miércoles, 29 de julio de 2015
jueves, 23 de julio de 2015
APERTURA OFICIAL DE UNA OFICINA DE LA CONSULTORA OLIVIER SOUMAH-MIS EN CHIHUAHUA
Apoyaremos a las empresas y sobre todo las maquiladoras del Estado a desarrollar sus negocios sobre los mercados internacionales.
Gilda Chavéz que escribio el libro "Cross Cultural: Como triumfar en los negocios internacionales" será la responsable de la oficina de Chihuahua.
Los invito a leer el artículo del periódico La Opción: http://laopcion.com.mx/noticia/99101
domingo, 14 de junio de 2015
CERTIFICADO CON RECONOCIMIENTO INTERNACIONAL: CERTIFICADO EN MANAGEMENT INTERCULTURAL
OBJETIVOS DEL SEMINARIO:
Capacitar
y preparar a ejecutivos que deben tener una visión global de los negocios, capaces
de desarrollar la empresa en distintos entornos culturales, capaces de
administrar y liderar ejecutivos de distintos orígenes culturales, capaces de
resolver problemas empresariales globales, capaces de entender la visión local
de los clientes, capaces de pensar de manera global y de actuar al nivel local.
¿A QUIÉN SE DIRIGE ESTE
SEMINARIO?
A ejecutivos que quieren desarrollarse en un contexto
globalizado, que quieren internacionalizar sus experiencias profesionales. En
el mundo globalizado de los negocios es capital que adquieren habilidades
gerenciales globales y desarrollen un liderazgo intercultural.
¿QUÉ ES
EL MANAGEMENT INTERCULTURAL?
¿QUIÉN IMPARTE LOS CURSOS?
Es el
Arte de saber trabajar, negociar, desarrollar un negocio, saber comunicar,
administrar personas, saber comportarse en contextos culturales distintos.
Teniendo en cuenta nuestras distintas culturas, no todos pensamos,
administramos a personas, comunicamos con otros, resolvemos problemas, de la
misma manera, no tenemos la misma relación al tiempo, al dinero. Todas estas
diferencias pueden generar muchos problemas en los negocios, malos entendidos y
malas interpretaciones, que pueden hacer perder mucho tiempo y/o dinero.
¿QUIÉN IMPARTE LOS CURSOS?
Olivier
Soumah-Mis: Francés de 53 años, 3 Masters, uno de economía
aplicada a las economías latino-americanas, de la Sorbona de París, otro de
International Management de la Escuela Superior de Negocios de la ciudad de Pau
en Francia y otro de Español de la Universidad de París VIII. Experto y de
reconocimiento internacional en Management Intercultural (el Arte de saber
adaptarse a las diferencias culturales en los negocios), especialista de los
países latinos de América Latina y de Europa del Sur y de las estrategias para
los países emergentes.
22 años de experiencia en el acompañamiento de las
más grandes empresas mundiales en su desarrollo internacional. Trabajo con
Danone, Thales, Pfizer, Sanofi, Bank of América, Alstom, etc.
Está invitado a dar conferencias en los más
importantes foros, como el Congreso Mundial de Recursos Humanos, The World
Business Forum y es profesor invitado en las más prestigiosas Universidades y
Escuelas de Negocios por el mundo como ICHEC en Bruselas, Bélgica, La Complutense
en Madrid, España, el ITAM y la UNAM en México, l’ESCA en Casablanca,
Marruecos, la Universidad de Kankan en Guinea, l’ESG en París, Francia.
TEMARIO DEL SEMINARIO:
GLOBALIZACIÓN E
INTERCULTURALISMO
MÓDULO 1: LA GLOBALIZACIÓN Y
SUS CONSECUENCIAS:
¿Porque
hoy en día las empresas se interesan al management intercultural?
- De los “treinta gloriosos” a la globalización.
- La
globalización: En qué mundo vivimos?
·
La
globalización: Las implicaciones para la estrategia de las empresas.
·
La globalización:
Las implicaciones sobre los mercados.
·
La
globalización: Las implicaciones sobre los productos/servicios.
·
La
globalización: Las realidades para las empresas.
