LA EXPATRIACIÓN: HAY QUE HABERLA VIVIDA PARA ENTENDERLA

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach

Les puedo explicar en un pizarrón como hacer bien los gestos para nadar y mostrarles videos sobre el tema, pero solo hasta que se echen en el agua sabrán si saben nadar o no.

La dimensión internacional y sobre todo intercultural de una expatriación es exactamente igual que la natación. Mientras no habrán vivido en un país extranjero, no se podrán dar cuenta de lo que viven los expatriados. No son los documentales sobre tal país que vieron en la tele ni las vacaciones de verano que pasaron en India que permiten imaginarse el reto que representa vivir y trabajar en un país extranjero.

Esto es la gran problemática y paradoja en la mayoría de las empresas transnacionales. Es decir, las personas que administran los expatriados en su mayoría, jamás fueron expatriadas. Viajaron profesionalmente y/o personalmente pero no tuvieron que mudarse con toda su familia y vivir y trabajar en otro país.

Por esa razón la función de encargado de los expatriados es una función puramente administrativa. Administran la parte fiscal, logística, financiera, administrativa de las expatriaciones pero no la parte, quizás, más delicada es decir humana, psicológica, emocional del esfuerzo de adaptación que tendrán que realizar los expatriados y cada miembro de sus familias.

Para nosotros que vendemos servicios de apoyo y preparación a los expatriados, es siempre más difícil convencer de la necesidad y utilidad de nuestros servicios con un encargado de los expatriados que jamás fue expatriado que a uno que vivió esta experiencia y que tiene un nivel de consciencia más grande de la realidad de la expatriación simplemente por haberla vivido.

En mis 22 años de experiencia profesional preparando y apoyando a expatriados vi muchas situaciones de destreza ligadas a expatriaciones mal vividas o por el expatriado pero también y quizás, sobre todo, por un miembro de la familia. Estas situaciones generan situaciones personales muy fuertes, dramáticas. Cuantos divorcios? Cuantas depresiones nerviosas? Cuantas personas que se vuelven alcohólicas por estar solos sin sus familias en un país que no les gusta? Hasta tuve un cliente en Francia, una empresa francesa que me contacto después de 2 suicidios de expatriados, uno en Corea del Sur y el otro era la esposa en Arabia Saudita. Claro esta última situación es un caso extremo y excepcional, pero real.

Muchas expatriaciones son exitosas, familias que crecen, aprenden gracias a estas experiencias de vida al extranjero, pero es importante anticipar estas situaciones de fracaso que como ya lo escribí en otro artículo representan del 30 al 50% de los casos según varios estudios.

Todos tenemos claro que vivir en Nueva York, en París, en México, en Río o en Shanghai, exigirá un esfuerzo de adaptación de parte del expatriado y de su familia. Pero los que no vivieron una expatriación no tienen claro, no tienen la consciencia y sube valúan todos estos pequeños detalles que vuelven la vida más difícil o insoportable para algunos.

Cómo cuáles? Hay países como México donde para festejar un cumpleaños puedes tener Mariachis en el departamento vecino durante 2 horas. Lo que para un francés se va a volver insoportable o peor para un suizo donde en Zúrich, Suiza Alemánica, tomar una ducha más allá de las 22h00 es una falta de respeto por los vecinos, haces demasiado ruido tomando una ducha. El ruido puede ser un factor de fracaso de una expatriación, como los olores, de un país a otro los olores no son los mismos, y en algunos país emergentes puede haber olores fuertes que se vuelven una molestia cada vez que sales de tu casa. Claro la comida, todos los expatriados han vivido esto al principio de sus expatriaciones de no encontrar los buenos productos, porque la leche, la mantequilla u otros productos alimenticios no tienen el mismo sabor y para unos según sus las costumbres alimenticias de sus países no tienen un buen sabor. La administración del tiempo se puede volver incomprensible, irracional en algunos países y más si vienes de países germánicos donde el tiempo es muy preciso y rígido. Para las personas de estos países, estar siempre esperando sus citas que sea en la vida privada como en la profesional, se vuelve francamente insoportables. El calor, el frío o la humedad, en algunos países el clima es extremo y difícil de aguantar. Es difícil de aguantar los 100% de humedad en Manaus en Brasil, estar siempre sudado es difícil de vivir para alguien que viene de un país donde el clima es temperado. Además vivir en un país muy húmedo quiere decir convivir con insectos. Puedes tener una casa muy bonita, que no tendrías en tu país de origen, con un jardín enorme, pero si diario tienes que matar insectos enormes también, muchos europeos no lo aguantarán. Muchos franceses se van de vacaciones de verano en Quebec y les fascina la ciudad, el ambiente, las terrazas bonitas para tomar el café, etc. Muchos deciden irse de expatriado a vivir allá pero cuando llega el primer invierno, las estadísticas dicen que más de la mitad se regresan a Francia, no sobrevivieron a los -20/-40 grados Celsius del invierno que dura meses. Al igual que sobrevivir a los 50/60 grados Celsius del clima en Somalia es insoportable. La noción de limpieza y suciedad es distinta de un país a otro. Todos estos detalles y muchos otros vienen a complicar la vida cotidiana.

