.

Ce constat amène deux réflexions :

1- Dans la plupart des entreprises, la gestion des expatriés n’est qu’une gestion administrative, fiscale et logistique. Combien de responsables de la mobilité internationale sont agacés lorsque cela fait la nième fois que l’épouse de l’expatrié téléphone, désespérée, car le déménagement est bloqué en douane et qu’elle doit se débrouiller seule dans une langue qu’elle ne maîtrise pas avec un douanier obtus, alors que son mari est en déplacement d’affaires. Ces lignes rappelleront à la plupart des expatriés un des moments de grandes solitudes que nous avons tous vécus à l’expatriation.

2- Une fois dans son pays d’accueil, loin du siège de son entreprise, l’expatrié se sent seul et abandonné lorsqu’il est confronté à des problèmes de management et d’interculturel, souvent liés. Il n’a aucun interlocuteur à qui en parler. L’expatrié se retrouve seul face à ses problèmes. En effet, comment expliquer à son supérieur hiérarchique qu’il rencontre des problèmes de communication, de management ou autre avec ses subordonnés ou sa hiérarchie locale ?

D’après l’étude réalisée par la société d’avocats HSD Ernst & Young, sur un échantillon de 1229 expatriés, les chiffres sont éloquents et parlent d’eux mêmes :

- 40% des expatriés n’ont bénéficié, avant leur départ, d’aucun entretien avec le responsable de la gestion des expatriés de leur groupe,
- Parmi ceux qui avaient besoin d’une formation linguistique avant leur départ, ils ne sont que 29% à avoir reçu une formation suffisante,
- Quant aux séminaires de préparation à l’expatriation – formation interculturelle, seuls 11% en ont bénéficié,
- 40% des expatriés ne savaient pas véritablement à quoi s’attendre concernant leur futur environnement professionnel et social.

La gestion du retour est complètement oubliée des entreprises : 50% des expatriés ignorent ce qui suivra après leur expatriation et 41% de ces derniers se disent plutôt ou très préoccupés par la fin de leur expatriation.

Ce manque d’intérêt de la part des entreprises pour leurs cadres internationaux, ceux qui leur permettent d’avoir cette dimension internationale, a des conséquences importantes :

- 8% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, réintégrer leur pays d’origine mais pas le groupe actuel.
- 8% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, ne réintégrer ni leur pays d’origine ni le groupe actuel.
- 16% des expatriés désirent, à la fin de leur expatriation, ne pas réintégrer leur pays d’origine mais rester dans le même groupe.
- 30% des expatriations sont des échecs pour mauvaise ou pas de préparation avant le départ.

Certaines sociétés ont mis en place une vraie stratégie avec séminaires de préparation à l’expatriation, suivi et coaching une fois sur place, préparation et gestion du retour. Malheureusement, elles sont vraiment trop peu nombreuses.

ET SI NOUS PARLIONS DE NOUS MÊME? LES FRANCAIS

J' écris dans ce blog régulièrement sur les autres et si nous parlions un peu de nous même ? Ce n’est pas une chose aisée mais tentons l’aventure.

On dit des Allemands qu’ils sont germaniques, des Anglais qu’ils sont anglo-saxons, des espagnols qu’ils sont latins, mais que dit on des Français ? En fin de compte le Français est quelqu’un de difficile à définir, à cerner. La situation géographique de la France au cœur de l’Europe a fait que celle-ci, tout au long de son histoire, a subit de nombreuses invasions de toutes parts. Ces invasions ont créées la richesse culturelle de la France d’aujourd’hui, car les Français sont un peu germanique si nous sommes dans l’Est ou bien latin dans le sud, peut-être un peu anglo-saxon à l’ouest et dans le Nord. Nous sommes un pays multiculturel. Cette richesse culturelle devrait nous permettre d’avoir une capacité d’adaptation plus grande que les autres. Effectivement l’écart culturel qui sépare les Allemands des Espagnols, est plus grand que le nôtre avec les Espagnols, ou encore l’écart culturel entre un Espagnol et un Anglais est toujours plus grand que le nôtre avec l’Anglais. Notre effort d’adaptation est donc moins grand que pour les autres.