·
La
globalización: Las implicaciones estructurales para las empresas.
·
La
globalización: Las implicaciones funcionales para las empresas.
·
La
globalización: La motivación humana según Konrad Lorenz.
·
La
globalización: Las implicaciones estructurales para los ejecutivos.
·
La
globalización: las implicaciones operacionales para los ejecutivos.
MÓDULO 2: DEFINICIÓN DE LA
CULTURA:
·
Características
y finalidades de la cultura.
·
La
cultura como un conjunto de reglas.
·
Lo que
puede ser sencillo en su propio país puede ser complicado en otro.
MÓDULO 3: ANÁLISIS CULTURAL DE UNA
PERSONA:
Las
cinco preguntas universales que definieron las culturas.
Las
distintas dimensiones culturales:
·
Las
culturas universalistas/Las culturas particularistas.
·
Las
culturas individualistas/las culturas comunitarias.
· Las
culturas con un fuerte afectivo/Las culturas con un afectivo controlado.
·
Las
culturas específicas/Las culturas difusas.
·
El
estatuto social adquirido/El estatuto social atribuido.
·
La
administración del tiempo.
·
La
relación con el entorno.
MÓDULO 4: HABILIDADES
INTERCULTURALES:
·
Las cualidades interculturales
necesarias a una carrera internacional.
·
Las habilidades interculturales
indispensables para sobrevivir en el mundo globalizado de los negocios.
·
Como contratar un candidato a la
expatriación.
MÓDULO 5: COMPETENCIAS INTERCULTURALES:
·
La administración intercultural.
·
La negociación intercultural.
·
La mercadotecnia intercultural.
·
El liderazgo intercultural.
“Quien conoce al otro y se conoce, en
cien combates siempre ganará; quien no conoce al otro pero se conoce, ganará
una vez sobre dos; quien no conoce al otro y no se conoce siempre perderá”.
Sun Tzu
SEMINARIO DE RECONOCIMIENTO
INTERNACIONAL: LOS 2 SOCIOS
LE CENTRE
D’ÉTUDES SUPÉRIEURES DU COMMERCE INTERNATIONAL PARIS FRANCIA (CESCI) :
Desde su creación en 1987,
implantada en el corazón de Paris, el CESCI acompaño a muchas empresas en su
desarrollo internacional. El CESCI es una institución de educación superior con
reconocimiento y homologación de la Educación Nacional Francesa . Prepara a
estudiantes y ejecutivos que quieren tener una carrera internacional. El CESCI
ofrece una serie de MBA especializados en todas las funciones internacionales de
la empresa.
OLIVIER SOUMAH-MIS:
En el mundo del management
intercultural Olivier Soumah-Mis es uno de los expertos más reconocido. Durante
sus 22 años de experiencia acompaño y es coach de las empresas multinacionales
y sus direcciones generales ayudandolas a desarrollarse en contextos culturales
distintos.
Olivier Soumah-Mis impartirá las clases de este Seminario y
compartirá su experiencia con los participantes y los ayudará a desarrollar sus
habilidades interculturales.
ORGANIZACIÓN/COSTOS/CONTACTOS:
DURACIÓN DEL SEMINARIO: 2 días o sea 16 horas.
DÍAS Y HORARIOS: El Miercoles 22 de julio de las 9h00AM a
las 5h00PM y el Jueves 23 de julio 2015 de las 9h00AM a las 5h00AM.
COSTO DEL SEMINARIO: 9,500.00 Pesos más IVA
MODO DE PAGO: 50% al inscribirse al Seminario y 50% 3
días del arranque del Seminario.
QUE INCLUYE EL COSTO: La clase, Coffe break en la mañana y
en la tarde. Comida: barra de ensaladas, quiches. Blocks de escritura y plumas.
LUGAR: Cámara Franco-Mexicana de Comercio e Industria
Calle Gobernador Protasio Tagle 104, San Miguel
Chapultepec, Miguel Hidalgo, 11850 Ciudad de México, D.F.
