lunes, 24 de junio de 2013

¿DE QUÉ TIPO DE TALENTO Y DE MOVILIDAD HABLAN LAS EMPRESAS MODERNAS?

El mundo cambia, la globalización exige nuevos métodos de trabajo, la tecnología exige talentos distintos a los tradicionales y la competitividad va acompañada de nuevos conceptos como el de la innovación y la creatividad constante.

Y una de esas nuevas visiones es la movilidad. ¿Qué es? ¿En qué consiste? Según Mercer Human Ressource Consulting, compañía experta en talento humano, para que la organización aproveche al máximo el talento de su recurso humano más valioso, el factor movilidad adquiere un carácter esencial. Por eso, si se busca contratar a los mejores candidatos y asegurar que cada uno de ellos siga siendo valioso para el negocio en el futuro, la movilidad del talento debe ubicarse en el corazón de la planeación estratégica.

Hace 10 años, señala un estudio de la compañía, el concepto de movilidad del talento era significado de Expatriados. Pero hoy, las organizaciones han dado un paso adelante en esa línea, al considerar que la movilidad como tal debe formar parte del plan de carrera de sus empleados.

Y señala Mercer: es que la velocidad con la que cambian las demandas del mercado y las dinámicas empresariales cava una brecha entre las necesidades actuales de la organización y las que podrían presentarse el día de mañana. Para cubrir esa brecha, las organizaciones hablan de:

1. Movilidad geográfica. Esto es, las asignaciones de personas a las plazas donde el puesto se encuentre disponible.

2. Movilidad de carrera.  Es decir, el movimiento de personas de acuerdo con sus habilidades o en función de trabajos específicos. Aquí se incluyen las reubicaciones dentro de una misma área o al interior de la organización, con el fin de que el empleado adquiera nuevas habilidades.

3. Movilidad profesional. Que se refiere al movimiento de puestos de trabajo hacia donde el talento se encuentra ubicado. Es el caso de las empresas que instalan sus call centers en la India o las automotrices que mueven parte de su operación a México, al encontrar en el país mano de obra calificada a un costo más accesible.

Las cualidades del talento actual:

Pero, además, ¿cuáles son las cuatro cualidades del talento? Es una pregunta que no debe faltar. Para Mercer, el talento de un colaborador debe cubrir las siguientes cualidades esenciales.

Los conocimientos técnicos sobre el funcionamiento básico del negocio, así como los que se requieren para desempeñar un puesto específico.

Las competencias. Esto es, la forma como se comunica la persona, si es capaz de liderar un equipo, etc.

El compromiso. Si un individuo es muy capaz, pero no está comprometido con la empresa, la posibilidad de que se integre al negocio como un verdadero talento es baja.

El potencial, que se refiere a las posibilidades de crecimiento y mejora de los empleados.


Si se considera que el recurso humano es realmente el “activo más valioso” de una empresa, resulta evidente que el fracaso en la movilidad del talento conlleva pérdidas importantes, no solo en dinero -un expatriado puede costar entre dos y cinco veces lo que un local-, sino también en un factor imposible de recuperar: el tiempo.

