La globalización no sólo ha
cambiado la forma de hacer negocios y de competir, sino que también ha vuelto
aún más compleja, ambigua y cambiante la forma en que los directivos ejercen su
liderazgo. Por ello, todo lo concerniente al desarrollo de líderes globales
está generando un renovado interés.
Como consecuencia, los procesos
de identificación, formación y retención, tanto de los líderes globales como
también de los llamados empleados “expatriados” asignados temporalmente a otros
países o a las divisiones internacionales de empresas, adquieren una
importancia estratégica de primer orden.
De manera sencilla una expatriación consiste
en un período relativamente breve de tiempo en el que se pretende que una
persona adquiera nuevos o diferentes conocimientos y habilidades mientras se
ajusta a vivir y trabajar en un país extranjero con diferente contexto cultural
y social. La diferencia está en que mientras los expatriados suelen
por término medio entre 1 y 3 años residiendo en otros países, los líderes
globales pueden estar operando desde la misma sede central, aunque
participando o supervisando operaciones internacionales. Sin embargo, en esto
influye mucho el tipo de organización y estructura de cada empresa.
En muchos casos los
expatriados y los líderes globales comparten competencias básicamente comunes
(características de personalidad, habilidades y conocimientos) y hasta forman
parte de ese mismo colectivo de high potentials. Por
tanto, parece lógico que en muchas empresas, llegue a existir un solapamiento
entre planes de desarrollo de expatriados y líderes globales.
Depende de cada empresa elaborar
una lista de criterios de decisión y un proceso transparente para gestionar las asignaciones
internacionales o posiciones globales, aunque no hay dos casos iguales. Tal
y como propone Paula Caligiuri (2006), suele ser recomendable agrupar acciones
de desarrollo en los siguientes apartados:
a) Conocimientos (Fácil
de realizar y cambiar vía cursos). El objetivo es que a través de cursos
(presenciales/a distancia) se adquieran conocimientos culturales sobre
las actitudes, valores, ritos, costumbres, etc; así como la información
sobre la situación del mercado específico global o del país al que irá destinado,
reglamentación laboral, situación financiera, etc.
b) Habilidades (difícil
de desarrollar/ cambiar). Un ejemplo serían las habilidades de relación o
negociación, resolución de conflictos, gestión de la diversidad y, por
supuesto, idiomas. Por otro lado, un capítulo importante consiste en el
análisis de las características de personalidad de los candidatos a las
asignaciones en base a rasgos que se han demostrado están relacionados con el
éxito para vivir y trabajar internacionalmente. Entre otros, cabe mencionar la extraversión estabilidad emocional y gestión del estrés,
accesibilidad/cooperación o apertura a los demás, apertura/tolerancia, etc.
c) Programas de
Desarrollo. Se realizan en una etapa ya próxima a la asignación
internacional y suelen incluir también algunas breves asignaciones temporales a
modo de “prueba piloto”. Su objetivo es que el directivo tenga la oportunidad
de adquirir mayor sensibilización y que, si es posible, experimente situaciones
experienciales reales y/o programas formales enfocados a facilitar su inmersión
en entornos diversificados. Así, por ejemplo, cabe que aprenda a descubrir
formas de reaccionar y solucionar problemas, detectar creencias o prejuicios
culturales ante otras culturas y valores, descubrir a tiempo sus propias emociones
y miedos, etc. En definitiva, se espera que estas acciones se asemejen lo más
posible al entorno real que le espera. En este apartado estarían los programas
rotación (intercambios) o los conocidos como Cross
Cultural Training ya implantados con éxito en muchas
empresas internacionales.
Retos en el Desarrollo.
Desde el punto de vista del
desarrollo, hay algunas cuestiones que conviene poner encima de la mesa y que
influyen en el éxito o fracaso de las expatriaciones:
- Todavía muchas empresas abordan estos procesos sin
un proceso estructurado de desarrollo, poniendo más énfasis en solventar
los aspectos administrativos y logísticos (traslado de la familia,
vivienda, seguro médico, colegios, asesoramiento fiscal, etc.).
- La mayoría de empresas toman decisiones sólo en
base al proceso de selección, sin poner en marcha acciones e desarrollo
que pueden confirmar, o no, las decisiones iniciales.
- A pesar del esfuerzo económico que supone una
asignación internacional, es frecuente detectar decepción o frustración en
los empleados. Las razones más frecuentes son: proceso de selección de
candidatos poco transparentes; infrautilización de las nuevas habilidades
y competencias adquiridas por los expatriados que retornan a puestos que
consideran inadecuados o con contenido profesional por debajo de lo que
antes habían desempeñado (menor nivel de autonomía y autoridad), etc. Por
último, una causa de fracaso la encontramos en empresas que se han
olvidado de la preparación del retorno y, sobre todo, de la repatriación
eficaz del empleado como una etapa diferenciada y con verdadero contenido
en el proceso de expatriación.
- Excesivo énfasis en el plano técnico-profesional.
Se suele infravalorar la influencia del plano personal y familiar a lo
largo y después del proceso de expatriación y además, se calibra mal que
se trata de una experiencia que deja huella emocional, de creencias, forma
de ver la vida y de cambio personal que algunas empresas cuidan poco. A
veces olvidamos que la persona es un todo y que la flexibilidad tiene sus
límites.