TÍTULO OBTENIDO: Los participantes obtendrán un CERTIFICADO EN MANAGEMENT INTERCULTURAL de Olivier Soumah-Mis, Líder en México de
la Consultoría y coaching en Management Intercultural y del Centro de Estudios
Superiores en Comercio Internacional de París, Francia.
El
seminario tiene el reconocimiento del CESCI y los Certificados serán emitidos
por el Centro de Estudios Superiores en Comercio internacional y enviados
directamente desde París.
sábado, 6 de junio de 2015
EL CAPITULO DEL ACOMPAÑAMIENTO DE LOS EXPATRIADOS DENTRO DE LA POLITICA DE MOVILIDAD INTERNACIONAL
Por: Olivier Soumah-Mis Global Executive Coach
Un
estudio sobre la movilidad internacional y del talento en las empresas de
Deloitte demuestra que:
- Un tercio de las organizaciones indicaron que
incluirán en la planeación anual la revisión de sus estrategias de
movilidad internacional y del talento para los próximos 12 meses.
- Tan sólo 2% de las organizaciones consideran
que sus programas de movilidad internacional y del talento son de buen nivel.
- El 70% de las empresas y los responsables de
capital humano indican que las iniciativas de movilidad internacional y
del talento en su organización han dado resultados pero aún necesitan
mejorar.
- Sólo el 12% de los participantes en el estudio de Deloitte indicó que realiza evaluaciones claras de sus prácticas de movilidad de talento con el objetivo de realizar mejoras.
Para
realizar este estudio, Deloitte consultó a más de 195 participantes de todas
las regiones importantes en el mundo, con representación de Europa (44%) y
Norteamérica (35%) como los principales contribuyentes. El estudio fue
completado por profesionales de capital humano de alto nivel – Responsables de
Recursos Humanos, Talento, Compensaciones / C & B o Movilidad y socios de
negocios de alto nivel de Capital Humano. Más de una cuarta parte de las
organizaciones consultadas tiene una facturación anual de más de $10 mil
millones de dólares y casi todas las industrias y sectores han sido valoradas.
Las organizaciones participantes en el estudio tienen un total de 108.000
asignaciones globales.
El
42% de aquellos que están involucrados en roles relacionados con capital humano
consideran como estratégicas estas políticas de movilidad internacional y del
talento.
Sin
embargo, en fuerte contraste, el 42% de los encargados del talento y
remuneración, que cuentan con la oportunidad de elevar la movilidad de talento
al ámbito de la estrategia – lo perciben como una mera cuestión administrativa.
En
plena aceleración de la globalización y guerra mundial por el talento tener una
efectiva política de movilidad internacional y del talento se vuelve
estratégico, capital, para la sobrevivencia de las empresas.
Si
comparamos estos expatriados al ejército, serían las fuerzas especiales. Estas
fuerzas especiales en el ejército tienen un entrenamiento específico, un
equipamiento, armas concebidos especialmente para ellos y misiones específicas
que no tienen los demás comunes soldados. Debería ser exactamente igual para
los expatriados, tener una preparación específica, seminarios, coachs, Cultural
Assessment Centers, seguramente más recursos que el empleado “clásico, normal”
y misiones de valor agregado más fuertes.
Un
expatriado abre nuevos mercados, crea, desarrolla la filial y el negocio sobre
mercados extranjeros, muchas veces se manda un expatriado porque hay problemas
en una de las filiales y tiene que ir a
resolver estos problemas y hacer que esta filial se vuelva productiva. Se debe
considerar los expatriados como el élite de los empleados de la empresa.
La
política de movilidad internacional y la del talento, no se deben disociar la
una a la otra. El talento en la empresa son estos jóvenes recientemente salidos
de las mejores escuelas de negocios, de ingeniería del mundo, son la futura
Dirección General de las empresas. Antes, se expatriaba únicamente a ejecutivos
de 35/50 años con sus familias y con mucha experiencia dentro de la empresa.