jueves, 20 de junio de 2013

L'ÉNIGME DU OUI MEXICAIN

L'énigme du "oui" mexicain
LE MONDE | 04.08.2011 à 14h52 • Mis à jour le 04.08.2011 à 14h52
Par Frédéric Saliba
A Mexico, demander son chemin tourne parfois au jeu de piste. "C'est par là", lâche volontiers l'homme de la rue sans se soucier de la véracité du renseignement. Mieux vaut croiser l'information auprès d'un tiers, cela vous évitera des déconvenues dans cette ville tentaculaire de plus de 20 millions d'habitants. "Les Mexicains ne savent pas dire non", explique Olivier Soumah-Mis, consultant en management interculturel.
Aimable et attentionné, le caballero ("gentleman") tutoie à l'envi les vendeurs, ses clients et même ses supérieurs hiérarchiques. Le vouvoiement est une marque de distance respectueuse qui ne s'utilise que face à une personne âgée ou à un haut dignitaire. Mais s'il est familier, le Mexicain n'en est pas moins courtois en toutes circonstances. Muchas gracias ("merci beaucoup"), muy amable ("très aimable"), con permiso ("avec votre permission"), dit-il dans les lieux publics. Si quelqu'un éternue, l'incontournable Salud ("à vos souhaits") entraîne automatiquement un gracias de l'intéressé. Idem pour le buen provecho ("bon appétit"), lancé à la cantonade en entrant dans une fonda, cantine familiale.
Même souci de l'autre dans les relations professionnelles ou amicales. Mi casa es tu casa ("ma maison est la tienne") ponctue souvent une première rencontre. "C'est loin d'être une invitation mais une pure convenance", avertit Katia Villafuerte, psycho-sociologue à l'Institut technologique de Monterrey.
Cette amabilité de façade remonterait à la colonisation. "L'impératif de maintenir l'harmonie de la relation vient du sentiment d'infériorité de l'Indien envers le colon, explique-t-elle. Aujourd'hui, on continue de répondre à une sollicitude par "a sus ordenes" ("à vos ordres")." Cette identité, entre rejet et fascination de l'héritage espagnol, a été finement décrite par Octavio Paz dans Le Labyrinthe de la solitude (Gallimard, 1990). Le célèbre auteur mexicain compare cette volonté de sauver les apparences à "un masque qui, en même temps, nous exprime et nous étouffe".
Plutôt sympathique, ce comportement singulier peut néanmoins virer au casse-tête en cas de panne de voiture ou de fuite d'eau. Les garagistes et les plombiers disent souvent "je passe "al rato"". Autrement dit "je passe immédiatement" aussi bien que "dans une heure", "demain" ou encore... "Jamais". "Etre en retard est un sport national, décrypte Katia Villafuerte. S'énerver serait un manque de respect. Les Mexicains marchent à l'affectif."
Leurs échanges n'en sont que plus tactiles, même entre hommes. Entre amis, -l'abrazo s'impose : les deux comparses se serrent d'abord la main puis se donnent une accolade qui se termine par trois tapes viriles dans le dos avant de se resserrer de nouveau la main. "Le geste vient de la révolution, raconte Olivier Soumah-Mis. Les hommes vérifiaient ainsi si leur interlocuteur était armé."
Avec une femme, l'abrazo s'accompagne d'une délicate bise sur une joue. Cariño ("chéri"), amor ("amour"), corazon ("cœur")... Les marques d'affection ne manquent pas entre personnes de sexes opposés. La porte ouverte aux quiproquos sentimentaux. "Un cadre français à peine débarqué a pris à la lettre les mots tendres d'une collègue mexicaine qui était juste aimable avec lui", s'amuse encore Olivier Soumah-Mis. Gare aux cœurs brisés par les coutumes d'un pays où la chaleur humaine est érigée en art de vivre ! 

§  Frédéric Saliba
Journaliste au Monde

sábado, 15 de junio de 2013

GLOBAL MOBILITY: WHAT TALENT IS MOVING AROUND THE WORLD?

Below you can see a interesting infographic made by Mercer Think about who is taking an international assignments and why.
Global Mobility is gonna be the main important challenge for HR during the rest of the century, so I would like to highlight the words of Anne Rossier-Renaud -Principal in Mercer’s global mobility business- whom said “Many companies do not have a clear selection process that would include assessing an employee’s suitability for an international assignment, whether at initial recruitment or upon assignment opportunity. Then, when qualified candidates are found, employers need to address potential obstacles to mobility, such as dual career and family issues, which may prevent candidates from accepting an international assignment”.
We have a long way to learn.


viernes, 14 de junio de 2013

SUPPORTING EXPAT SPOUSES

Expat spouses often find themselves having to choose between a rock and a hard place. Moving every few years, relocating your sense of self and establishing new social circles are great fun and fantastic adventures if you have an outgoing, curious and flexible personality. If you’re looking for stability on the other hand, your patience will be tested.

When it comes down to it, are you prepared to choose between your relationship and your livelihood?

