Last interview of Olivier in "Le Monde Economie" NewsPaper 16 Juin 2008

SPÉCIAL HAUTS POTENTIELS

"Etre capable de voir avec les yeux des autres"

LE MONDE ECONOMIE 16.06.08 11h52 • Mis à jour le 16.06.08 11h52

Il serait faux de prétendre que les écoles chargées de former les managers de demain négligent la dimension interculturelle. Depuis une bonne décennie, les échanges à l'étranger et l'accueil d'étudiants internationaux se sont développés (30 % d'une promotion à HEC). Sans parler des grands MBA qui, surtout en Europe, brassent plusieurs dizaines de nationalités dans une même classe. "Ces expériences font prendre conscience aux étudiants des différences de perception, reconnaît Olivier Soumah-Mis, qui a enseigné dans plusieurs grandes écoles. Mais ce n'est pas parce qu'on en est conscient que l'on peut s'y adapter. Savoir qu'il ne faut pas parler à un Japonais en le regardant dans les yeux car c'est un signe d'agression et s'y tenir, ce n'est pas pareil ! On ne peut pas toujours y penser et être dans l'effort."

Au-delà de ces difficultés intrinsèques, certains s'interrogent sur la vision du monde transmise dans les enseignements : "Les étudiants n'envisagent jamais de se retrouver un jour sous les ordres d'un Indien ou d'un Chinois, car ils ont en tête un ordre mondial bien établi, note Fred Seidel, professeur d'éthique des affaires et de management international à l'EM Lyon. Pour un jeune Européen par exemple, la question du colonialisme est lointaine et dépassée, alors que les Chinois ou les Indiens n'ont pas du tout oublié cette réalité. On ne s'interroge jamais sur ce qu'ils apprennent de l'Europe à l'école : on suppose qu'ils connaissent l'histoire européenne, alors que la réciproque n'est jamais vérifiée ! Il faut renforcer la capacité de nos étudiants à voir avec les yeux des autres." L'EM Lyon prépare d'ailleurs une refonte de ses cours en business international pour la rentrée, avec un accent mis sur la géopolitique du monde multipolaire et l'éthique des affaires. "Il va falloir apprendre à agir envers les étrangers d'une manière qui soit moralement acceptable par eux, et non plus guidés par la seule notion d'efficacité. C'était une attitude que l'on se permettait quand on était en position dominante, mais les choses sont en train de changer."

Sarah Piovezan

Article paru dans l'édition du Monde du 17.06.08.
Lien vers Le Monde : http://www.lemonde.fr/talents-fr/article/2008/06/16/etre-capable-de-voir-avec-les-yeux-des-autres_1058641_3504.html

CONFERENCIA: El management intercultural: una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos

El management intercultural, una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos.

16 de Junio de 2008, México, D.F. Horario: 9:00 – 12:30hrs.

Estimado empresario, El EUROCENTRONAFINMEXICO, organismo creado por la Comisión Europea y Nacional Financiera para la promoción de las relaciones entre empresas europeas y mexicanas para su internacionalización, se complace en invitarlo a participar en la Conferencia

“MANAGEMENT INTERCULCURAL, una herramienta estratégica para penetrar los mercados europeos”

que se llevará a cabo en el Auditorio Ortiz Mena de Nacional Financiera en la Ciudad de México, el 16 de Junio de 2008.

La idea de llevar a cabo dicha conferencia, surge de la necesidad que se tiene en un mundo globalizado, de formar conciencia de las nuevas reglas del juego y de las interacciones entre las distintas culturas que se intercambian al momento de hacer negocios.

Nuestro propósito es proveer a su empresa de una alternativa para:

• Entender que es la cultura y tener conciencia de cómo nos condiciona al momento de negociar.

• Conocer lo que la globalización impone a los empresarios.

• Saber distinguir entre las distintas zonas culturales europeas con miras a una negociación futura.

• Conocer las diferencias culturales y sus consecuencias entre los europeos para llevar a buen término una negociación.

DIRIGIDO A EMPRESAS Y EMPRENDEDORES QUE DESEEN CONOCER EL ARTE DE SABER ADAPTARSE A LA CULTURA DE SU PROSPECTO, DE SU CLIENTE, DE SU SOCIO; CUYA FINALIDAD ES VENDER MEJOR Y MÁS.