Notre multiculturalité devrait nous permettre d’avoir une grande capacité d’adaptation, qualité au combien importante pour les affaires à l’international. Mais quand est-il réellement ? Être loin culturellement d’un pays ne veut pas dire qu’il est impossible d’y faire des affaires, cela dépend de votre capacité d’adaptation. Pour que les choses soient encore plus parlantes, je vais prendre l’écart culturel qui sépare les Allemands des Mexicains qui sont latin comme les Espagnols mais en puissance dix ! L’écart est donc encore plus grand, mais les Allemands malgré une apparente rigidité ont une capacité d’adaptation plus grande que la nôtre, ce qui donne comme résultat qu’il y ait au Mexique 650 entreprises allemandes pour 250 françaises.

Alors que l’effort d’adaptation des Français est moindre par rapport à beaucoup d’autre, celui-ci reste lui-même ou qu’il soit, alors que le but est de se mexicaniser lorsque l’on vit au Mexique ou de se japoniser lorsque l’on vit au Japon. Le Français exploite très mal sa multiculturalité qui devrait être un plus indéniable. D’où vient notre mauvaise adaptabilité ?

Tout d’abord il est difficile de s’adapter si la différence fait peur. En France, la différence dérange, inquiète, d’ailleurs je vous rappelle que la racine du mot « étranger » est quand même « étrange ». Pour illustrer mes propos il suffit de se promener dans Londres, la capitale Britannique est tellement plus cosmopolite que Paris ! Il est bien plus facile de vivre avec sa différence, pour un étranger, à Londres qu’à Paris. En grande Bretagne vous pouvez même être policier, donc fonctionnaire en uniforme, d’origine indienne de religion Sic et garder votre turban sur la tête. Impensable en France. Nos politiques n’arrêtent pas de nous parler d’intégration, mais l’intégration en France n’existe pas et n’a jamais existé. La France est un pays qui assimile mais qui n’intègre pas. L’étranger est accepté en France s’il devient français sur son apparence, sa façon de vivre, de penser, de manger, etc... C’est ce qui fait que nous vivons dans un pays si homogène culturellement, surtout si je nous compare à nos voisins européens dans lesquels il y a de vraies différences culturelles d’une région à l’autre. Des pays qui ont su garder leur richesse culturelle. Nous avons tous le souvenir d’une grand-mère nous expliquant que lorsqu’elle était à l’école communale était punie si elle se faisait prendre à parler sa langue régionale dans la cour de récréation car c’était interdit.

Autre frein à notre adaptabilité, l’arrogance. Nous sommes malheureusement réputés sur toute la planète pour notre arrogance. Lorsque nous demandons aux étrangers quel est leur perception des français, le point commun à tous est l’arrogance. Le Français est un « être supérieur » qui sait tout, qui a tout vu, qui a toujours son mot à dire sur tout. Et cela énerve un grand nombre de personne sur cette planète. Le Français à l’étranger, l’expatrié par exemple, a trop souvent cette fâcheuse tendance à comparer ce qu’il y a dans son pays d’expatriation à la France, et bien évidemment c’est forcément moins bien puisque ce n’est pas comme en France. Dans ces conditions, l’empathie ne fait, en général, pas partie de nos qualités intra sec. Bien sûr cette arrogance est un héritage de notre histoire, mais il serait temps de réaliser que l’époque du Roi Soleil est belle et bien révolue et que l’humilité est une des qualités qu’à l’international tout cadre devrait avoir. Une façon d’étudier une culture peut se réaliser par la façon dont un pays manie l’humour. Si je prends l’humour britannique ou mexicain, leur humour est de l’autodérision. Ce qui signifie que les britanniques ou les mexicains sont capables de se remettre en cause. Notre humour est plutôt orienté vers les autres, c’est tellement plus facile et confortable de voir et de se moquer de ce qui ne va pas chez les autres, mais tellement plus énervant pour les autres !