Si no viviste en estos países no puedes darte cuenta de estos detalles, no tendrás la consciencia que pequeños detalles como estos pueden volver la vida difícil para algunos. Ser expatriado exige una apertura mental, una aceptación y una tolerancia de las diferencias, una capacidad a no juzgar y/o comparar con su país de origen, muy grande, enorme en realidad. Por eso la selección y la preparación de los expatriados es capital. No todo el mundo está hecho para ir a vivir donde sea.

Pero para volver a nuestra problemática, como hacer para que los encargados de los expatriados tengan este nivel de consciencia necesario para que su administración de los expatriados vaya más allá de la administración administrativa?

Las empresas  transnacionales que tienen filiales en varios países, sobre varios continentes pueden, deberían expatriarlos. Que la encarga de los expatriados de la filial más importante sea la directora de la movilidad internacional en el corporativo. En la empresa francesa Danone, la encargada de este puesto es china. Esta sería la opción más eficiente, volver móviles a los encargados de los expatriados y/o de la movilidad internacional y del talento. Esto les permitiría tener esta consciencia que les permitiría estar al mismo nivel de entendimiento de las realidades de lo que es una expatriación que las personas que administran.

En realidad el corporativo debería ser el reflejo de las implantaciones internacionales de la empresa. Aún hay demasiadas empresas por ser mexicanas expatrian a ejecutivos mexicanos pero no reciben en el corporativo o en las distintas filiales a las demás nacionalidades donde tienen presencia. Eso es un error, no aprovechan la diversidad, lo que quiere decir la riqueza que tiene la empresa gracias a sus distintas implantaciones.  En el corporativo de Danone en París, hay 50 nacionalidades distintas y el idioma de trabajo es el inglés. Eso es una empresa realmente global.

La segunda opción que tienen las empresas si no pueden expatriar los encargados de los expatriados, es capacitarlos a lo que es una expatriación, a lo que viven los expatriados, estos seminarios hacen tomar consciencia de lo que es vivir y trabajar en un país extranjero, tomar consciencia de estos detalles que nos complica el cotidiano. Tratar de estar en los zapatos de un expatriado. Claro esto no reemplaza la experiencia personal de vivirlo, pero por lo menos hace tomar esta consciencia que es el primer paso para generar una mejor empatía con los expatriados.

En la Consultoría Olivier Soumah-Mis, proponemos estos seminarios que ayudan a tener una visión más real, más justa de la expatriación.

Y ustedes como vivieron sus expatriaciones? Cuéntennos estos momentos difíciles que vivieron en sus distintos países de expatriación. Comparten sus experiencias.

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EL CHOQUE CULTURAL: LAS DISTINTAS FASES DE LA ADAPTACIÓN CULTURAL

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach

Todo expatriado necesita un cierto tiempo de adaptación a su nuevo entorno cultural. Pasa por varias fases. Es importante que el expatriado tenga una preparación a su nuevo país y un seguimiento (coaching) durante los primeros 6 meses o el primer año de adaptación porque algunas fases pueden ser dolorosas.

Todo expatriado vive el famoso choque cultural. Muchas veces me piden en cual país es lo más difícil adaptarse, pero, como ya lo he escrito en otros artículos, no hay un país más difícil, hay personas con capacidades de adaptación más grandes, con más tolerancia a las diferencias. Hay personas flexibles y otras más rígidas, hay personas que piensan que su manera de hacer y/o de pensar es mejor, y otras que piensan que van a aprender de los demás.

Independientemente de estas cualidades todos los expatriados pasan por estas distintas fases que componen el choque cultural. El punto de partida es que la expatriación debe ser una elección del ejecutivo y de su familia, sobre todo no se debe imponer una expatriación, optimizarían el fracaso.

FASE 1: Fase de luna de miel: El expatriado y su familia positivan todo, todo es nuevo para ellos, descubren su nuevo entorno, todo es distinto. Además las condiciones de vida en muchos casos, no todos, son mejores que en su propio país. El sueldo aumenta, la casa es mucho más grande, si es un directivo puede tener un chofer, personal de casa, etc. El expatriado gana en Euros o en Dólares y gasta en pesos mexicanos, en reales brasileños, en quetzales guatemaltecos, en pesos filipinos o en Cedi de Ghana, en fin tiene un poder adquisitivo mayor, responsabilidades profesionales mayores también, todos estos factores hacen que al principio todo es maravilloso.

FASE 2: El ánimo baja: Varios factores hacen que esta fase se vuelve delicada. Cada miembro de la familia empieza a extrañar lo que dejaron atrás, su familia, sus amigos, la comida, es importante de cuidar a los adolescentes que tuvieron que dejar a los novios o novias. Otro factor importante, es que el expatriado y su familia empiezan a darse cuenta que su comportamiento, su manera de pensar no son al 100% compatibles con su nueva realidad cultural pero aún no entienden al 100% las nuevas reglas sociales, profesionales locales, para adaptarse con sus colegas y en su país de adopción. Podríamos decir que se encuentran en una especie de “no mans land” cultural, muy inconfortable e incómoda a vivir. Por último todos estos detalles que el expatriado no percibía como molestos en su fase de luna de miel, empiezan a molestar, el expatriado empieza a poner los pies sobre la tierra. El famoso insoportable tráfico de la ciudad de México que al principio le permitía descubrir la ciudad en la fase de luna de miel, en esta fase de repente se vuelve difícil.