Impartida por: OLIVIER SOUMAH-MIS Experto francés reconocido a nivel internacional en Management Intercultural, además de tener publicaciones en diferentes medios impresos en Europa y México. Asesor de grandes empresas (Pfizer, Danone, British Petroleum, entre otras) en la preparación, acompañamiento y capacitación a los directivos y ejecutivos que tienen que trabajar, negociar, comunicar con clientes, socios o proveedores extranjeros.

¿CÓMO REGISTRARSE?

Para hacer de nuestro conocimiento su interés en participar en este evento, se le solicita enviar su carta de registro con los datos requeridos antes del 30 de Mayo de 2008

al fax (55) 5325 6166 o a los correos electrónicos: alejandra@eurocentro.org.mx / linda@eurocentro.org.mx

** Sugerimos registrarse cuanto antes ya que hay CUPO LIMITADO**

Cuota de Recuperación:$ 200 pesos + IVA por persona

(La cuota puede variar en caso de asista más de un participante por empresa)

Cuenta a Nombre de: Eurocentro Nafin MéxicoBanco: HSBC No. 00159019760

Sucursal: 59

Clabe: 021180001590197606

Cualquier información adicional comunicarse con:

Alejandra Pérez / Linda Villarruel Tels. 53256822, 53256441

"Las especies que sobrevivieron no fueron las más fuertes ni las más inteligentessino las que supieron adaptarse”

Charles Darwin

La négociation avec des mexicains: Ou l'art de la séduction

La négociation avec des mexicains est un subtil jeu de séduction. Il est important de comprendre que la façon dont vous perçoit votre partenaire mexicain est peut être plus importante que la façon dont il perçoit votre produit/service.

Combien d’entreprises étrangères ont perdu des marchés au Mexique, alors qu’elles avaient la meilleure offre ?

Le relationnel qui fait la différence.

Au Mexique tout est relationnel, sans contacts tout est beaucoup plus long et aléatoire. Il est donc très important dans un premier tant de savoir prendre du temps afin de développer ses propres réseaux d’affaires. Ici l’ont fait des affaires entre amis il est donc important de partager des moments privilégiés avec vos contacts professionnels. En général ces moments se passent au restaurant que ce soit pour un petit déjeuner, déjeuner ou dîner, voir passer un week end dans le ranch ou dans la villa à Acapulco de votre partenaire.

En France l’on ne mélange pas la vie privée de la vie professionnelle, ici c’est le contraire, comme votre partenaire mexicain veut vous connaitre avant de prendre une décision, il est important de le laisser entrer dans votre « intimité », le maintenir à distance ne fera que retarder sa décision voir vous le pousserez à travailler avec l’un de vos concurrent.

Notre légendaire arrogance est un vrai frein au développement d’affaire au Mexique, les attitudes « franco-rigides » ne donneront aucun résultat positif, l’humilité est une des plus importante qualité lorsque l’on travaille à l’international.

Il vaut mieux négocier avec le bon dieu….

Assurez-vous que la personne avec laquelle vous négociez a réellement un pouvoir de décision, sinon vous risquez de vous retrouver dans le cas de figure ou il vous faudra tout recommencer si le supérieur hiérarchique n’est pas d’accord avec ce qu’a négocié son commercial. Dans l’entreprise mexicaine le supérieur hiérarchique a le pouvoir absolu, dans l’idéale il vaut mieux négocier avec lui directement.

Beaucoup de managers étrangers pensent que les mexicains ne respectent pas leurs engagements, leurs signatures en bas du contrat. Il est vrai que ce n’est pas parceque vous avez obtenu la signature sur le contrat que la suite coule de source. Tout dépendra de la qualité de la relation que vous aurez su développer avec votre nouveau partenaire. N’oubliez pas que c’est vous qui ferez la différence et non votre produit/service. Le mexicain choisi plus un partenaire/ami qu’un produit/service. Il lui sera donc plus difficile de ne pas respecter son engagement si votre relation est affectivement forte. Dans le cas contraire tout sera possible.