- Un dilema frecuente es el de decidir si “comprar”
(seleccionar y evaluar) o “hacer”(formar y desarrollar), lo cual sugiere
analizar de forma crítica hasta qué punto existe, o no, un alineamiento
entre la decisión de expatriación y los criterios y prioridades fijados en
el proceso general de gestión del talento.
Sean cuales sean las causas y
razones, el hecho es hay estudios ya clásicos (Light, 1997, Phillips, 1998),
que han demostrado de forma objetiva que hasta dos tercios de los expatriados
creen que no han recibido una visión clara de su proceso de expatriación.
Las Posibilidades del
Mentoring/Coaching en Procesos de Expatriación.
Tal vez con excepción de empresas
globales y con procesos ya muy estandarizados, se observa a veces una
deficiente utilización del “mix” o porfolio de acciones de apoyo al desarrollo:
¿Cuándo y porqué utilizar acciones de formación presencial, a distancia o
acompañamiento?; ¿Cómo medir cuáles son las acciones más eficaces?; ¿Qué acción
de apoyo para quién?; ¿Cómo evaluar eficacia e impacto de tales acciones?;
¿Cuáles se complementan mejor?. Sin duda uno de los recursos de
desarrollo más flexibles para la organización y más útiles para la persona que
se expatrian es el mentoring, recurso todavía no muy extendido en España.
A diferencia de los planes
habituales de desarrollo en que las etapas son claras y se fijan acciones de
reciclaje que son bastante predecibles y medibles, una expatriación o
asignación internacional implica estrés, ambigüedad y riesgo. El impacto para
la persona es tal que modifica los límites del desarrollo (lo hace menos
predecible) e incluso, llega a cambiar el “contrato psicológico” entre el
empleado y la empresa tras un reajuste de expectativas (algunas mal
gestionadas).
En definitiva, se trata de una
etapa en la que el empleado va a poner a prueba (tal vez por primera vez en su
vida) la verdadera solidez de sus valores, creencias y propósitos. Se
expondrá más a sus debilidades y fortalezas, deberá ser más humilde y tolerante
y, en definitiva, posiblemente llegue a cambiar sus expectativas y
prioridades. Por ello, la empresa debe abordar este proceso de forma holística
y no sólo ocupándose de aspectos administrativos o contractuales. De lo
contrario, es probable que “no reconozca” al empleado expatriado una vez retorne
de su asignación.
¿Qué utilidades puede tener el
mentoring en los procesos de expatriaciones en empresas?
1- Está ampliamente estudiado que el mentoring se adecua a cualquiera de las tres fases de un proceso de expatriación. Es
decir, la fase de preparación, la expatriación misma y la repatriación. El
mentoring refuerza y contribuye a mantener el esfuerzo realizado con las
acciones de Cross Cultural Training.
2- Un mentor entrenado puede contribuir tanto a
eliminar incertidumbres iniciales y a asegurar la auto confianza del
empleado expatriado como también, ayudarle a darse cuenta de que la
asignación puede no ser una buena decisión en su desarrollo, evitando así
consecuencias desagradables.
3- El mentoring se ajusta a una actuación sostenida a
lo largo del tiempo y permite trabajar con objetivos a medio/largo plazo
sin caer en el cortoplacismo. Además, puede integrar objetivos dirigidos
bien al apoyo psicológico (gestión del estrés), a la adquisición y
práctica de nuevas habilidades (aprendizaje y reflexión), o al apoyo a la
integración y socialización en el país de acogida, etc.
4- El mentoring tiene que asentarse en valores
organizativos como la confianza para que sea eficaz. A nivel personal, es
una oportunidad para descubrir los verdaderos intereses y motivaciones, poniendo
a prueba qué efecto causa la expatriación a la hora de pasar de las
creencias a las conductas en su nuevo entorno y el grado de identidad del
empleado con la cultura y valores de organización.
5- Aunque no excluye al mentoring informal, las
empresas con procesos formales de mentoring basados en objetivos e
integrados en sus culturas, pueden realizar una utilización simultánea y a
diferentes niveles de la organización. Es decir, procesos de mentoring
lateral (entre compañeros o empleados de similar nivel), con mentores
ubicados en los países de acogida, etc. -Y no sólo la clásica relación
de mentoring entre el mentor (jefe directo u otro directivo) y el
empleado-.
6- Utilizado en la repatriación, reduce el riesgo de
perder talento, facilita el reajuste de la persona, evita el shock
cultural (sobre todo tras largos períodos), y permite restablecer la red
de relaciones personales y familiares.
Cada empresa necesita su
propia solución para abrirse paso en la búsqueda de nuevos mercados, innovar o
exportar, redistribuyendo su talento en base a las nuevas oportunidades y a los
recursos de que disponga. Cabe pensar que tenderá a ser mayor el
número de expatriados y que éstos constituirán todavía un colectivo más
esencial para la identificación posterior de líderes globales.
Aunque requiere su tiempo, un
proceso de mentoring utilizado de forma pro-activa disciplinada y
coherentemente alineado en la estrategia de desarrollo de talento, puede
abrir nuevas posibilidades para compartir recursos entre el país de origen y el
de acogida, contribuir a ampliar el porfolio de recursos y opciones de
acompañamiento, adaptarse flexiblemente a las diferentes necesidades de las
personas tanto en la etapa previa a su asignación internacional (durante su
expatriación o preparando su posterior repatriación), incrementando así las
posibilidades de retención de empleados claves y mejorando el retorno de las
inversiones en su desarrollo.
Están interesados en estos servicios, no duden en contactarme.