FASE 3: Cae en un ánimo francamente negativo con su nuevo entorno. El esfuerzo de adaptación pesa, cansa, no es innato, es realmente un esfuerzo. Los detalles negativos se acumulan, pueden ser de la vida personal y de la vida profesional, el tráfico diario, los retrasos, la comida demasiada condimentada, el ruido de los vecinos, el calor o el frío, el esfuerzo de hablar el idioma local, el caos en las calles o demasiado orden según los países. En esta fase el expatriado es francamente negativo en relación con el país, se queja mucho. Es una fase muy delicada, el expatriado pero sobre todo la pareja necesita apoyo en esta fase para no caer en depresión. Los estudios demuestran que sobre el 30/50% de los fracasos en las expatriaciones, el 80% es la pareja que entra en esta fase y cae en depresión.

Lo importante que hay que anotar es que la fase 1,2 y 3 son fase por las cuales los expatriados y sus familias van a pasar forzosamente. A partir de la fase 3 el expatriado y los miembros de la familia se encontrarán en una de las fases siguientes:

FASE 4: El expatriado o un miembro de la familia está en desamparo emocional hasta puede caer en depresión nerviosa, Esta fase no les pasa a todos. Hay que ser vigilante en la fase 3. La expatriación se vuelve dolorosa. Cuando el expatriado o un miembro de la familia cayó en esta fase, no queda mucho más que hacer que organizar el regreso anticipado. La selección de los expatriados y su seguimiento durante su estancia en el país de destino es capital para evitar estas situaciones dramáticas tanto para el miembro de la familia afectado y su familia entera porque eso genera dramas familiares como para la empresa que invirtió en el expatriado y su familia.

FASE 5: El expatriado y su familia ya entendieron las nuevas reglas de su nuevo entorno cultural pero aún así, no les gusta, no les conviene. Esta persona se quedará negativa, frustrada, no caerá en depresión pero no optimizará su experiencia. Se quejará y criticará todo, todo lo largo de su expatriación en el país. Comparará todo con su país y claro todo será mejor en su país. Muchos expatriados viven esta situación. Sufren emocionalmente en silencio, saben que no pueden pedir al corporativo un regreso anticipado, porque eso significaría un fracaso y no obtendrían una nueva oportunidad de promoción en la empresa. Lo importante para las personas que administran los expatriados es de tomar consciencia que no todos estamos hechos para ir a vivir donde sea. Al momento de la selección de los expatriados es importante medir en qué tipo de país, de cultura puede mejor adaptarse el expatriado y su familia.

FASE 6: El expatriado ya se adaptó y aprovecha de manera positiva su nueva experiencia. Esta fase es la ideal, el expatriado y su familia están muy contentos de su nueva experiencia de vida, aprovechan el país, su cultura al 100%, viajan en el país, prueban la comida local, tienen amigos locales, realmente se integran. Cuando se acabará el tiempo de su expatriación, serán contentos de ir a otro país o de regresar al suyo. Son ciudadanos del mundo.

FASE 7: El expatriado se enamora del país. Se vuelve más locales que los mismos locales. El, al contrario del expatriado que se quedó en la fase 5, será crítico con su propio país, pensando que la gente de su país de expatriación ellos si saben vivir, trabajar, comer, tener relaciones, etc. El gran problema al cual tendrá que confrontarse la empresa con este expatriado, es al momento del regreso. O renunciará porque encontró el país en el cual se siente mejor y no se quiere regresar, aprovechará las relaciones que creo en su trabajo anterior para encontrar un trabajo con un cliente o un proveedor, o creará su propia empresa. O el riesgo al regresar será de mal vivir el regreso, hasta puede caer en depresión en su propio país. Si se detecta un expatriado en esta fase será importante mantenerlo seguido en contacto con su país de origen, organizar juntas importantes cerca de vacaciones para incitarlo a quedarse en su familia, en su país para algunas vacaciones, por ejemplo, y con el fin de preparar el regreso.

En conclusión, lo importante es de acompañar a los expatriados en su proceso de adaptación, una expatriación es un reto, y algunas fases son más delicadas que otras. Medir el nivel de integración y/o de frustración del expatriado y su familia todo lo largo de la expatriación es muy importante para optimizar el éxito de cada experiencia internacional. Sabemos que el primer año es el más delicado, es el tiempo necesario en promedio para adaptarse, integrarse y ser eficiente profesionalmente en un entorno cultural nuevo.

Les proponemos de acompañarlos en la administración de sus expatriados para que sus experiencias sean positivas y exitosas.

Contacto: Olivier Soumah-Mis: olivier@oliviersoumahmis.guru

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¿PORQUE LAS DIFERENCIAS CULTURALES Y SUS CONSECUENCIAS ESTAN SUB-EVALUADAS POR PARTE DE LAS EMPRESAS?

