GLOBAL LEADERS EMBRACE DIFFERENCE

To be a true global leader, executives must learn to welcome differences with curiosity and empathy in a way that seeks mutual benefit and growth.

Imagine the following scenario. In a training room of executive learners from a multinational petrochemical corporation, there are at least 20 different nationalities present. Like most such gatherings, learners initially sat with their own: Brits, Malays, Chinese, Nigerians, Indians, Saudis, French and Russians all sitting as remote from each other as their nations appear on a globe.

“Go find the person most different from yourself and start a conversation.”

Everyone froze. Not surprisingly, no one is initially comfortable enough to do it. Perhaps because people are conditioned by society to believe that difference is at least cause for hesitation. Being different is often assumed to mean “less than.”

After some prodding, the room began to look more heterogeneous.

In the end, this kind of exercise can illustrate a valuable lesson: To be global as an individual and as an organization requires that executives embrace diverse learning at the personal/interpersonal level and at the business level. This includes learning to embrace differences with personal curiosity and empathy.

This is the fundamental step in making an organization global, but most companies aren’t willing. A 2013 Right Management study reported that 42 percent of individuals in overseas assignments fail. The same study found 22 percent of North American companies don’t provide learning preparation for executives being sent abroad.

Don’t Miss Global Opportunities
Expatriate, international businessperson and global executive: These three terms are often used interchangeably, but each have distinct roles and the latter is all encompassing.

Most global executives are expatriates, which means they generally stay in one place abroad but aren’t necessarily tasked with leadership roles. International executives have leadership roles and are aware of global differences but don’t necessarily need to engage with local personnel.

Truly global executives, however, must lead in these situations and be comfortable moving fluidly through different time zones, cultures and geopolitical boundaries. In other words, the distinctive characteristic for global leaders is their ease of engagement and re-engagement — the ability toengage in meaningful, effective and productive ways in any locale.

Marriott Elevates Its Global General Managers

When it comes to Marriott International Inc.’s general management training, employees have checked in for an extended stay.

“We don’t want it to be a fire hose experience where in a week you’ll get 15 topics,” said Tim Tobin, vice president of global learning and leadership development.

The hotel chain’s Elevate program gives employees a year of training in owner relations, sales and revenue management, brand, customer focus, intercultural communications, human resources, finance and crisis communication — all pivotal parts of being general managers.

These skills are delivered through a variety of methods, including classroom, individual development planning, mentorships and webinars. Toward the end of the program, participants complete a two-week shadow period and participate in peer forums made up of their fellow trainees.

“All of leadership development has got to have a component that’s not just developing skills, but also creating deep roots in terms of what are your values, what is your purpose in life and what assumptions do you make about your role as a leader and the impact you have on the lives around you,” said Kathleen Ross, executive vice president of leadership development at consulting firm Healthy Companies International. “Otherwise it’s hollow and unauthentic.”

In the next several years, Marriott wants to expand its presence in Asia by 30 percent and in the Middle East by 50 percent. To get there, it has to add at least 300 general managers. Tobin said Elevate has prepared 400 potential general managers worldwide to fill those spots.

Elevate pulls employees focused on particular functional areas and exposes them to the rest of the job before they’re promoted. This approach shrank speed-to-performance rates from 10 to 12 months to two to four weeks.

Elevate creates cohorts of 30 to 40 people from more than 55 countries and territories. This deepens the talent pool from which international properties can find general managers with the right skills and cultural background.

General managers are Marriott’s front-line leaders who work with customers, communities, financials and other employees, Tobin said. In a global setting like Marriott’s, understanding cultural context is pivotal to communicate with all levels of internal and external partners.

But knowing how to successfully work with these groups takes more than having the right answers.

“Sometimes you get more seduced into having the answers rather than connecting with people,” Ross said. “We’re not looking for answers, but for human connection and assurance. That’s whether you’re a front-line supervisor or a CEO.” — Kate Everson

English-speaking Western executives often have an advantage because English is the dominant global language for business. But this also can become a weakness. Executives may assume that a common language means a common culture and common context, but it’s actually the most common obstacle to engagement.

Western executives have extra responsibility in global engagement because they come with a different lens than some other countries. English-speaking countries that once imperially ruled today’s emerging nations have more responsibility to understand and acknowledge this historical and social context. Understanding the privilege of having English as a first language in a multinational world is one of the bigger adjustments for multinational executives.