Otra estrategia nació en varias empresas y se va a expandir a muchas más, es de
mandar lo más antes posible a estos Altos Potenciales, a este joven talento en
crecimiento al internacional. El objetivo es que tengan lo más rápidamente
posible una visión global del negocio y que adquieren cualidades y competencias
interculturales. Tendrán que saber manejar equipos multiculturales, saber
negociar en contextos culturales distintos, generar empatía con los clientes
extranjeros, tener acuerdos con sus socios internacionales, resolver problemas
cada día más complejos, etc. La ventaja para la empresa es que estos jóvenes
aún no tienen cargas de familia lo que permite cambiarlos de países cada año o
2. Son asignaturas cortas pero muy enriquecedoras para estos Strategic Movers.
Son los futuros Líderes Nómadas Glocales de la empresa, tendrán una visión
global del negocio y sabrán actuar al nivel local.
Se
acuerdan del artículo intitulado: El choque cultural las
distintas fases de la adaptación cultural, donde se describe las distintas fases de
adaptación que todo expatriado ha experimentado en cualquier país que estuvo.
La política de acompañamiento de los expatriados debería estar indexada sobre
estas distintas fases:
Entre la fase 1 y las fases 5,6,7
en promedio pasa un año. Es el primer año que definirá si la expatriación será
un éxito o un fracaso. Es el más delicado porque es el momento donde el
esfuerzo de adaptación es lo más fuerte para el expatriado y cada miembro de su
familia. Es el año durante el cual el acompañamiento es fundamental, es muy
importante no dejar los expatriados y sus familias solos con sus dudas,
incomprensiones, frustraciones, malos entendimientos de su nueva realidad
cultural tanto al nivel personal como profesional.
El punto de partida es que no
todos estamos hechos para vivir en cualquier país, en realidad son muy pocos
los que realmente se adaptan a cualquier entorno cultural. Unos estarán más a
gusto en países latino, no se molestarán de la informalidad, de los retrasos,
etc. Donde otros en Alemania se sentiran más agusto por el rigor profesional,
la punctualidad, exigido por esta cultura. Muy pocos tendrán la capacidad de
pasar de una cultura a otra sin secuelas.
La politica de acompañamiento debe
seguir esta curba de aprendizaje que viven los expatriados:
FASE 1: Luna de Miel:
En realidad antes de la fase 1 es
decir antes de seleccionar al candidato, podría ser interesante tener el perfil
cultural promediio de las personas de los países donde la empresa tiene
presencia. El perfil cultural por país permite definir un marco de cualidades
importantes para estar agusto en este país y permitirá seleccionar candidatos
que se adaptarán quizas más facilmente en el país, donde su esfuerzo de
adaptación no será tan fuerte.
Una vez selecionado candidatos
potenciales, realizar un Cultural
Assessment Center, realizando el perfil cultural de los candidatos, evaluar
a la familia y al expatriado con herramientas psicométricas para tener una
visión profunda de las distintas personalidades y definir que tipo de lideres
son y analizar la congruencia con la cultura del país de expatriación.
Una vez selecionado el candidato
ideal, darle para el y su familia una sólida preparación al país. Deben llegar
con un conocimiento preciso de donde van a vivir y trabajar. Leer las guías
turísticas no es suficientes. Las empresas deben invertir en sus “fuerzas
especiales”.
FASE 2: Baja de ánimo:
Después de la fase 1 que es la
fase de enamoramiento, de Luna de Miel, viene la baja de ánimo. Para evitar de
caer más allá de la baja de ánimo, que es una fase normal, todos los
expatriados pasan por esta fase, para evitar de caer en las fases 3 o peor 4,
será importante empezar sesiones de coaching para acompañar al expatriado y su
familia. Es la fase donde el expatriado y familia despierten, ponen los pies en
la tierra y empiezan a estar confrontados a la realidad de la vida en el país
con sus ventajas y desventajas. Es el momento de no dejarlos solos, como lo
comente más arriba.
FASE 3: Cae en un ánimo francamente negativo con su nuevo entorno:
Intensificar las sesiones de
coaching, tambien existen psicólogos especialistas para expatriados, será el
momento de utilizarlos. En el equipo de Olivier Soumah-Mis tenemos varios
psicólogos especializados en expatriados. El objetivo recuperar al miembro de
la familia en situación de destreza, antes que caiga en depresión.