Por Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach

Entre todos los humanos, de donde vengan, no hay enormes diferencias culturales, no hay enormes diferencias culturales entre un mexicano y un sueco, somos todos humanos viviendo sobre el mismo planeta. Pero si existen miles de pequeños detalles que hacen que somos realmente distintos.

Las diferencias culturales se sitúan al nivel de los detalles que pueden parecer sin importancia, sencillos de administrar pero en realidad son la causa  de todos los problemas en los negocios internacionales. Sub-evaluarlos o peor, no tomarlos en cuenta es meterse en problemas serios. Estos problemas en los negocios internacionales tienen un costo financiero fuerte para las empresas y psicológicamente y emocionalmente fuerte para los hombres/mujeres que los viven.

El “pequeño” error cultural puede tener un costo enorme.

Un estudio en Francia demostraba que:

• Solo el 6% de los expatriados franceses seguían una preparación a su país de destino.
• Solo el 16% seguían una capacitación al idioma de su país de destino.
• El 78% no tenían nada, se iban a la aventura.
• El 50% de los expatriados no están satisfechos de las áreas encargadas de la administración de los expatriados porque solamente se enfocan en la parte administrativa, fiscal y logística sin tomar en cuenta esta parte, tan importante, intercultural, humana.
• El 62% reconocen que no hay ninguna preparación al regreso, que en algunos casos puede ser problemático.

Otro estudio español demostraba que:

Las empresas españolas sobre los 3 últimos años habían perdido alrededor de 2460 millones de Euros por escoger mal al expatriado.

¿Cuáles son las razones de los fracasos en las expatriaciones?

Primero lo que hay que saber es que entre el 30 y 50% de las expatriaciones son fracasos. ¿Por qué?

En muchos casos se mandan a los ejecutivos voluntarios. Sin más, quizás tienen varios años en la empresa, conocen bien la cultura organizacional y el producto/servicio, pero alguien se pregunta cuáles son sus capacidades de adaptación? Tiene un verdadero interés por la cultura del país donde debe ir a vivir entre 3/5 años con su familia? Y su familia? está de acuerdo con este nuevo proyecto de vida? Esta lista?

Otro problema mayor es que como lo demuestran las estadísticas pocos expatriados tienen una preparación al país de destino. Eso equivale a mandar un soldado a la guerra sin armas. Muchos expatriados sufren o peor no sobreviven al famoso “Choque Cultural” que todo expatriado vive en cualquier país.

Porqué, aun ahora, existen empresas que mandan expatriados sin que tengan el mínimo conocimiento del idioma local. Es cierto que existen países en los cuales no es sencillo aprender el idioma, pero tener lo básico puede quitar esta enorme frustración que viven sobre todo las parejas que siguen al expatriado, que no están en un contexto profesional y que deben administrar el cotidiano y que no pueden comunicar con los locales.

Otro punto muy importante, es que no todos estamos hechos para vivir y trabajar en cualquier tipo de países. El ejecutivo global tan soñado, capaz de adaptarse a cualquier contexto cultural no es fácil de encontrar. Lo más común es de encontrar personas hechas para vivir en países latinos, otros preferirán países germánicos. Un directivo que mando a dirigir su filial en Suiza Germánica en Zúrich, y que tuvo mucho éxito en su misión, si lo manda después de 5 años en Zúrich a México, quizás no sobrevivirá al choque cultural que será brutal.

Es importante saber dónde puedo mandar a quien, para optimizarlos.  Quizás con los jóvenes que aún no tienen familias, los “Strategic Movers” los pueden preparar a una movilidad global cambiándolos de país cada 1 o 2 años, es una opción, ciertos de mis clientes lo hacen.

Es importante medir el nivel de integración al país de sus expatriados, todo lo largo de la expatriación. Los que se vuelven más locales que los propios locales pueden volverse un problema al momento de cambiarlos de país, tanto para regresarlos a su propio país como mandarlos a otro.

Los estudios que demuestran que entre el 30 y 50% de las expatriaciones son fracasos, con regresos anticipados, dicen que sobre este nivel de fracasos el 80% son las parejas que no aguantan el país, caen en depresión, etc. La pareja, que en el mayor de las veces es la esposa que sigue al esposo expatriado, debe administrar el cotidiano, en muchos países es igual que en casa pero en otros todo se vuelve más complicado. Es importantísimo que las áreas de expatriación se enfoquen mucho en la familia, la pareja, la deben acompañar, apoyar porque es el factor más grande de fracaso. Si hay problemas en la casa, forzosamente tendrá un impacto negativo sobre la misión del expatriado.

Muchas veces me preguntan cuales el país más difícil para una expatriación. En realidad no hay un país más difícil que los demás. La adaptación o no del expatriado no depende del país sino de la capacidad de adaptación del expatriado y de su familia.

Hay mujeres que no soportarán vivir en un país musulmán por las reglas de vidas estrictas impuestas por la cultura local. En este mismo país otras mujeres estarán felices, les fascinará la cultura y no les molestará poner el Hijab que todas las mujeres musulmanas ponen sobre la cabeza para salir.

En otros países los olores y la suciedad en las calles se pueden volver invivible para algunos, o el ruido en los países latinos por ejemplo.