Although they are still in the majority, there are far fewer married international assignees than in the past. Given that the re-emergence of optimism in some segments of the economy is widely divergent and cautious at best, the desire of many families to preserve their two-income status is likely a strong factor in this result. In this year’s report, the percentage of international assignees that are married was 60%, the lowest in the last four years of the survey, and a full 7% under the historical average (67%). Furthermore, this year’s percentage is down 8% from last year’s report (68%) and 14% from the survey high of 74% that was reported 12 years ago. As economic realities continue to remain in flux for many employees with families, it is possible that companies’ current international assignment programs are not adequately meeting the needs of employees with spouses, causing them to decline international assignment opportunities. In any case, the identification of this as a longer term trend affords companies the opportunity to ensure their policies and benefits are aligned to meet the changing profiles of their assignees.

Imagine your partner presents you with the fact that it’s a 3-year stint in Malaysia, or bye-bye VP promotion.

He really wants and needs to go, but he will turn it down if you’re not on board.
Great! You’re involved in the decision!

Now let’s see: you have a great life, your family and friends live nearby, your parents are getting up there in age, you’ve a fantastic job, your kids adore their school, you love your house – and you love your spouse, too.

If you decide not to give up what you have, will he eventually resent you for it?
Probably right around the time that other guy gets the promotion.

If you decide to support him and move, effectively giving up your life as you know it, to a place where you cannot read grocery labels, your hairdresser doesn’t understand you wanted blond not red highlights, and the culture is completely alien, will you resent him for it?

Not unlikely. Hell, your marriage may fall apart altogether.

Still, the chances of you going abroad are a lot higher in this scenario than they would be if we swapped pronouns:

Imagine your partner presents you with the fact that it’s a 3-year stint in Malaysia, or bye-bye VP promotion.

SHE really wants and needs to go, but SHE will turn it down if you’re not on board.
As it is, 80 % of expats are men, and only 20 % are women. Brookfield’s data does not go into marital status detail by gender, or at least I haven’t heard back from them about it. So the reality is, more often than not it’s women who have to decide between love and their own careers.

Going back to yesterday’s happiness formula, I recommend adopting a positive attitude. If you decide to go abroad, find ways to fill your days with things you love but never had the chance to pursue. Do your best to be prepared for as much as you can prepare yourself for, and maintain open and honest communication throughout the process. Your partner needs to hear how you feel so you can effectively support each other.

Preparing for an international assignment comes in many different shapes and sizes. Sometimes a bit of a Google search is sufficient, many times all out language classes are appropriate. I always recommend cross-cultural trainings - even and especially if you’re moving to countries with the same language. And there may also be circumstances that warrant continuous coaching support.

The good news is, your decision doesn’t have to be “either relationship, or career”. International experiences can lead to a broader range of (marketable!) skills and competencies for everyone involved. They can strengthen a family bond, and you’ll create memories ranging from anecdotes to moments of profound shifts in your being.

jueves, 6 de junio de 2013

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA MOVILIDAD DEL TALENTO

Por Olivier Soumah-Mis

La estrategia de desarrollo de la movilidad del talento en la empresa debe ser concebida en un plan estratégico y a largo plazo para cada candidato.

La movilidad es una herramienta clave para retener el talento a largo plazo y en un contexto más y más global de los negocios una herramienta estratégica para desarrollar cualidades y competencias interculturales indispensables en cada persona que tiende a tomar responsabilidades de muy alto nivel en la empresa.

En una empresa global se exige directivos que tengan una visión global del negocio.

Los expatriados son la élite de las empresas, son la futura Dirección General de sus corporativos. Como tal deben tener un desarrollo de sus carreras específico, una preparación adaptada a las ambiciones de las Direcciones de Recursos Humanos para ellos y una preparación que les permita desarrollar cualidades y competencias interculturales indispensables para asumir los retos que tendrán en su camino muy internacional dentro de las distintas filiales del grupo.

Las 3 etapas de la expatriación:

  • STRATEGIC MOVERS: Jóvenes solteros de 25/30 años, potencialmente Altos Potenciales pero aún no revelados.

 Expatriación: 1 a 2 años en distintas filiales de la empresa para misiones específicas como por ejemplo resolver problemas en contextos culturales distintos: Baja en las ventas, rotación importante del personal, aumento de las quejas de clientes, fallas en el liderazgo local, etc.