FASE 4: El expatriado o un miembro de la familia está en desamparo emocional
hasta puede caer en depresión nerviosa:
El expatriado o un miembro de su
familia cayo en depresión, no habrá mucho más que hacer, ya pensaremos en la
repatriación, regreso a casa.
En realidad el Cultural Assessment
Center y las sesiones de coaching durante la fase 2 deben servir a evitar las
fases 3 y 4. Pero trabajamos con la materia humana, no estamos en ciencias
exactas, pero las 2 primeras etapas bien realizadas optimizan realmente el
éxito. Se estima que el costo del fracaso y del regreso a casa del expatriado y
de su familia cuesta 12 veces más, en promedio, que la inversión en la preparación
y el seguimiento del expatriado.
FASE 5: El expatriado y su familia ya entendieron las nuevas
reglas de su nuevo entorno cultural pero aún así, no les gusta, no les conviene.
Intensificar y prolongar las
sesiones de coaching, es importante en esta fase si el expatriado o un miembro
de la familia no esta muy agusto en su país de destino. En Muchos de los casos
son pequeños detalles que vienen a molestar el cotidiano, es importante
entender el porque del disgusto y trabajar en el.
FASE 6: El expatriado ya se adaptó y aprovecha de manera positiva
su nueva experiencia:
Es la fase soñada por parte de
todo encargado de los expatriados y de los mismos expatriados. En esta
situación solo hay que dar un seguimiento regular con un cuestionario para tomar
la temperatura que permitirá evaluar el grado de integración del expatriado y
familia en su país de destino y dejarlos aprovechar su estancia.
FASE 7: El expatriado se vuelve más
local que los locales y se enamora del país:
Fase que pasa seguido, y que no es
comoda para la empresa porque eso quiere decir que el regreso puede ser
doloroso, hasta unos preferiran renunciar y quedarse en el páis que regresar al
corporativo. Es importante anticipar esta fase, preparar el regreso. Se
recomendará organizar sesiones de coaching y establecer una estrategia adaptada
a este caso para que el expatriado no pierda el contacto con su país hasta
quizas reducir el tiempo de la expatriación.
Otro punto importante de la fase
del regreso es que cada expatriado regresa al corporativo con una experiencia
única, un nivel de consciencia más amplio, aprendio maneras de trabajar, de
negociar, de resolver problemas distintos, es importante que el corporativo
recupere esta experiencia este conocimiento totalmente informal para enriquecer
el ADN de la empresa, para que la empresa tome las buenas prácticas de todas
sus filiales y las incorpore en sus procesos. Es importante formalizar todo
este conocimiento y compartirlo con todos. Así la empresa se volverá realmente
global.
Para eso un Cultural Assessment
Center al regreso con objetivo de formalizar todo este conocimiento y
compartirlo a traves de seminarios y talleres, en el intranet de la empresa,
organizar un magno evento al año durante el cual los expatriados claves de
todos los países donde la empresa tiene presencia vienen al corporativo a
compartir sus experiencias con los demas, etc.
Todos estos conocimientos y
experiencias adquiridos por todos los expatriados de la empresa, seran en
realidad el ROI de la empresa sobre su inversión en su política de la movilidad
internacional y del talento. Muy pocas empresas lo recuperan.
Les proponemos de acompañarlos en el
diseño o la mejora de su politica de movilidad internacional y del talento.
domingo, 31 de mayo de 2015
EL GRAN RETO DE LOS EQUIPOS MULTICULTURALES
Por
Olivier Soumah-Mis: Global Executive Coach
En
un contexto profesional multicultural, tendemos, los humanos, en ver en los demás
sus defectos, lo que nos aleja, lo que nos molesta, en lugar de ver lo que nos
acerca, lo que nos emociona o gusta y sobre todo lo que nos complementa.
Una
de las filosofías importantes en cuestiones de interculturalismo, es que no hay
que buscar quien tiene razón y quien no, o donde es mejor y donde es peor, no
es ni mejor ni peor pero es distinto. Existen tantas verdades que existen
culturas distintas.