Me acuerdo del fracaso de una expatriación en Brasil porque la esposa no soportaba la proximidad física de los brasileños, cada vez que salía se sentía siempre incómoda, agredida, hasta el momento que no salía de su casa. Cayó en depresión nerviosa.

Al nivel del expatriado es sumamente importante prepararlo para que se adapte mejor y más rápidamente. Prepararlos al management local, al liderazgo, desarrollar sus cualidades y competencias interculturales. Sino, le pasará a sus directivos expatriados lo que le paso a este directivo mexicano del Grupo Modelo que se fue a los Países Bajos para tomar una dirección en Heineken y que quiso administrar sus equipos subordinados holandeses a la mexicana. El choque cultural para todos fue fuerte. En México la jerarquía es piramidal cuando en Holanda es uno de los países donde la jerarquía es casi inexistente. El ejecutivo mexicano sintió que sus subordinados no lo respetaban, tomaban iniciativas sin preguntarle antes, lo cuestionaban, opinaban, casi no lo tomaban en cuenta. La noción de poder puede ser muy distinta de un país a otro.

Para optimizar el éxito de las expatriaciones en sus empresas es importante:

Antes de la expatriación:

• Tener criterios de selección que van más allá de las competencias técnicas del candidato en relación con la actividad de la empresa.
• Medir su capacidad de adaptación.
• Conocer sus motivaciones personales en relación con la expatriación en el país definido. Ver si existe un verdadero interés por el país y su cultura.
• Saber si este nuevo proyecto de vida es un proyecto familiar o solo del expatriado.
• Sus experiencias personales y profesionales al internacional.
• Los idiomas que practica.

Durante la expatriación:

Esencialmente es seguir el nivel de integración del expatriado y de su familia en el país de expatriación.

Anticipar las posibles situaciones de crisis que pueden vivir un miembro de la familia o el mismo expatriado.

Al finalizar la expatriación:

La etapa anterior define el éxito o el fracaso del regreso. Muy pocas empresas preparan el regreso de sus expatriados y existen situaciones difíciles al regreso cuando el expatriado se adaptó demasiado bien a su país de expatriación. El expatriado ya no está adaptado a su propio país. Son situaciones que se pueden prever. Otra situación, al momento de regresar a casa, muchos expatriados prefieren renunciar de la empresa para quedarse en el país.

En la Consultora Olivier Soumah-Mis los podemos apoyar sobre estos puntos estratégicos en relación con una buena administración de sus expatriados y su diversidad cultural.

Contacto: olivier@oliviersoumahmis.guru

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HOW TO BUILD GLOBAL LEADERS?

To prepare someone to lead globally, development options must equip leaders with the right combination of skills around collaboration and influence.

Most curriculum to develop global leadership skills and competencies focuses on the same points: developing and executing strategic business plans; communicating and working effectively with diverse internal and external colleagues and customers; and dealing with change, complexity and uncertainty in a confident manner.

While all of this is important, high-performance organizations know four elements are essential for effective global leadership development and market performance:

• Immersion in cultures and customs for local markets.
• Focus on collaboration and influence.
• Selection made by objective behavioral evidence.
• Curriculum based on the long-term.

A June 2014 study from the Institute for Corporate Productivity and the American Management Association, “Global Leadership Development: Preparing Leaders for a Globalized Market” found a mixed bag in terms of year-over-year progress from employers equipping their leaders to perform in a global environment (Editor’s note: The author works for the Institute for Corporate Productivity). On one hand, the proportion of firms addressing global leadership development — with a distinct program or embedded within a general leadership development curriculum — has grown to 44 percent from 31 percent in the past five years. But 21 percent of companies perceive their GLD programs as effective to a high or very high, despite the fact that success in the global business environment is an imperative.

The study found four times as many high-performance organizations — defined as the top 25 percent based on multi-year growth trends in revenue, profit, market share and customers satisfaction — are highly effective at developing leaders with global skills and competencies than their lower-performing counterparts, 32 percent vs. 8 percent respectively. Research revealed a distinct set of practices that distinguish these high-performers, and have a strong positive correlation to market performance and global leadership development effectiveness. 

The Value of Local Intel
Global offerings in GLD programs are often overshadowed by a focus on soft communication and business skills, but the tide is turning, according to the study. Organizations are including local perspectives specific to key markets when developing GLD curriculum by:

• Including interviews with successful global leaders to determine common behaviors/traits.
• Consulting with in-country resources to determine region-specific needs.
• Ensuring consistency with program delivery on a global basis.

Organizations don’t have to exhaust resources on these practices. Cultural fluency can be achieved without physical immersion in a region anytime with technology.For instance, create virtual rotational programs that deliver consistent cultural and regional-specific learning. Such learning may include cross-cultural coaching and mentoring, webcasts from local academicians, participation in videoconference meetings for global teams, audio presentations for language learning, and specialized video series via YouTube or Vimeo.

Global IT applications company Oracle Corp. ensures its leaders worldwide receive a consistent offering that is regionally relevant by involving local talent, said Sandy Elvington, senior leadership consultant. Oracle wanted to deliver leadership training globally, but wanted to build that capability within its own learning organization. To that end, the company chose a global vendor that required facilitators be certified in program delivery.