Western businesses can no longer expect the world to come to them. Since the financial crisis of 2008, when legacy markets in the world’s wealthiest nations reeled, the world saw growth not only in Brazil, Russia, India, China and South India, but also in many emerging nations. LindaRottenberg, co-founder and CEO of nonprofit company Endeavor, which advances high-impact entrepreneurship around the world, coined the term “E2E” for “emerging market to emerging market” in 2011.

“When I came up with that, my point was that so many Americans that I spoke to — especially in Silicon Valley — assumed they were like Florence in the age of the Renaissance,” she said. “There was a sense that anyone who wanted to grow big had to come to the United States, the hotbed of action.

“What I started seeing were companies in Brazil going to Turkey and the Middle East, and companies in Asia finding Latin America and realizing they could almost bypass the so-called developed world because they had enough markets and growth opportunities among themselves.”

Organizations may survive without being global, but without adjustment, nonglobal Western organizations will miss out on their own potential growth.

Engagement Is the Global Edge
Global executives have to engage. They must be able to deal with local personnel and their cultural contexts.

Diane Johnson, director of talent at Kennametal Inc., a global tooling, mining and highway construction company with customers in more than 60 nations, said trust is primary to successful global engagement.

“Most cultural appreciation requires the time to build a relationship and to build trust,” she said. “That’s really the engagement part. That’s the investment on the front end that is necessary for the engagementconnection.”

Executives must connect to the people under their direction, even if they need to travel to communicate face to face with their direct reports. 

“The glue that helps engagement happen is the trusting relationship that holds things together when things seem to be falling apart,” Johnson said. “You are more willing to walk through fire for the person you trust.”

However, traditional expatriate training doesn’t go far enough for most Western executives to be effective abroad. Competencies needed for global engagement focus heavily on interpersonal skills; global executives need more.

A Willingness to Learn
In their 2002 foundational study of global leadership titled “Developing Global Executives,” Morgan McCall Jr. and George Hollenbeck established a list of learnable behaviors:

• Open-minded and flexible in thought and tactics
• Cultural interest and sensitivity
• Able to deal with complexity
• Resilient, resourceful, optimistic and energetic
• Honesty and integrity
• Stable personal life
• Value-added technical or business skills

In 2014, writing for Forbes.com, Jack Zenger, CEO of the leadership development firm Zenger Folkman, offered six skills for global leaders: strategic perspective, customer focus and understanding, ability to spot trends, engaged and committed teams, willingness to take risks, and deep knowledge and expertise.

The commonality between these skills and behaviors is emotional intelligence, and they all can be developed through assessment, learning and coaching. But they are too often mistakenly taken for granted.

In her book, “Crazy Is a Compliment,” Endeavor’s Rottenberg also stresses authenticity as a key tenet. “People can see right through inauthenticity. People who try to change themselves based on what they think different cultures want are doomed to fail. You can be culturally sensitive and still be true to who you are.”

For meaningful engagement to occur, executives must not only be authentic but also they must beadept when adjusting to local culture while still employing leadership skills. Learning to admit one is still learning is surprisingly difficult for many executives, but it’s vital to being stylistically engaging, especially with local personnel.

With this in mind, willingness to learn about local religion, educational systems and governmental systems will pay huge dividends in working effectively with local co-workers and subordinates. Individuals should consistently place themselves in unfamiliar situations toexpose weaknesses that need to be developed. Or consider identifying a local coach to help navigate company and government relationships in a new region.

“A successful global leader has learning agility beyond the job,” Johnson said. “If they listen well, they do better. Listening implies you don’t know everything, and you are trying to listen to see what the specific needs of a particular region are.”

What Companies Are Missing
Companies need to help people practice learning agility and gain tacit knowledge, so they can understand and improve their ability to respond to situations that are new to them. 

While executives are expected to be experts, theysimultaneously must learn about local cultures. The first step is for them to understand their own learningstyle.

There are many ways to do this, but one approach, described by Maxine Dalton, author of “Learning Tactics Inventory,” is for a leader to ask if he learns best by: going to a book and seeking information, seeking advice from people to understand their approaches, or by jumping in and experimenting.

The best mode is to use all three. Working globally, executives should always be learning different things. But in too many cases, the “leader as learner” role doesn’tappear soon enough. Executives need to become broad learners earlier so they practice learning skillsregularly.