La moralité dans les affaires au Mexique dépend, de l’interlocuteur, de la situation, des enjeux.
Certains verront pas mal d’inconvénients dans cette façon de faire des affaires, mais un des avantages majeurs c’est que si la qualité de vos relations avec vos partenaires mexicains est optimale, alors ils vous seront fidèles et il sera difficile pour vos concurrents de vous déloger, à condition que vous sachiez entretenir en investissant de votre personne, de votre temps et financièrement dans vos réseaux.

Par Olivier Soumah-Mis

MANAGEMENT: Liderazgo de varios colores

El profesor Jagdeep S. Chhokar, del Indian Institute of Management, comparte con Dinero algunas de las conclusiones de la más completa investigación que se ha realizado sobre liderazgo alrededor del mundo.

Incluso el lector más desprevenido, que se interesa por los temas gerenciales, se ha dado cuenta de que una inmensa mayoría de toda la información que se trasmite, las investigaciones, los libros reconocidos y los autores de la gerencia provienen de Estados Unidos y de unos pocos países europeos.

Este es el caso del liderazgo, al que nos hemos acostumbrado a aprenderlo en tan solo tres colores: rojo, azul y blanco. Pero el mundo es más grande que esto y los líderes nacen y se forjan en muchos más colores. Con el objetivo de ampliar la mirada, Dinero contactó al profesor Jagdeep S. Chhokar, reconocido profesor en el Indian Institute of Management quien es coeditor del libro Culture and Leadership across the World, la segunda publicación del proyecto de investigación Globe que pretende entender el liderazgo a escala global. Hablando de colores, en este libro se estudia el liderazgo en países tan diversos como Suiza, Sudáfrica, México, Colombia, India, Singapur, Alemania y Austria. La siguiente es nuestra conversación con el reconocido académico de la India.

— Para nadie es un secreto que Estados Unidos ostenta el protagonismo del conocimiento en gerencia. ¿Qué opina de esto? ¿Por qué perdemos la oportunidad de ver otros puntos de vista?

Esto se debe a que el estudio formal de la gerencia se desarrolló en Estados Unidos y parcialmente en el Reino Unido. De allí que el trabajo que se ha realizado en otros países europeos como Francia y Alemania, y lo que se escribe en español, no llame la atención de lo que se considera el paradigma dominante. Incluso las investigaciones en alemán, francés o español se deben traducir al inglés si quieren tener cierta difusión. Otra explicación es que el poderío económico de Estados Unidos y Europa Occidental ha permitido que la academia en estos países funcione como un rey que guía y controla todas las demás. De hecho, estos países asumen la posición de árbitro que juzga la calidad en la educación gerencial general. De todas formas, esta situación está cambiando, aunque lentamente. Un ejemplo distinto a tanto "parroquianismo" en gerencia es el proyecto Globe, probablemente la iniciativa más grande que se haya realizado para demostrar que la investigación en gerencia puede operar en las mismas dimensiones que una gran multinacional.

— ¿Cómo ha sido su experiencia académica en la India?

Por más de 22 años he enseñado en el Indian Institute of Management, IIM, en Ahmadabad, que está considerada entre las mejores facultades de Asia Pacífico y entre las primeras en comparaciones internacionales. La calidad de los estudiantes en el IIM de Ahmadabad es impresionante, apenas 300 estudiantes son seleccionados de más de 150.000 aspirantes. Los estudiantes más brillantes hacen de la vida académica un reto lleno de satisfacciones. Las clases están basadas en la discusión de casos reales en vez de los típicos cursos magistrales. Nuestro objetivo es desarrollar profundas herramientas de análisis y toma de decisión. En la última década, el número de estudiantes internacionales se ha incrementado drásticamente, haciendo de la enseñanza una verdadera experiencia multicultural, y un trabajo aun más satisfactorio para mí.

— ¿De qué se trata la iniciativa Globe?

Globe es el acrónimo del proyecto de investigación Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness. Este consiste en distintas fases y métodos, que son aplicados a un amplio número de países con el objetivo de examinar las relaciones entre la cultura, la sociedad y el liderazgo a escala global. También buscamos entender cómo estas variables afectan el desempeño económico y el bienestar de la gente. El proyecto fue concebido en 1991. Y, para cumplir con este gran desafío, 175 países tienen a cargo un investigador. Los académicos e investigadores de Globe representan 61 nacionalidades distintas y los países participantes incluyen al menos tres naciones en cada una de las siguientes zonas geográficas: África, Asia, Europa (Oriental, Central y Nórdica), América Latina, América del Norte y el Medio Oriente.