Global content is included in the core leadership development program, which covers critical pieces for frontline managers worldwide, such as transitioning to management for first-time managers, communication, building teams and networking to build a knowledge base. A global team — including members from Asia-Pacific; Europe, India; Latin America; Middle East and Africa; and the U.S. — develops the program, weighing feedback and input from local Oracle employees.

“Whatever we develop must play not only in the U.S., but also in other countries,” Elvington said. “You can’t create a program to roll out globally with U.S.-centric people; weengage all teams across the globe to make for a greater success rate.”

The New Global Leader
High-performance organizations are more likely to define leaders based on influence rather than authority. They define influence by the ability to persuade others to consider or adopt a point of view and the ability to obtain a positive action from others. However, excellence in work performance trumps both competencies and has the greatest correlation to market performance and GLD effectiveness.

Conversely, two definitions detract from both market performance and effective global leadership development and show influence does not look like: “direct reporting authority over others” and “personal reputation.” These two definitions of influence are more likely to be found in low-performance organizations and showed a negative correlation to market performance and GLD effectiveness. It’s about leading by example.

As organizations develop leaders who must operate in increasingly matrixed and project-oriented work environments, it’s important to develop leaders who can collaborate with various backgrounds, demographics and perspectives. Therefore, GLD should focus on teaching and coaching individuals with diverse learning styles, and addressing and resolving performance issues of virtual team members.

Renata Viskanta, director of learning and development and leadership and organization effectiveness at W.W. Grainger Inc., said the global organization helps its leaders develop influencing skills via a nine-month global leadership development process. Participants spend 40 to 60 percent of their time in a comprehensive action learning process and must delegate their high-priority responsibilities to others and help stretch those individuals to take on expanded roles.

“The action learning team itself works on an enterprisewide business challenge and receives intensive focus on developing their leadership capabilities,” Viskanta said. “At year end, the team’s final presentation tells a story, in equal measure, about the strategy and implementation plan they’ve created as well as their leadership development journey. It’s a high-visibility development opportunity and also a great tool for introducing the board to upcoming talent.”

Many organizations use recommendations from senior leadership or an employee’s direct supervisor to select participants for GLD, but neither of these methods is positively correlated to market performance or global leadership development effectiveness. Such approaches can be highly subjective and undermine confidence in the selection process. High-performance organizations base global leadership candidacy on objective evidence: recommendation from a mentor, sponsor, or coach; performance history; or skills or behavioral assessments.

The 2013 iteration of this study showed that competency gaps identified through strategic workforce planning was a key driver for GLD processes that distinguished high-performance organizations from low-performance organizations. This year’s data reveal several additional future-focused practices for creating curriculum, and all have strong correlations both to market performance and effective GLD:

• Determining future-focused critical roles core to the business’ longer-term success but difficult to fill.
• Identifying specific skills needed in future-focused critical roles.
• Conducting an internal-skills inventory to determine longer-term gaps in critical roles.
• Conducting environmental scanning to determine external skills shortages in future-focused key markets.

Global agriculture/industrial supplier Cargill benefits from having CEO and top-of-the-house support for GLD — a practice highly correlated to market performance and GLD effectiveness. “We get regular senior-leader perspective by having leaders teach leaders across our top programs,” said Ian Stephenson, vice president of organizational effectiveness at Cargill. “They shape the curriculum they are delivering, and we tap them for the capabilities we need to build next.”

Cargill also uses strategic partnerships with customers and other outside resources to helpdefine skills needed five to seven years out. Stephenson said seven years ago, as the rate of change continued to accelerate and complexity increased, leaders identified the need to build stronger change leadership and systems thinking capabilities. “We benefit today from having developed leaders with a change mindset and skill set and tool set,” he said.

Ideally, organizations should create a dedicated GLD program. For organizations lacking the necessary resources, or those for which GLD doesn’t fit the business model, consider a curriculum that addresses global skills and competencies within a general leadership development program, which also has a strong correlation to GLD effectiveness.

Following are three recommendations for organizations to prepare leaders to manage and operate effectively in a global environment.

1. Create a senior-leadership development council. The senior leadership team must own global leadership development. The primary cause for ineffective global leadership development is lack of attention from CEOs and other senior leaders. The CEO must chair the council, which meets quarterly to identify, assess, get to know, mentor and teach top talent. The council defines specific behaviors; decides on interventions, such as removing barriers, strategic recruiting and executive education investments; agrees on officer succession; and builds talent pipelines. These tasks cannot be delegated.

2. Replace competency models with behavioral models for every level of leadership. The Institute for Corporate Productivity’s research has consistently shown that ensuring leadership behavior is consistent with strategy as a practice that is extremely highly correlated with market performance. However, most GLD programs are anchored in a competency model developed by HR professionals. Competencies describe contributing factors that enable leaders to function in their role, such as knowledge, experience, skill and attitude. Behaviors, on the other hand, are demonstrated actions, attitudes or activities leaders exhibit to show proficiency in a professional skill. Behaviors are a better gauge for leadership effectiveness because they are observable and can be measured.

3. Address current and future needs.The majority of leadership models and curriculum today are based on the past and don’t leverage data to anticipate changes in the organization or its markets. The senior leadership team should have data pertaining to gaps in workforce supply and demand based on future-focused critical roles so they can determine which leadership behaviors, at each leadership level, are needed to drive the organization forward.