La
administración de un equipo multicultural se debe apoyar sobre esta filosofía, somos
todos distintos, complementarios. Las debilidades de unos pueden ser las
fortalezas de otros. Un equipo que sabe utilizar sus diferencias culturales
será un equipo sumamente eficiente, en el caso contrario podrá ser un caos. Un
equipo multicultural se construye, se afina, es importante que los miembros se conozcan
culturalmente para poder entenderse. Esto es el papel de líder del equipo.
Las
empresas internacionales y globales están confrontadas a esta problemática. Esta
problemática mal administrada genera frustraciones en el equipo, turn over,
ineficiencia del equipo, conflictos, relaciones interpersonales complicadas,
rencores, malas interpretaciones, y más…
Las
relaciones humanas son complicadas, la administración de un equipo multicultural
es un verdadero reto. Aquí les comparto algunos consejos para eficientar sus
equipos multiculturales:
La
complejidad de la tarea, es de desarrollar una cultura corporativa global
teniendo en cuenta la diversidad cultural presente en el equipo. Cada cultura
local enriquecerá la cultura global corporativa. Una cultura global no es una
cultura que elimina las diferencias culturales, es una cultura que las integra.
El primer punto
es que el líder del equipo debe conocer las distintas realidades culturales que
existen en su equipo.
El objetivo es analizar las distintas culturas y ver cómo se pueden generar sinergias
entre los miembros del equipo teniendo en cuenta la riqueza de las diferencias
culturales, sabiendo que todas las culturas tienen fortalezas y debilidades.
El
segundo punto es que el líder a partir de las diferencias culturales en el seno
de su equipo y la cultura corporativa global debe crear el ADN de su equipo. Esta etapa es importante para la
integración de cada miembro del equipo. Cada miembro del equipo se sentirá
respetado e integrado. Cada cultura aportará su fortaleza y su complementariedad
a las demás. Esta estrategia tiene como ventaja de reducir la resistencia al
cambio, se creará una cultura propia en la cual todos se reconocen.
Otro punto
importante será de generar un trabajo de equipo eficiente, para eso las herramientas
de Team Building Cultural ayudarán a generarlo. La cohesión del equipo es la
condición indispensable a un trabajo en equipo eficiente. El equipo será eficiente
porque cada miembro conoce las cualidades culturales de los demás miembros del
equipo. Para eso seminarios de descubrimiento cultural en paralelo al Team
Building Cultural son necesarios.
La comunicación
entre los miembros del equipo es fundamental. Para eso organizar momentos, eventos como por
ejemplo comidas, fines de semana durante los cuales todos podrán intercambiar,
aprender de todos. Estos momentos permiten desarrollar lazos de amistad entre
los miembros y más solidaridad.
Vimos
que las diferencias culturales generan muchos problemas cuando no están bien
administradas, lo que impone un líder con una
gran capacidad a resolver situaciones conflictivas por lo menos al
principio, el tiempo de unificar todas las problemáticas culturales del equipo.
Un
equipo multicultural constituye una ventaja competitiva fuerte para la empresa,
es más eficaz, más productivo que un equipo “clásico”. Varios estudios
demostraron que la diversidad cultural bien controlada optimizaba el éxito.
Los
equipos multiculturales son más creativos, productivos, solucionan mejor y más problemas
que son con la globalización más complejos, se adaptan a diversas situaciones
gracias una más grande apertura mental, innovan. Por el esfuerzo de adaptación
que tuvieron que hacer para trabajar juntos teniendo en cuenta sus propias diferencias
culturales, desarrollaron una tolerancia mayor a las diferencias que un equipo clásico
y sobre todo las saben utilizar en su favor.
El
gran reto de los líderes de equipos multiculturales y de las Direcciones de
Recursos Humanos Globales es de generar estos equipos que no se crearan sin
seminarios, Team Building Culturales y coaching de equipos.
En
la Consultora Olivier Soumah-Mis los podemos apoyar sobre estos puntos
estratégicos en relación con una buena administración de su diversidad
cultural.