The unfortunate reality is that, after an overseasassignment, little learning takes place. Executives come back to the home office and report that no one asks them about their experiences. Regular debriefs could uncover insight and lessons learned that greatly enhance the global effectiveness of the entireenterprise.

The goal is to gain the ability to approach things differently. In their book “What Is Global Leadership,” Ernest Gundling, Terry Hogan and Karen Cvitkovich advise leaders to seek out critical differences and “invite theunexpected.”

Being global is a competitive advantage for individuals and organizations as so much international business relies on engagement with emerging economies. Corporate learning must evolve to become globally oriented. In doing so, Western businesses and leaders will benefit from honing these teachable learning skills at a time when few companies have focused on it.

Recall the petrochemical company’s “introduce yourself to the most different person” icebreaker. The exercise would likely play out quite differently with a group of seasoned global leaders. Instead of avoiding or denying differences, the group would be eager to identify and learn from those who could help them the most: those most unlike themselves.

LÍDER NÓMADA: TALENTO EXPORTABLE QUE BUSCAN LAS EMPRESAS

Las grandes empresas buscan expandir sus horizontes, pero necesitan profesionistas globales y 40% del talento que se va, fracasa en 18 meses. ¿Eres exportable?

Las empresas necesitan crear talento exportable.

POR: TATIANA GUTIÉRREZ DE LA REVISTA ALTO NIVEL

La internacionalización es uno de los elementos para las empresas en crecimiento y encontrar elementos que puedan migrar y adaptarse a las necesidades de la organización en el extranjero, se ha convertido en una necesidad para el nuevo perfil. Pero enviar al ‘profesionista correcto’ no es nada sencillo, pues el 40% de los profesionistas que se aventuran, fracasa en los primeros 18 meses.

¿Qué necesitan estos profesionistas para salir triunfantes? ¿Cuáles son las características y habilidades que las empresas deben tener?

Todas las grandes empresas apuestan por ello: explorar y triunfar en el mercado internacional – México cuenta con un gran número de empresas multinacionales: América Móvil, Cemex, Bimbo, Mexichem, Grupo Femsa, Vitro, entre otras-, así como empresas transnacionales que incursionan en el mercado mexicano. Pero todas ellas tienen algo en común: la búsqueda de talento calificado. 

Sólo para poner el panorama sobre la mesa, de acuerdo con la firma Mercer, el 34% de los empleadores en el mundo no logran llenar las vacantes disponibles, incluyendo América Latina. En el caso de México es más alarmante, pues de acuerdo con el World Economic Forum, el 42% de los empleadores tienen dificultades  para cubrir vacantes. 

Encontrar talento exportable es la nueva prioridad de las empresas.

“Hasta hace unos años la expatriación de profesionistas se veía en algunos países de Europa. Hoy, los expatriados se encuentran en todas partes del mundo. Lo más seguro es que tengan un jefe japonés, ruso o europeo. Estos son los nuevos líderes nómadas”. Las empresas necesitan producir líderes que puedan globalizarse con éxito – vivir en distintas partes del mundo con capacidades y habilidades que les permita ser exitosos para su empresa-, pues de acuerdo con los estudios alrededor del 40% de los profesionistas que se aventuran al mercado internacional fracasa durante los primeros 18 meses, obteniendo pérdidas semejantes a diez veces el salario base de cada profesionista. 

 “Es un tema al que deberíamos poner atención, en México existen cientos de empresas multinacionales y carecen de profesionistas con estos perfiles. Es tarea de los líderes desarrollar expertos que estén dispuestos a esto”. Porque con los perfiles que se cuenta, las empresas pierden cuantiosas inversiones –en cada profesionista-, pues cada uno de estos personajes se tarda 18 meses en generar valor a la empresa, una vez establecido en su nuevo destino. 

El dato: Las empresas multinacionales están apostando a cambiar su talento nómada cada dos años. 

Líder nómada, el perfil global de las empresas

Estos profesionistas deben contar con tres características esenciales: 

Diversidad cultural

Ser capaces de adaptarse a diversas culturas, creencias e idiomas. Podría parecer sencillo, sin embargo, es uno de los más grandes retos que puede tener un profesionista, pues lo que en una cultura es exitoso, en otra podría significar un fracaso rotundo. La diversidad cultural puede traer ciertas ventajas: 

• Ayuda a comprender el pensamiento local, adelantándote a toma de decisiones e implementación de nuevas estrategias. 

• Tienes ventaja ante el mercado nacional y la competencia. 