Like all investments, the GLD program must be reviewed and managed with vigor. Quality of movement — which provides data on internal placement rates, promotion rates and other organizational movements — is important. It is especially critical to monitor assignments in other countries and to follow up on performance after a move.

A subset of this is to examine how many individuals who complete the GLD program fill key roles. The quality of these “hit rates” can help reveal deficiencies in GLD selections or development processes, as well as post-program support resources.

Quality of attrition — which tracks departures from critical roles or among those who have been identified as high potential — is also a key metric. This reveals undesirable, voluntary turnover, which has a high cost on the business, including lost revenue and income, as well as decreased employee engagement and morale.

GLOBAL LEADERS EMBRACE DIFFERENCE

To be a true global leader, executives must learn to welcome differences with curiosity and empathy in a way that seeks mutual benefit and growth.

Imagine the following scenario. In a training room of executive learners from a multinational petrochemical corporation, there are at least 20 different nationalities present. Like most such gatherings, learners initially sat with their own: Brits, Malays, Chinese, Nigerians, Indians, Saudis, French and Russians all sitting as remote from each other as their nations appear on a globe.

“Go find the person most different from yourself and start a conversation.”

Everyone froze. Not surprisingly, no one is initially comfortable enough to do it. Perhaps because people are conditioned by society to believe that difference is at least cause for hesitation. Being different is often assumed to mean “less than.”

After some prodding, the room began to look more heterogeneous.

In the end, this kind of exercise can illustrate a valuable lesson: To be global as an individual and as an organization requires that executives embrace diverse learning at the personal/interpersonal level and at the business level. This includes learning to embrace differences with personal curiosity and empathy.

This is the fundamental step in making an organization global, but most companies aren’t willing. A 2013 Right Management study reported that 42 percent of individuals in overseas assignments fail. The same study found 22 percent of North American companies don’t provide learning preparation for executives being sent abroad.

Don’t Miss Global Opportunities
Expatriate, international businessperson and global executive: These three terms are often used interchangeably, but each have distinct roles and the latter is all encompassing.

Most global executives are expatriates, which means they generally stay in one place abroad but aren’t necessarily tasked with leadership roles. International executives have leadership roles and are aware of global differences but don’t necessarily need to engage with local personnel.

Truly global executives, however, must lead in these situations and be comfortable moving fluidly through different time zones, cultures and geopolitical boundaries. In other words, the distinctive characteristic for global leaders is their ease of engagement and re-engagement — the ability toengage in meaningful, effective and productive ways in any locale.

Marriott Elevates Its Global General Managers

When it comes to Marriott International Inc.’s general management training, employees have checked in for an extended stay.

“We don’t want it to be a fire hose experience where in a week you’ll get 15 topics,” said Tim Tobin, vice president of global learning and leadership development.

The hotel chain’s Elevate program gives employees a year of training in owner relations, sales and revenue management, brand, customer focus, intercultural communications, human resources, finance and crisis communication — all pivotal parts of being general managers.

These skills are delivered through a variety of methods, including classroom, individual development planning, mentorships and webinars. Toward the end of the program, participants complete a two-week shadow period and participate in peer forums made up of their fellow trainees.

“All of leadership development has got to have a component that’s not just developing skills, but also creating deep roots in terms of what are your values, what is your purpose in life and what assumptions do you make about your role as a leader and the impact you have on the lives around you,” said Kathleen Ross, executive vice president of leadership development at consulting firm Healthy Companies International. “Otherwise it’s hollow and unauthentic.”

In the next several years, Marriott wants to expand its presence in Asia by 30 percent and in the Middle East by 50 percent. To get there, it has to add at least 300 general managers. Tobin said Elevate has prepared 400 potential general managers worldwide to fill those spots.

Elevate pulls employees focused on particular functional areas and exposes them to the rest of the job before they’re promoted. This approach shrank speed-to-performance rates from 10 to 12 months to two to four weeks.

Elevate creates cohorts of 30 to 40 people from more than 55 countries and territories. This deepens the talent pool from which international properties can find general managers with the right skills and cultural background.

General managers are Marriott’s front-line leaders who work with customers, communities, financials and other employees, Tobin said. In a global setting like Marriott’s, understanding cultural context is pivotal to communicate with all levels of internal and external partners.

But knowing how to successfully work with these groups takes more than having the right answers.

“Sometimes you get more seduced into having the answers rather than connecting with people,” Ross said. “We’re not looking for answers, but for human connection and assurance. That’s whether you’re a front-line supervisor or a CEO.” — Kate Everson

English-speaking Western executives often have an advantage because English is the dominant global language for business. But this also can become a weakness. Executives may assume that a common language means a common culture and common context, but it’s actually the most common obstacle to engagement.

Western executives have extra responsibility in global engagement because they come with a different lens than some other countries. English-speaking countries that once imperially ruled today’s emerging nations have more responsibility to understand and acknowledge this historical and social context. Understanding the privilege of having English as a first language in a multinational world is one of the bigger adjustments for multinational executives.