— ¿Cómo sería el titular de un periódico sobre este proyecto?

Liderazgo intercultural en un mundo globalizado.

— Cuéntenos un poco sobre el libro Culture and Leadership Across the World del que usted es coeditor.

Este libro se enfoca en estudiar en profundidad la cultura y el liderazgo en 25 países, en donde cada investigación es realizada por un académico de dicho país. Aunque sería deseable tener teorías que trascendieran las fronteras como leyes y principios, se debe reconocer que existen fuertes limitaciones para transferir teorías de un lugar a otro. Lo que funciona en una cultura puede ser un fracaso en otra. Enfocarse en distintas variables culturales nos ayudó a entender el impacto de aspectos antes no tratados en el liderazgo, como la religión, el lenguaje, la historia y los sistemas políticos. Es una gran ventaja contar con investigadores en el Globe que han vivido por largo tiempo en cada país; tener metodologías compartidas y la gran cantidad de información, tanto cualitativa como cuantitativa que hemos recogido. Para los empresarios, el libro es de gran utilidad porque los prepara para negociaciones en países que no son familiares para proyectos de adquisición, alianzas o de inversión. También es útil para hacer comparaciones de cómo opera el liderazgo en diversas culturas.

Es decir, probablemente existan ciertos comportamientos, atributos y prácticas organizacionales que puedan ser efectivas internacionalmente; pero al mismo tiempo existen comportamientos de liderazgo que son acogidos en ciertos países y repudiados en otros. Es muy riesgoso para un gerente en un proceso de internacionalización trabajar en una cultura distinta a la suya dando por sentado que lo que hace en casa también le va a funcionar por fuera.

— El libro contiene un capítulo sobre Colombia escrito por el profesor Enrique Ogliastri. ¿Cuáles son las conclusiones?

El profesor Enrique Ogliastri es un gran académico internacionalmente respetado por su trabajo. También es un gran amigo personal ya hace varios años. De hecho, tuve el honor de ser su editor en el capítulo que escribió para el libro. En su investigación, el profesor Ogliastri reveló "siete elementos esenciales del liderazgo en Colombia". Este capítulo se destaca por la combinación de metodologías cuantitativas y cualitativas que le permitieron lograr resultados más coherentes y confiables. Realmente, no me corresponde entrar en detalle sobre las conclusiones. Les recomiendo a los lectores interesados en el tema leer el capítulo de Ogliastri: "siete elementos esenciales del liderazgo".

— ¿Cuáles son las ideas principales del capítulo que usted escribió sobre el liderazgo en la India?

Pienso que el título de este capítulo "diversidad y complejidad en acción", representa realmente la realidad de la India. La diversidad en este país es el reflejo de arraigadas diferencias regionales, lingüísticas, culturales y religiosas a lo largo de toda la nación. Con tal diversidad, cualquier generalización que se haga sobre la India siempre va a ser riesgosa y debatible. A pesar de estas dificultades, los resultados cualitativos y cuantitativos sugieren que tener un temperamento orientado hacia resultados, y el carisma, son los elementos más importantes para el liderazgo en la India. Además, le siguen las habilidades en comunicación, dirección, visión y capacidad de cambio.

El proyecto Globe ha identificado que el colectivismo, y una arraigada orientación humana, son características de la cultura india. De todas formas, la creciente globalización ha contribuido a una preferencia por el individualismo. Desde la independencia vivimos fuertes transformaciones socioeconómicas en la India. Todavía quedan pendientes grandes cambios, pero es evidente que la India se dirige hacia una sociedad más igualitaria en términos de poder. Esta sociedad enfrenta dos desafíos simultáneos: tenemos una cultura ancestral pero que evoluciona constantemente, y la extrema complejidad y diversidad de la gente. Estas condiciones hacen que se requieran habilidades muy especiales para triunfar como líder en la India. La capacidad para tolerar la ambigüedad, y controlar diversos factores, son competencias cruciales para todo líder.

— Según el libro, las condiciones políticas y culturales afectan el tipo de liderazgo en un país. ¿Cómo analiza el caso de Venezuela?