• Representas la diversidad cultural y geográfica. 

• Tienes mayor experiencia. 

Ser nómada

Adaptarse a la movilidad como un modus vivendi. Tomar al cambio como una experiencia enriquecedora y no como un obstáculo de crecimiento. Estos personajes deben tener la capacidad de adaptarse a cualquier situación dentro de la empresa, desempeñarse en diversas tareas dentro de su área de expertis y ser desapegados a amistades y relaciones interpersonales. 

Aquí hay que tener mucho cuidado, la familia –esposa e hijos-, las amistades y las parejas, pueden ser un factor de fracaso, por lo que hay que saber escoger bien a los candidatos. Por ejemplo: Si existen dos perfiles sumamente capacitados, pero uno está próximo a contraer matrimonio, deberías de escoger aquél que no tiene compromiso alguno, es lo mejor para las necesidades de la empresa y las necesidades del profesionista. 

Tener liderazgo internacional

Lidiar con múltiples culturas, y aun así, tener la habilidad de ser líder y un talentoso profesionista. Aquí es donde la preparación significa todo. Expertos concuerdan que estos profesionistas deben contar con: 

• Experiencia profesional internacional. Ya sea haber estudiado en otros países – no necesariamente la carrera, también puede ser algún diplomado, maestría o doctorado- o contar con experiencia laboral en otros países. 

• Haber vivido en el extranjero. El adaptarse a otras culturas, sobre todo por tiempos prolongados, es importante cuando la empresa busca talento exportable, esto le ayudará a tener mayor seguridad de adaptabilidad. 

• Manejo de idiomas. Es una obligación del perfil nómada contar con dos o tres idiomas – aparte del natal-. Esto nos sólo permite abrirse a la cultura donde se encuentran y adaptarse rápidamente, también es una ventaja competitiva en el mercado.

¿Tu empresa está produciendo estos perfiles? ¿Qué le falta al profesionista para contar con estas habilidades y capacidades? 

LOS 7 HÁBITOS DE LOS PROFESIONALES GLOBALES EFECTIVOS

Así como los expatriados tienen algunos hábitos que contribuyen a una experiencia internacional positiva, los profesionales con exposición internacional también pueden desarrollar hábitos que optimicen sus interacciones interculturales. Sherwood Fleming, una especialista intercultural de Canadá, identificó 7 hábitos que suelen estar presentes en aquellas personas que se comunican efectivamente a través de las culturas:

1. Toman riesgos en la comunicación

Para muchas personas, tomar riesgos resulta algo incómodo. Hablar un idioma extranjero, adaptarse a diferentes acentos y estilos de comunicación y navegar por temas de conversación delicados, implica asumir un riesgo y salir de la zona de confort. Los profesionales globales efectivos aceptan que el camino del desarrollo de competencias interculturales está lleno de desafíos, y aún así, están dispuestos a enfrentarlos a pesar de algún grado de incomodidad.

2. Se adaptan primero

Los profesionales globales efectivos no llevan una ficha sobre quién debería adaptarse primero a quién. En cambio, practican la adaptación dentro de cualquier situación y con cualquier persona de cualquier cultura. En cada oportunidad que tienen, se adaptan en su forma de hablar, en cómo escuchan, en sus costumbres y hasta en sus valores. Al igual que un atleta, saben que la única manera de dominar algo es a través de la práctica.

3. Escuchan con oídos interculturales y ven con ojos interculturales

Los oídos interculturales permiten escuchar de manera imparcial, dejando de lado los pre-conceptos sobre lo que es “correcto” o “incorrecto”. De esta manera, son capaces de realizar una interpretación más precisa de la verdadera intención de sus interlocutores. También ven con ojos interculturales, ya que eliminan los pre-conceptos sobre los significados de las expresiones faciales y otros lenguajes corporales, ya que estos pueden tener otros significados para otras culturas.

4. Cultivan un corazón intercultural

Todos apreciamos cuando interactuamos con alguien que está verdaderamente dedicado a tratar nuestras inquietudes. Estos individuos construyen puentes comunicacionales, en lugar de alzar barreras comunicacionales, ya que operan con un deseo sincero de conectarse con sus interlocutores, más allá de sus culturas.