Autre problème, notre mauvaise gestion de l’incertitude et aujourd’hui nous sommes dans un monde si incertain, imprévisible, de changements permanents, il va nous falloir rentrer et apprendre à vivre dans ce monde qui nous fait si peur car si incontrôlable. Là encore nous avons des concurrents comme les Italiens ou les Chinois qui assument très bien l’incertitude, qui savent prendre de vrais risques.

Un frein majeur à notre adaptabilité notre manque de maîtrise des langues étrangères. Difficile de s’adapter lorsque nous ne pouvons communiquer. La dernière étude sur les expatriés réalisée par RFI, Le monde, Mondissimo…. Nous indique qu’il n’y a que 16% des expatriés qui ont suivi une formation linguistique avant leur départ. Cela ne signifie pas que les autres n’en ont pas besoin mais que les autres partent sans aucune préparation. Nous sommes des générations entières à avoir fait de l’anglais de la sixième à la terminale, c'est-à-dire 7 ans d’anglais pour tout juste savoir demander son chemin dans Londres ! Pourquoi les Allemands, les néerlandais, les Scandinaves sont-ils au moins bilingues ? Il serait temps que les spécialistes de la pédagogie du Ministère de l’éducation nationale revoient la façon dont on continu à nous enseigner les langues. D’autre part, autre problème par rapport aux langues : le niveau d’exigence. Nous sommes dans une culture de la perfection, ou c’est parfait ou c’est nul. Ou je parle parfaitement ou je ne parle pas du tout. Ce niveau d’exigence que nous imposons à nos enfants, pas que pour les langues d’ailleurs, est paralysant car pratiquement impossible à atteindre. De plus nous sommes dans une culture où nous n’avons pas le droit à l’erreur. Dans les cultures anglo-saxonnes, celui qui échoue a appris, alors que chez nous celui qui échoue est un nul et en général est punit, cela devient donc un risque d’essayer, la sanction n’est pas loin, j’essaierai donc lorsque je maîtriserai, peut être jamais ! Pratiquement à chaque fois que j’incite mes étudiants d’école de commerce à aller à l’étranger, leur premier frein qu’ils mettent en avant, est qu’ils ne peuvent pas y aller car ils ne parlent pas la langue. Je leur réponds à chaque fois que s’ils attendent de parler le mandarin pour aller en Chine, ils ne sont pas prêts d’y aller.

Il y aurait encore beaucoup d’autres choses à dire comme notre manque de mobilité, notre besoin de sécurité qui est très grand, nos certitudes, un vrai frein à l’adaptabilité et nos rigidités, tous ce que nous concevons est rigide, les hommes d’affaire Français sont réputés pour leur fameux « c’est à prendre ou à laisser ! » ou encore « c’est comme cela et pas autrement ! » dans un environnement de concurrence acharnée, c’est plutôt suicidaire, le maître mot dans le contexte actuel, est la flexibilité, qualité indispensable pour survivre à la globalisation.

Je tiens à rassurer ceux qui ont souffert à la lecture de cet article que la culture française comme toutes les autres à des freins par rapport à l’international, sauf que d’une culture à l’autre les freins ne sont pas les mêmes, mais également des qualités toujours par rapport à un contexte professionnel qui se globalise de plus en plus. Nous verrons donc prochainement quelles sont nos qualités, nos plus, par rapport à la globalisation des affaires.

LOS ALEMANES

¿Vas a trabajar, negociar, estar en contacto con Alemanes?, los siguientes puntos te ayudarán a mejor entenderlos. Esos puntos son tips básicos que expresan la tendencia cultural del país. En sus diversas experiencias personales en ese país, podrá toparse con un Aleman que no corresponda a ese promedio. Aquí se expresa un promedio y no una verdad absoluta.