Contacto: olivier@oliviersoumahmis.guru
Website: www.oliviersoumahmis.guru
domingo, 24 de mayo de 2015
LA EXPATRIACIÓN: HAY QUE HABERLA VIVIDA PARA ENTENDERLA
Por Olivier Soumah-Mis:
Global Executive Coach
Les
puedo explicar en un pizarrón como hacer bien los gestos para nadar y
mostrarles videos sobre el tema, pero solo hasta que se echen en el agua sabrán
si saben nadar o no.
La
dimensión internacional y sobre todo intercultural de una expatriación es
exactamente igual que la natación. Mientras no habrán vivido en un país extranjero,
no se podrán dar cuenta de lo que viven los expatriados. No son los
documentales sobre tal país que vieron en la tele ni las vacaciones de verano
que pasaron en India que permiten imaginarse el reto que representa vivir y
trabajar en un país extranjero.
Esto
es la gran problemática y paradoja en la mayoría de las empresas
transnacionales. Es decir, las personas que administran los expatriados en su
mayoría, jamás fueron expatriadas. Viajaron profesionalmente y/o personalmente
pero no tuvieron que mudarse con toda su familia y vivir y trabajar en otro
país.
Por
esa razón la función de encargado de los expatriados es una función puramente
administrativa. Administran la parte fiscal, logística, financiera,
administrativa de las expatriaciones pero no la parte, quizás, más delicada es
decir humana, psicológica, emocional del esfuerzo de adaptación que tendrán que
realizar los expatriados y cada miembro de sus familias.
Para
nosotros que vendemos servicios de apoyo y preparación a los expatriados, es
siempre más difícil convencer de la necesidad y utilidad de nuestros servicios
con un encargado de los expatriados que jamás fue expatriado que a uno que vivió
esta experiencia y que tiene un nivel de consciencia más grande de la realidad
de la expatriación simplemente por haberla vivido.
En
mis 22 años de experiencia profesional preparando y apoyando a expatriados vi
muchas situaciones de destreza ligadas a expatriaciones mal vividas o por el
expatriado pero también y quizás, sobre todo, por un miembro de la familia.
Estas situaciones generan situaciones personales muy fuertes, dramáticas.
Cuantos divorcios? Cuantas depresiones nerviosas? Cuantas personas que se
vuelven alcohólicas por estar solos sin sus familias en un país que no les
gusta? Hasta tuve un cliente en Francia, una empresa francesa que me contacto
después de 2 suicidios de expatriados, uno en Corea del Sur y el otro era la
esposa en Arabia Saudita. Claro esta última situación es un caso extremo y
excepcional, pero real.
Muchas
expatriaciones son exitosas, familias que crecen, aprenden gracias a estas
experiencias de vida al extranjero, pero es importante anticipar estas
situaciones de fracaso que como ya lo escribí en otro artículo representan del
30 al 50% de los casos según varios estudios.
Todos
tenemos claro que vivir en Nueva York, en París, en México, en Río o en
Shanghai, exigirá un esfuerzo de adaptación de parte del expatriado y de su
familia. Pero los que no vivieron una expatriación no tienen claro, no tienen
la consciencia y sube valúan todos estos pequeños detalles que vuelven la vida
más difícil o insoportable para algunos.
Cómo
cuáles? Hay países como México donde para festejar un cumpleaños puedes tener
Mariachis en el departamento vecino durante 2 horas. Lo que para un francés se
va a volver insoportable o peor para un suizo donde en Zúrich, Suiza Alemánica,
tomar una ducha más allá de las 22h00 es una falta de respeto por los vecinos,
haces demasiado ruido tomando una ducha. El ruido puede ser un factor de
fracaso de una expatriación, como los olores, de un país a otro los olores no
son los mismos, y en algunos país emergentes puede haber olores fuertes que se
vuelven una molestia cada vez que sales de tu casa. Claro la comida, todos los
expatriados han vivido esto al principio de sus expatriaciones de no encontrar
los buenos productos, porque la leche, la mantequilla u otros productos
alimenticios no tienen el mismo sabor y para unos según sus las costumbres
alimenticias de sus países no tienen un buen sabor. La administración del
tiempo se puede volver incomprensible, irracional en algunos países y más si
vienes de países germánicos donde el tiempo es muy preciso y rígido. Para las
personas de estos países, estar siempre esperando sus citas que sea en la vida
privada como en la profesional, se vuelve francamente insoportables. El calor, el
frío o la humedad, en algunos países el clima es extremo y difícil de aguantar.