5. Construyen una identidad intercultural

Dentro de nuestras culturas nativas, existen muchas maneras en las que podemos formar nuestra identidad profesional: nuestros logros, nuestros títulos, nuestras experiencias laborales, etc. Sin embargo, fuera de nuestra propia cultura, muchos de esos símbolos de nuestra identidad profesional carecen de sentido. Por esto, un profesional global efectivo utiliza cada oportunidad disponible para transmitir un mensaje claro y conciso sobre quiénes son, de qué son capaces, qué les importa y cómo pueden beneficiar a otros.

6. Adaptan sus estilos de comunicación

En contextos globales, nuestros estándares culturales sobre cómo comunicarse a nivel profesional, pueden no ser apropiados. Los profesionales globales efectivos saben que lo que funcionó en determinado momento o en otro lugar, no necesariamente funcionará con personas de otro país, por lo que necesitan adaptarse a nuevos estilos de comunicación, tanto a nivel oral como escrito.

7. Desarrollan una sabiduría intercultural

En cada uno de los 6 hábitos anteriores, existe una actitud subyacente de curiosidad y pasión por aprender. No importa por cuánto tiempo hayan trabajado en ambientes multiculturales, los profesionales globales efectivos nunca sienten que lo saben todo. Ellos reconocen abiertamente que siempre es posible aprender más sobre otras culturas.

¿Has puesto en práctica algunos de estos hábitos? ¿Qué otros hábitos crees que pueden maximizar la efectividad de los profesionales globales?

CROSS CULTURAL PROBLEM SOLVING

THE LEWIS MODEL EXPLAINS EVERY CULTURE IN THE WORLD

A world traveler who speaks ten languages, British linguist Richard Lewis decided he was qualified to plot the world's cultures on a chart.

He did so while acknowledging the dangers of stereotypes.

"Determining national characteristics is treading a minefield of inaccurate assessment and surprising exception," Lewis wrote. "There is, however, such a thing as a national norm."

Many people think he nailed it, as his book "When Cultures Collide," now in its third edition, has sold more than one million copies since it was first published in 1996 and was called "an authoritative roadmap to navigating the world's economy," by the Wall Street Journal.

Lewis plots countries in relation to three categories:

Linear-actives — those who plan, schedule, organize, pursue action chains, do one thing at a time. Germans and Swiss are in this group.

Multi-actives — those lively, loquacious peoples who do many things at once, planning their priorities not according to a time schedule, but according to the relative thrill or importance that each appointment brings with it. Italians, Latin Americans and Arabs are members of this group.

Reactive — those cultures that prioritize courtesy and respect, listening quietly and calmly to their interlocutors and reacting carefully to the other side's proposals. Chinese, Japanese and Finns are in this group.

He says that this categorization of national norms does not change significantly over time:

The behavior of people of different cultures is not something willy-nilly. There exist clear trends, sequences and traditions. Reactions of Americans, Europeans, and Asians alike can be forecasted, usually justified and in the majority of cases managed. Even in countries where political and economic change is currently rapid or sweeping (Russia, China, Hungary, Poland, Korea, Malaysia, etc.) deeply rooted attitudes and beliefs will resist a sudden transformation of values when pressured by reformists, governments or multinational conglomerates. 

Here's the chart that explains the world:

Some more details on the categories:

"By focusing on the cultural roots of national behavior, both in society and business, we can foresee and calculate with a surprising degree of accuracy how others will react to our plans for them, and we can make certain assumptions as to how they will approach us," Lewis writes.

25 TENDENCIAS QUE TRANSFORMARÁN LOS RRHH EN 2014.

Publicado 10/02/2014

Por: Mireia Ranera Socia y Directora HR 2.0

Innovar y responder a las nuevas necesidades en un entorno impredecible y en permanente cambio, será el reto de las áreas de Recursos Humanos. Un rol que será estratégico y que cambiará radicalmente sus tradicionales funciones. Y sólo aquellas empresas que sepan transformarse y adaptarse a las nuevas tendencias estarán preparadas para ser competitivas.

¿Qué nuevos escenarios son claves en RRHH?

La esperada recuperación económica está cambiando la situación en la que habíamos estado inmersos en los últimos años. Nos enfrentamos a una nueva priorización de retos:

• De la reducción de costes e incertidumbre del futuro laboral, a cómo recuperar el compromiso y entusiasmo de nuestros equipos.

• De las grandes oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías, a cómo adaptar a la organización a los nuevos entornos digitales.

• De empresas altamente procedimentadas a la necesidad urgente de ser más ágiles para responder de forma más competitiva a los continuos cambios.