· La cultura alemana de los negocios trata de eliminar al máximo el factor riesgo. Todo nuevo
proveedor o nueva innovación es asimilada a un riesgo, por eso empezara un lento
procedimiento de evaluación y de canalización de ese riesgo.

· En Alemania, no se mezcla lo privado de lo profesional, no se habla o pregunta a propósito de
la familia.

· De manera general, los mexicanos tienen la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo
(policronismo) pasando de una tarea a otra dejándose interrumpir fácilmente. Al contrario, los
alemanes que hacen una cosa a la vez (monocronismo) se concentran exclusivamente sobre la
tarea del momento.

· Los alemanes consideran la ponctualidad como regla esencial y respectan los horarios de
manera muy rígida.

· Respectar las demoras y los vencimientos, su credibilidad esta en juego.

· Con los alemanes, se habla enseguida del objetivo de la reunión, no hay preeliminarlos.

· Los Alemanes buscan siempre la unanimidad por el consensos, hasta si hay que pasar mucho
tiempo para obtenerlo. Mas la pregunta será importante, y mas se tomara tiempo para decidir,
porque todos los departamentos de la empresa serán consultados.

· Su documentación tiene que ser de calidad.

· Jamás decir a los alemanes que son como los austriacos, los suizos o los holandeses.

· Al nivel de reuniones con alemanes, tiene que prepáralas con mucho cuidado, porque no
soportan la improvisación. Tendrá que respectar el orden del día. Si lo quiere modificar, tendrá
que prevenir antes de la fecha de la reunión.

· Un contrato alemán, se respecta al pie de la letra. Tendrá que negociar cada palabra antes de
firmarlo, después no podrá hacer cambiar nada.

· Los alemanes tienen un gran respecto por el trabajo y será juzgado por el trabajo que habrá
hecho.

· Tiene que ser muy preciso en las instrucciones que dará a su colaborador Alemán, ellos no
están acostumbrados y no quieren que se les deja autonomía.

QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT INTERCULTUREL?

L’étude du management a longtemps consisté à élaborer des stratégies de régulation optimales du fonctionnement de l’entreprise, testées et appliquées sur l’ensemble du globe. Or cette standardisation enseignée dans les business schools et ailleurs est loin d’être toujours synonyme de succès, surtout lorsque les stratégies en question sont plaquées sur des systèmes locaux en place depuis des décennies. D’autres aspects du management devaient donc être pris en compte, et parmi eux, le facteur interculturel.

Loin d’être un produit de la globalisation, l’interculturel a toujours existé. Mais il prend une place nouvelle avec la mondialisation des échanges. Interdisciplinaire, il fait appel à l’anthropologie, la communication, la gestion, la sociologie des organisations, la politique, le droit, pour tenter de répondre à la question suivante : «Comment établir une relation entre les tendances de l’économie mondiale et les spécificités culturelles séculaires des groupes humains ?».

La réflexion, bien plus complexe qu’un simple problème d’étiquette, touche le cœur même des organisations, la politique interne des sociétés, l’instauration des «cultures d’entreprise», les relations avec les partenaires et les autorités locales. Le but du management interculturel est de prendre en compte des facteurs jusque-là ignorés et de comprendre dans quelle mesure ils peuvent influencer l’activité professionnelle et la vie de l’organisation.

Son champ d’action ne se limite d’ailleurs pas à la dimension internationale, même si c’est là que les problèmes sont les plus intenses : les situations déstabilisantes et problématiques dues aux écarts culturels sont fréquentes à l’intérieur d’un même pays. Un individu originaire de São Paulo n’aura pas nécessairement la même notion du temps qu’un natif de Salvador. Plusieurs entreprises basées à São Paulo rencontrent des difficultés quand elles traitent avec des partenaires du Nordeste. Parfois les obstacles surgissent au sein même d’équipes multirégionales.