Es difícil de aguantar los 100% de humedad en Manaus en Brasil, estar siempre
sudado es difícil de vivir para alguien que viene de un país donde el clima es
temperado. Además vivir en un país muy húmedo quiere decir convivir con
insectos. Puedes tener una casa muy bonita, que no tendrías en tu país de
origen, con un jardín enorme, pero si diario tienes que matar insectos enormes
también, muchos europeos no lo aguantarán. Muchos franceses se van de
vacaciones de verano en Quebec y les fascina la ciudad, el ambiente, las
terrazas bonitas para tomar el café, etc. Muchos deciden irse de expatriado a
vivir allá pero cuando llega el primer invierno, las estadísticas dicen que más
de la mitad se regresan a Francia, no sobrevivieron a los -20/-40 grados Celsius
del invierno que dura meses. Al igual que sobrevivir a los 50/60 grados Celsius
del clima en Somalia es insoportable. La noción de limpieza y suciedad es
distinta de un país a otro. Todos estos detalles y muchos otros vienen a complicar
la vida cotidiana.
Si
no viviste en estos países no puedes darte cuenta de estos detalles, no tendrás
la consciencia que pequeños detalles como estos pueden volver la vida difícil
para algunos. Ser expatriado exige una apertura mental, una aceptación y una
tolerancia de las diferencias, una capacidad a no juzgar y/o comparar con su
país de origen, muy grande, enorme en realidad. Por eso la selección y la
preparación de los expatriados es capital. No todo el mundo está hecho para ir
a vivir donde sea.
Pero
para volver a nuestra problemática, como hacer para que los encargados de los
expatriados tengan este nivel de consciencia necesario para que su
administración de los expatriados vaya más allá de la administración
administrativa?
Las
empresas transnacionales que tienen
filiales en varios países, sobre varios continentes pueden, deberían
expatriarlos. Que la encarga de los expatriados de la filial más importante sea
la directora de la movilidad internacional en el corporativo. En la empresa
francesa Danone, la encargada de este puesto es china. Esta sería la opción más
eficiente, volver móviles a los encargados de los expatriados y/o de la
movilidad internacional y del talento. Esto les permitiría tener esta consciencia
que les permitiría estar al mismo nivel de entendimiento de las realidades de
lo que es una expatriación que las personas que administran.
En
realidad el corporativo debería ser el reflejo de las implantaciones internacionales
de la empresa. Aún hay demasiadas empresas por ser mexicanas expatrian a
ejecutivos mexicanos pero no reciben en el corporativo o en las distintas
filiales a las demás nacionalidades donde tienen presencia. Eso es un error, no
aprovechan la diversidad, lo que quiere decir la riqueza que tiene la empresa
gracias a sus distintas implantaciones. En
el corporativo de Danone en París, hay 50 nacionalidades distintas y el idioma
de trabajo es el inglés. Eso es una empresa realmente global.
La
segunda opción que tienen las empresas si no pueden expatriar los encargados de
los expatriados, es capacitarlos a lo que es una expatriación, a lo que viven
los expatriados, estos seminarios hacen tomar consciencia de lo que es vivir y
trabajar en un país extranjero, tomar consciencia de estos detalles que nos
complica el cotidiano. Tratar de estar en los zapatos de un expatriado. Claro esto
no reemplaza la experiencia personal de vivirlo, pero por lo menos hace tomar
esta consciencia que es el primer paso para generar una mejor empatía con los
expatriados.
En
la Consultoría Olivier Soumah-Mis, proponemos estos seminarios que ayudan a
tener una visión más real, más justa de la expatriación.
Y
ustedes como vivieron sus expatriaciones? Cuéntennos estos momentos difíciles que
vivieron en sus distintos países de expatriación. Comparten sus experiencias.
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