• De tener olvidada nuestra “marca como empleadores” a nuevas fórmulas digitales para atraer el talento.

¿Qué tendencias cambiarán el rol de los RRHH?

1. Automatización de procesos internos y outsourcing de servicios tradicionales.

La tecnología automatizará muchos procesos burocráticos con una mayor participación de los empleados (ej. introducción de datos por el propio empleado en sistemas internos…), y muchas transacciones se externalizarán como los temas administrativos, de compensación y beneficios…

2. Hacia una función más estratégica de RRHH

Las empresas necesitarán que sus departamentos de RRHH se centren en temas más estratégicos de gestión de personas, de retención y atracción de talento y en programas de innovación. Se hará por fin realidad su posición como socio estratégico y se requerirá su involucración en los objetivos del negocio, así como, su rol de impulsor de la innovación y de la adaptación de la empresa a los nuevos entornos digitales.

3. Desarrollo de nuevos estilos de Liderazgo.

En un mundo totalmente conectado gracias a las nuevas tecnologías, se requerirá un tipo de liderazgo basado en los nuevos valores emergentes (transparencia, honestidad, generosidad, colaboración) y el reto será trasladar este cambio de cultura dentro de las organizaciones y conseguir que los líderes sean también los impulsores de la transformación continua de las organizaciones. Líderes visionarios, más cercanos, reales, transparentes, potenciadores de la relación, la conversación y la colaboración, para fomentar que todos en la organización innoven, contribuyan y aporten.

4. El valor de la organización estará en su “capital social”.

En el potencial de las redes personales y profesionales de los empleados con actores externos (socios, clientes, ejecutivos de otras empresas, emprendedores) sumado al potencial de las redes y relaciones entre empleados. La innovación vendrá de la participación de todos los empleados, como partícipes y colaboradores de las decisiones estratégicas de la compañía.

5. Los avances tecnológicos: la palanca vital de los RRHH.

Las nuevas herramientas tecnológicas serán la gran oportunidad de las áreas de gestión de personas. Herramientas a bajo coste y con servicios en la nube, que permitirán un abanico de posibilidades: desde evaluación de empleados, disponer de datos, gestionar el reconocimiento, juegos de gamificación, medir en tiempo real la participación, soluciones de aprendizaje contínuo en red, trabajo colaborativo a través de redes sociales corporativas…

6. La tecnología, un acelerador, pero la gestión del cambio el gran reto.

La tecnología va a permitir cosas inimaginables, y sin duda mejorará la productividad y competitividad, pero la palabra clave y el gran reto de los RRHH será “la adopción”: conseguir implementarla con éxito y saber gestionar su adopción en la organización.

7. Hacia Redes Sociales Corporativas.

Las Redes Sociales Corporativas se convertirán en las principales herramientas de comunicación en la empresa, incrementando la productividad (un 25% según Gartner). Potenciarán la interacción entre los equipos, fomentarán la implicación y la colaboración, ayudarán a que fluya el conocimiento y se aproveche la inteligencia colectiva. Su implantación facilitará entender el entorno digital, e integrar una cultura más horizontal y flexible.

8. En busca de la pasión en el trabajo y mejorar la experiencia del empleado.

El anhelado compromiso de los empleados pasará por conseguir que su día a día sea más gratificante, emocionante y enriquecedor. El área de RRHH deberá valorar y preocuparse de manera integral por cuidar “el qué y el cómo” en aspectos como: el liderazgo y la cercanía de los directivos, la relación entre equipos, el empoderamiento, la visibilidad del empleado, el intraemprendimiento… así como, que los espacios y oficinas fomenten la horizontalidad, la relación, la diversión y la implicación colectiva.

9. Más equilibrio trabajo-vida.

Los horarios más flexibles como uno de los beneficios que más valoran los empleados, junto con la medición de resultados por objetivos y los medios tecnológicos que permiten trabajar a distancia, facilitarán un mayor equilibrio entre trabajo y vida.

10. De los silos del departamento de RRHH a una gestión integral de servicios.

De la separación de equipos e iniciativas por especialidades (Compensación y beneficios, Selección, Formación, Desarrollo, Comunicación Interna…) a departamentos integrados, que actuarán como consultores al servicio de las personas de la organización ofreciéndoles un servicio global, que de una mejor respuesta a sus necesidades.