Western businesses can no longer expect the world to come to them. Since the financial crisis of 2008, when legacy markets in the world’s wealthiest nations reeled, the world saw growth not only in Brazil, Russia, India, China and South India, but also in many emerging nations. LindaRottenberg, co-founder and CEO of nonprofit company Endeavor, which advances high-impact entrepreneurship around the world, coined the term “E2E” for “emerging market to emerging market” in 2011.

“When I came up with that, my point was that so many Americans that I spoke to — especially in Silicon Valley — assumed they were like Florence in the age of the Renaissance,” she said. “There was a sense that anyone who wanted to grow big had to come to the United States, the hotbed of action.

“What I started seeing were companies in Brazil going to Turkey and the Middle East, and companies in Asia finding Latin America and realizing they could almost bypass the so-called developed world because they had enough markets and growth opportunities among themselves.”

Organizations may survive without being global, but without adjustment, nonglobal Western organizations will miss out on their own potential growth.

Engagement Is the Global Edge
Global executives have to engage. They must be able to deal with local personnel and their cultural contexts.

Diane Johnson, director of talent at Kennametal Inc., a global tooling, mining and highway construction company with customers in more than 60 nations, said trust is primary to successful global engagement.

“Most cultural appreciation requires the time to build a relationship and to build trust,” she said. “That’s really the engagement part. That’s the investment on the front end that is necessary for the engagementconnection.”

Executives must connect to the people under their direction, even if they need to travel to communicate face to face with their direct reports. 

“The glue that helps engagement happen is the trusting relationship that holds things together when things seem to be falling apart,” Johnson said. “You are more willing to walk through fire for the person you trust.”

However, traditional expatriate training doesn’t go far enough for most Western executives to be effective abroad. Competencies needed for global engagement focus heavily on interpersonal skills; global executives need more.

A Willingness to Learn
In their 2002 foundational study of global leadership titled “Developing Global Executives,” Morgan McCall Jr. and George Hollenbeck established a list of learnable behaviors:

• Open-minded and flexible in thought and tactics
• Cultural interest and sensitivity
• Able to deal with complexity
• Resilient, resourceful, optimistic and energetic
• Honesty and integrity
• Stable personal life
• Value-added technical or business skills

In 2014, writing for Forbes.com, Jack Zenger, CEO of the leadership development firm Zenger Folkman, offered six skills for global leaders: strategic perspective, customer focus and understanding, ability to spot trends, engaged and committed teams, willingness to take risks, and deep knowledge and expertise.

The commonality between these skills and behaviors is emotional intelligence, and they all can be developed through assessment, learning and coaching. But they are too often mistakenly taken for granted.

In her book, “Crazy Is a Compliment,” Endeavor’s Rottenberg also stresses authenticity as a key tenet. “People can see right through inauthenticity. People who try to change themselves based on what they think different cultures want are doomed to fail. You can be culturally sensitive and still be true to who you are.”

For meaningful engagement to occur, executives must not only be authentic but also they must beadept when adjusting to local culture while still employing leadership skills. Learning to admit one is still learning is surprisingly difficult for many executives, but it’s vital to being stylistically engaging, especially with local personnel.

With this in mind, willingness to learn about local religion, educational systems and governmental systems will pay huge dividends in working effectively with local co-workers and subordinates. Individuals should consistently place themselves in unfamiliar situations toexpose weaknesses that need to be developed. Or consider identifying a local coach to help navigate company and government relationships in a new region.

“A successful global leader has learning agility beyond the job,” Johnson said. “If they listen well, they do better. Listening implies you don’t know everything, and you are trying to listen to see what the specific needs of a particular region are.”

What Companies Are Missing
Companies need to help people practice learning agility and gain tacit knowledge, so they can understand and improve their ability to respond to situations that are new to them. 

While executives are expected to be experts, theysimultaneously must learn about local cultures. The first step is for them to understand their own learningstyle.

There are many ways to do this, but one approach, described by Maxine Dalton, author of “Learning Tactics Inventory,” is for a leader to ask if he learns best by: going to a book and seeking information, seeking advice from people to understand their approaches, or by jumping in and experimenting.

The best mode is to use all three. Working globally, executives should always be learning different things. But in too many cases, the “leader as learner” role doesn’tappear soon enough. Executives need to become broad learners earlier so they practice learning skillsregularly.

The unfortunate reality is that, after an overseasassignment, little learning takes place. Executives come back to the home office and report that no one asks them about their experiences. Regular debriefs could uncover insight and lessons learned that greatly enhance the global effectiveness of the entireenterprise.

The goal is to gain the ability to approach things differently. In their book “What Is Global Leadership,” Ernest Gundling, Terry Hogan and Karen Cvitkovich advise leaders to seek out critical differences and “invite theunexpected.”

Being global is a competitive advantage for individuals and organizations as so much international business relies on engagement with emerging economies. Corporate learning must evolve to become globally oriented. In doing so, Western businesses and leaders will benefit from honing these teachable learning skills at a time when few companies have focused on it.

Recall the petrochemical company’s “introduce yourself to the most different person” icebreaker. The exercise would likely play out quite differently with a group of seasoned global leaders. Instead of avoiding or denying differences, the group would be eager to identify and learn from those who could help them the most: those most unlike themselves.