Como cualquier otro país latinoamericano, Venezuela tiene una historia tempestuosa. Es un país con orgullo, particularmente por su derecho a reclamar el legado de Simón Bolívar, aunque sabemos que esto es debatible. Como en otros países latinoamericanos, el carisma es una condición fundamental para un liderazgo efectivo en Venezuela, y esta información es validada por Globe. Los estudios históricos demuestran que Venezuela es un país dado al colectivismo, al humanismo y a la participación. En este país convive una sociedad muy tradicional con una gran necesidad de cambio. En esta perspectiva uno diría que el liderazgo "agresivo" del presidente Chávez no encaja con la tradición de Venezuela. Es posible que el tipo de liderazgo en una coyuntura no encaje con los valores tradicionales de un país. Pero, ¿por cuánto tiempo permanecerá esa desigualdad? Esa es otra pregunta.

— ¿Cuáles son las conclusiones en el estudio del liderazgo en los países asiáticos?

China, Hong Kong, Japón, Singapur, Corea del Sur y Taiwán son los países que conforman el cluster de Asia en el estudio Globe. En el libro se estudian en detalle los casos de China, Hong Kong y Singapur. Probablemente, las enseñanzas del famoso filósofo e intelectual Confucio, y su influencia en la civilización China, expliquen las principales características en el liderazgo de esta región. Por ejemplo, los valores y la orientación al equipo son las dos cualidades fundamentales que el estudio encontró para un liderazgo efectivo en estos países.

— ¿Qué se puede decir del liderazgo en los países nórdicos?

Dinamarca, Finlandia y Suecia constituyen la región Europa Nórdica en las investigaciones del Globe. Es prácticamente una referencia a los países escandinavos que también incluyen Islandia y Noruega. Lo interesante por resaltar es que, aunque usualmente se consideran muy similares, existen fuertes diferencias entre estos países. Por ejemplo, Finlandia y Suecia son distintas en su orientación humana. Según los resultados, mientras en Finlandia se valora la sensibilidad y el desarrollo humano, en Suecia existe más una cultura de autonomía y orientación al logro.

— ¿Cómo ve el futuro del liderazgo?

Tratar de visualizar el futuro del liderazgo es un ejercicio infructuoso. El liderazgo como fenómeno es fundamental para las sociedades que hemos construido los humanos e incluso para los animales. Ha estado con nosotros desde que existimos y así permanecerá. En el sentido organizacional, el liderazgo siempre será requerido en la medida que las organizaciones siempre estarán conformadas por humanos. Entonces, si la pregunta es si existe futuro para el liderazgo, la respuesta obviamente es sí, pero si la pregunta es sobre un mejor o peor liderazgo no existe una respuesta justa para esto. La carrera del ser humano debe garantizar que así sea para su bienestar y el de las organizaciones.

— ¿Cuál es su más grande sueño?

Mi sueño es paz y una existencia en armonía con todas las personas, cualquiera que sea la sociedad, el país o la región.

Global Competitiveness Report 2007-2008

Compétitivité mondiale

CULTURAL SENSITIVITY IN BUSINESS

Forget the saying 'the world is getting smaller' - it has gotten smaller. Advances in transport and communications technology combined with the development of a world economy have resulted in people from different nations, cultures, languages and backgrounds now communicating, meeting and doing business with one another more than ever.

There are some observers that claim this new found intimacy has lead to a greater understanding of 'the other' and as a result our cultural differences are in fact diminishing. However, in reality the opposite is true. As we come together our cultural differences become accentuated as we start to realise that the rest of the world is not reading from the same book. One area where this is now being felt is in business.

Very few businesses can escape the need to at some point in time deal with foreign colleagues, clients or customers. Business is international and if an organisation wants to develop and grow it needs to harness the potential an international stage offers. Twenty years ago British, European and American organisations doing business abroad had very little competition due to the lack of rival industrialised nations. Back then it was easy to do business 'our way'. Today some of the world's largest economies include Japan, China, Mexico, Brazil, India and Korea. As a result there has been a small shift from 'our way' to 'let's try and understand your way'. Why? Because western organisations are feeling the impact a lack of cultural sensitivity can and does have upon business performance.