11. De la talla única para todos, a la personalización en función de las necesidades de cada empleado.

De unificar planes de beneficios, iniciativas, programas…generales para todos, se pasará a enfoques mucho más personalizados, que respeten las preferencias y/o prioridades en función de las necesidades particulares, ciclos de vida y trayectorias profesionales de cada empleado.

12. RRHH: de independientes a colaboradores con IT, Negocio, Marketing…

Recursos Humanos evolucionará de ser una función concreta, definida e independiente a convertirse en un colaborador fundamental para otras áreas de la empresa. Su rol como impulsores de iniciativas estratégicas para mejorar operaciones, relaciones, comunicaciones y procesos, será clave para la consecución de los objetivos de todos los departamentos.

13. Los empleados, protagonistas de las estrategias de la compañía.

Se involucrará mucho más a los empleados en las estrategias de comunicación y de marketing en redes sociales, para que sean protagonistas y parte activa ya sea en iniciativas a clientes, o como embajadores de la compañía para atraer nuevo talento.

14. Big data.

La analítica se integrará en la gestión de los RRHH. Se medirán los procesos, las iniciativas, proyectos…para tomar decisiones en base a datos reales. Así mismo, los nuevos descubrimientos en la ciencia del cerebro y el comportamiento humano unidos a la analítica, permitirán unir conocimientos científicos e investigar mejoras en temas de rendimiento.

15. Gamificación. 

La incorporación de dinámicas de juego en la empresa para actividades no lúdicas (tales como el desarrollo de competencias, la gestión del rendimiento…) sustentadas en aplicaciones tecnológicas, se extenderán. La gamificación en el trabajo aporta un elemento de diversión y mejora la adopción de objetivos. Además la recompensa o los incentivos aumentan el nivel de compromiso de los empleados. Gartner predice que el 70 % de las empresas Forbes Global 2000 tendrán al menos una aplicación o sistema de gamificación en el 2014.

16. Social Recruitment.

Aumento en el uso, ya indiscutible, de las redes sociales para buscar, identificar y atraer talento. Valor innegable como canales que aportan mayores niveles de precisión, información real y actualizada sobre candidatos, reducción de los ciclos de selección e identificación de posibles candidatos pasivos. Sin olvidar, que son también excelentes canales corporativos para relacionarse con los candidatos, involucrarlos y crear entusiasmo sobre los nuevos empleos, así como una vía para acelerar el conocimiento de la cultura de la empresa.

17. Marca como empleadores.

La lucha por retener y atraer el mejor talento se endurecerá y aquellas empresas que no trabajen su “marca como empleadores” con una propuesta real y atractiva de su EVP (Employer Value Proposition) e implementen una estrategia de employer branding tanto interna como externa, no cultivarán el orgullo de pertenencia y no serán competitivas para atraer nuevo talento.

18. El Employer Branding pasa por las redes sociales.

Ahora el talento está en la red, y todo el mundo puede ser un candidato potencial. Antes podíamos controlar el mensaje, ahora somos lo que dicen de nosotros y es fácil intuir cómo es una compañía viendo cómo son y se comportan sus empleados en las redes. Construir nuestra “marca como empleadores” pasará por convertir a nuestros empleados en los mejores embajadores en las redes sociales, pero también por nuevas fórmulas y estrategias de employer branding.

19. Webs corporativas de empleo.

Ahora va de comunicar lo que es trabajar en nuestra empresa en lugar de limitarnos a publicar ofertas de empleo, y las webs corporativas de empleo o secciones web “trabaja con nosotros” (Corporate careers websites) serán nuestra puerta de entrada y la mejor carta de presentación.

20. Contenidos de valor y cambios en las relaciones con los candidatos.

Ya no irá sólo de entrevistas, sino de conversaciones en tiempo real: preguntas a través de las redes sociales, vía las webs corporativas de empleo, chats… tanto antes como después de que el proceso de solicitud comienza y termina. De limitar las relaciones con los candidatos al estricto proceso de selección, a establecer relaciones semanas, meses, o incluso años antes de que la persona busque trabajo. El objetivo: atraer su atención con contenidos de calidad, noticias de interés en forma de blogs, papers electrónicos, canales youtube… para que nos siga, nos conozca y así facilitar una posible relación de trabajo en el futuro.