Aussi fait-on souvent appel à ces aspects du management dans les situations les plus diverses : transactions commerciales à distance, rapports entre maison mère et filiales installées à l’étranger, fusions, joint-ventures, gestion internationale des ressources humaines, transfert de technologie et know-how, études de marché, application du système juridique et des lois locales, rapports avec les autorités et les clients… Récemment introduite de manière définitive dans les cursus des principales écoles de commerce et des universités, la discipline tend à devenir chaque fois plus concrète : il s’agit par exemple de préparer des familles à l’expatriation, d’apprendre à mener une négociation à l’étranger ou à gérer des équipes multiculturelles. Sous forme de séminaires ou d’ateliers, on traitera de la gestion du temps, des rapports hommes-femmes, de la pragmatique des conflits, du poids du contexte religieux…

les fusions acquisitions retrouvent le devant de l’actualité, les déplacements professionnels se développent, les expatriations repartent, les investissements étrangers et à l’étranger se multiplient… Mais pour profiter au maximum de cette reprise, les entreprises doivent préparer leurs équipes. La concurrence est de plus en plus nombreuse, compétente et agressive. L’erreur par manque de préparation coûte de plus en plus cher.

Seuls 11% des expatriés sont correctement préparés à leur nouveau pays d’accueil. Cela explique certainement que 30% des expatriations sont des échecs. Encore trop d’entreprises envoient leurs cadres à « l’aventure ». Comment être opérationnel et compétent dans un environnement que l’on ne maîtrise pas face à des concurrents qui eux se sont préparés ? Comment imaginer bien négocier, bien vendre, bien argumenter, bien aborder un marché dans un environnement où l’on ne connaît pas les us et coutumes, alors que tout prospect dispose aujourd’hui d’un choix planétaire ? Quelle arrogance d’imaginer que le rachat de votre concurrent ne peut que bien se passer, parce que vos règles du jeu vous satisfont.

Le facteur humain est le facteur clé du succès ou de l’échec d’une fusion transnationale. Ce point peut paraître évident, mais il a toujours été oublié ces dernières années par les dirigeants des grands groupes internationaux.

3 fusions sur 5 qui sont réalisées échouent et dans 58% des cas aboutissent même à de la destruction de valeur pour les actionnaires. Dans le cas de fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 à 25% produisent des résultats positifs.

La première cause de mortalité des fusions provient des différences culturelles. Ne pas prendre en compte la culture nationale et d’entreprise, nier ou refuser les problèmes de différences culturelles ou la peur et le stress engendrés par ces situations de changement, conduisent sans aucun doute à des situations d’échecs. Il est en de même lorsque l’on privilégie une entreprise sur l’autre, ou lorsque l’on ne valorise pas pleinement en compte le potentiel des collaborateurs. Le facteur humain n’est pris en compte que dans 5% des cas.

Le changement de statut juridique, la perte de responsabilités, de contrôles, d’avantages sociaux, génèrent du stress, des frustrations et de la démotivation. A partir de là, les résistances individuelles et collectives aux processus de réorganisation constituent un facteur de risques majeur pour la réussite de l’opération de fusion. Devant le mécontentement apparaissent des systèmes de défense collectifs (rétention d’informations, critiques systématiques des processus, sabotages…). Quand on ne prend pas en compte le facteur humain dans le cadre d’une mutation, les individus perdent leurs repères. Ils se sentent agressés par l’entreprise qui les achète, car dans la majeure partie des cas il s’agit d’imposer sa culture. Le manque de communication et de clarté de la part des dirigeants, qui eux-mêmes ne savent pas toujours très bien où ils en sont, sont responsables de ces situations.

Nous entendons encore trop souvent des entreprises nous dire « nous nous débrouillerons »… Le business à l’international n’est pas une question de « bidouillage » mais de professionnalisme ! Le cadre est un sportif de haut niveau : pas de sportif de haut niveau sans compétition!