Many organisations are now investing heavily in providing staff with language lessons in order to be able to crack foreign markets as well as providing cultural sensitivity training to address issues such as etiquette, protocol, communication styles and negotiation approaches. In a competitive world such businesses appreciate that greater cultural sensitivity will assist them in forging longer and more prosperous relationships. Yet progress is slow. Unfortunately a subconscious sense of cultural superiority still seems to reign; one that assumes the rest of the world does business like us and if they don't then they should.

The world's inhabitants however come from many faiths, cultures, world views and experiences which makes such an assumption futile. We are all different and as a result doing business across borders (whether political, religious, cultural or linguistic) requires cultural sensitivity, meaning a sense of empathy, flexibility and creativity informed by cultural knowledge. As with most things in life, business has learnt the hard way.

To illustrate how these lessons have and are still being learnt we will look at some examples where a lack of cultural sensitivity has let a company, individual or product down. For the sake of brevity these have been summed up in two simple categories: culture and language.

Culture
Culture comes in many shapes and sizes. It includes areas such as politics, history, faith, mentality, behaviour and lifestyle. The following examples demonstrate how a lack of cultural sensitivity led to failure.

- When colouring in 800,000 pixels on a map of India, Microsoft coloured eight of them a different shade of green to represent the disputed Kashmiri territory. The difference in greens meant Kashmir was shown as non-Indian, and the product was promptly banned in India. Microsoft was left to recall all 200,000 copies of the offending Windows 95 operating system software to try and heal the diplomatic wounds. It cost them millions.

- The fast food giant McDonald's spent thousands on a new TV ad to target the Chinese consumer. The ad showed a Chinese man kneeling before a McDonald's vendor and begging him to accept his expired discount coupon. The ad was pulled due to a lack of cultural sensitivity on McDonald's behalf. The ad caused uproar over the fact that begging is considered a shameful act in Chinese culture.

- A nice example of how pictures don't translate well across cultures is the time staff at the African port of Stevadores saw the 'internationally recognised' symbol for "fragile" (i.e. broken wine glass) and presumed it was a box of broken glass. Rather than waste space they threw all the boxes into the sea.

- When the US firm Gerber started selling baby food in Africa they used the same packaging as in the US, i.e. with a picture of a baby on the label. Sales flopped and they soon realised that in Africa companies typically place pictures of contents on their labels.

- Pepsodent tried to sell its toothpaste in South East Asia by emphasizing that it "whitens your teeth." They found out that the local natives chew betel nuts to blacken their teeth which they find attractive.

- The film "Hollywood Buddha" showed a complete lack of cultural sensitivity by causing outrage and protest on the streets of Sri Lanka, Malaysia and Burma when the designer of the film's poster decided to show the lead actor sitting on the Buddha's head, an act of clear degradation against something holy.

- The concept of Big Brother was somehow taken to the Middle East. The show was pulled of the air after its first few episodes due to public protests and pressure from religious bodies stating the show's mixed sex format was against Islamic principles.

- A golf ball manufacturing company packaged golf balls in packs of four for convenient purchase in Japan. Unfortunately, the number 4 is equivalent to the number 13 due it sounding like the word "death". The company had to repackage the product.

Language
The business world is littered with poor translations that have caused great embarrassment to their perpetrators due to their lack of cultural sensitivity. The following are some of the choicest examples.

- IKEA once tried to sell a workbench called FARTFULL - not a hugely popular product for obvious reasons.

- Both Clairol and the Irish alcoholic drink Irish Mist did not properly consider the German language when they launched their products there. Clairol's hair-curling iron "Mist Stick" and the drink "Irish Mist" both flopped - why? 'Mist' translates in German as "manure".

- The Japanese seem to have a particular flair for naming products. The country has given us gems such as "homo soap", "coolpis", "Germ bread" and "Shito Mix".

- A new facial cream with the name "Joni" was proposed for marketing in India. They changed the name since the word translated in Hindi meant "female genitals."

- Coors had its slogan, "Turn it loose," translated into Spanish, where it became "Suffer from diarrhoea."

All the examples cited above could easily have been avoided by conducting some basic research in respect to checking the concept, design, shape, colour, packaging, message or name in the target culture. In the majority of cases it is simply assumed that 'if it is OK for us it is OK for them'. If businesses want to succeed internationally, cultural sensitivity must be at the heart of everything they do; from their personal interaction and relationships with clients to the products/services they develop.