21. Del CRM para clientes al TRM para candidatos.

Gestionar fácilmente las relaciones con los candidatos, pasivos y activos, que visiten nuestras webs corporativas de empleo y participen en nuestros contenidos interactivos, será posible con un CRM Interno (TRM, Talent Relationship Management). Diseñar un buen Plan Relacional facilitará, personalizará y enriquecerá la relación con el talento, además de permitir digitalizar y optimizar los procesos de captación, selección y contratación.

22. Reclutamiento Mobile.

Actualmente sólo 1 de cada 5 empresas de Fortune 500 tiene optimizada su web de empleo para móviles. Sin embargo es imparable el aumento del uso del móvil ya sea para búsquedas de empleo, para aplicar a una oferta o para abrir correos electrónicos con información sobre el curso de una candidatura o alertas de empleo que encajan con el perfil. Por tanto, será requisito fundamental que las empresas adopten tecnología móvil para agilizar y facilitar los procesos de contratación.

23. Formar en nuevas competencias y creación de nuevos perfiles profesionales.

Adaptar a los profesionales en los cambios y exigencias en la nueva economía digital pasará por la formación en nuevas competencias y por la identificación de nuevos perfiles profesionales necesarios.

24. Hacia una cultura de aprendizaje continuo.

La conexión en redes sociales externas e internas, el intercambio de conocimientos, la facilidad de contactar y seguir a expertos, la formación continua, el acceso a todo tipo de información… permitirá enriquecernos y aprender de forma permanente.

25. Retención del talento senior.

De adelantar la jubilación y menospreciar al talento senior, a involucrar a estos trabajadores y encontrar formas de aprovechar sus fortalezas y su conocimiento como perfiles cualificados, con gran experiencia. Medidas como “Socio de honor” y participación en Consejos con atribuciones y responsabilidades especiales son ya iniciativas que se están poniendo en marcha.

Nos espera un escenario lleno de retos pero también de grandes oportunidades, en donde la gestión de personas será clave. Y sólo aquellas empresas que sepan propiciar un entorno interno que favorezca la innovación y la adaptación a las nuevas exigencias de los empleados, clientes y candidatos, serán competitivas y sobrevivirán. ¡A por el 2014!

ONU: LA ECONOMIA MUNDIAL CRECERÁ 3,1% EN EL 2014 Y 3,3% EN EL 2015

La economía mundial se recuperará lentamente en los próximos dos años gracias a la fortaleza de Estados Unidos, aunque el crecimiento no será suficiente para aumentar la creación de empleo, proyectó la Organización de Naciones Unidas (ONU).

En su informe sobre “Situación y perspectivas de la economía mundial”, la ONU prevé un crecimiento global de 2.3% este año, el cual se incrementará en los próximos dos años, para ser de 3.1% en el 2014 y de 3.3% en el 2015.

El informe también reporta que dicho crecimiento es gracias a la salida de la recesión de los países de la zona euro y a la consolidación del crecimiento en Estados Unidos.

“La prioridad para los responsables de las políticas de todo el mundo debería ser apuntalar una recuperación robusta y equilibrada de la economía mundial, enfocada a promover la creación de empleo”, dijo Shamshad Akhtar, asistente para el Desarrollo Económico del Secretario General de la ONU.

De acuerdo con el reporte “Situación y perspectivas de la economía mundial 2014”, la prolongada recesión en los países que usan el euro finalmente terminó; el crecimiento económico de Estados Unidos se fortaleció un tanto y China e India experimentaron un moderado crecimiento, luego de dos años de desaceleración.

De este modo, la ONU espera que la Unión Europea (UE) registre una expansión de 1.4% el próximo año y de 1.8% en el 2015. Para EU, las proyecciones estiman un crecimiento de 2.5% en el 2014 y de 3.2% en el 2015.

En el caso de las potencias emergentes, la organización internacional espera que el Producto Interno Bruto (PIB) de China crezca 7.5% en el 2014 y 7.3% en el 2015, mientras que Brasil crecerá 3% en el primer año y 4.2% en el segundo.

Además de las perspectivas de crecimiento, el informe de la ONU comunica que la inflación debería mantenerse bajo control, la creación de empleos será débil y advierte sobre las consecuencias de la finalización progresiva de la ayuda de la Reserva Federal a la economía de Estados Unidos.

La ONU pronosticó que la inflación mundial se mantendrá bajo control, que el desempleo seguirá siendo uno de los principales desafíos y que los precios de muchas mercancías se mantendrán sin cambios a pesar del crecimiento moderado de 4.7% en el comercio internacional para el 2014.