  Objetivos de la expatriación: 2 objetivos distintos:

v  Al nivel profesional: Poner al Strategic Mover en una situación de consultor donde tendrá que arreglar problemas distintos en cada expatriación, es una de las mejores maneras de aprender a comportarse en contextos culturales distintos, tener una visión del negocio más global, saber liderar y arreglar problemas en contexto cultural distinto.

v  Al nivel personal: Desarrollar sus capacidades de adaptación, saber administrar las relaciones interpersonales en contextos culturales distintos, desarrollar su empatía, desarrollar nuevas ideas, nuevas maneras de pensar, nuevos conceptos, desarrollar su capacidad de administrar la ambigüedad, comunicar eficientemente en diversos contextos culturales.

Preparación: 2 Etapas:

v  Capacitación: a lo que es la movilidad internacional y a la expatriación. Tener la buena actitud en un entorno internacional.

v  Coaching: para acompañarlos en sus diversas misiones pero sobre todo para analizar las decisiones que tomaron, el liderazgo que desarrollaron y sus consecuencias para sacar el mejor provecho posible de cada misión en las distintas filiales. Analizar las cualidades y competencias que cada uno va adquiriendo a lo largo de sus misiones.

ALTOS POTENCIALES: 30/35 años, la futura Dirección General de la empresa.

Expatriación: 2/4 años, Numero 2 en filiales importantes, Dirección de áreas en filiales importantes, Dirección General de filiales menores y desarrollarlas o desarrollar nuevos mercados.

Objetivos de la expatriación: Poner al Alto Potencial en situación real para aprender su futuro trabajo de Dirección en la empresa, que sea en el corporativo o en una filial del grupo.

Preparación: 2 Etapas:

v  Capacitación: reforzamiento de competencias de liderazgo en un contexto intercultural: Diplomado de habilidades y liderazgo interculturales.

v  Coaching: Los primeros meses para apoyarlo en su management de los ejecutivos locales.

EXPATRIADOS “CLÁSICOS”: 40/50 años con pareja e hijos.

Expatriación: 3/5 años para tomar una Dirección de área o la Dirección General de una filial sobre un mercado importante para la empresa.

Objetivo de la expatriación: Desarrollar la filial.

Preparación: 2 Etapas:

v  Capacitación: al país, esa capacitación permite al Expatriado y a su familia adaptarse rápidamente entendiendo mejor su nuevo entorno cultural para que pueda enfocarse mejor en su misión en la filial del grupo.


v  Coaching: Los primeros meses para apoyarlo en su management de los ejecutivos locales.

Interesados en implementar una verdadera política de movilidad internacional y/o del talento en su empresa: Contáctenme. Olivier Soumah-Mis: osoumahmis@gmail.com

miércoles, 5 de junio de 2013

PROGRAMAS DE MOVILIDAD DEL TALENTO

  • Un tercio de las organizaciones indicaron incluirán en la planeación anual la revisión de sus estrategias de movilidad de talento para los próximos 12 meses
  • Tan sólo 2% de las organizaciones consideran que sus programas de movilidad de talento son de buen nivel
  • El 70% de las empresas y los responsables de capital humano indican que las iniciativas de movilidad de talento en su organización han dado resultados pero aún necesitan mejorar
  • Sólo el 12% de los participantes en el estudio de Deloitte indicó que realiza evaluaciones claras de sus prácticas de movilidad de talento con el objetivo de realizar mejoras.
El talento y su rol dentro de las organizaciones ha tomado aún más relevancia en los últimos tiempos, sobre todo en un ambiente en el que la integración económica demanda mayores capacidades para hacer frente a los retos del mercado. En dicho contexto, las opciones de movilidad de talento al interior de las empresas se convierten en un importante catalizador de cambio y un generador de experiencias interculturales e interdependencia operativa. Sin embargo, aún existen aspectos que mejorar a fin de potenciar todos sus beneficios.

De acuerdo con el estudio "Strategic Moves" (Movimientos Estratégicos), desarrollado por Deloitte, las organizaciones son conscientes de los requisitos y las limitaciones que enfrentan sus programas de movilidad de talento (entendidos como la implementación de actividades que van desde el flujo de profesionales que impulsan las empresas alrededor del mundo, hasta los nuevos modelos de teletrabajo y el incremento de oportunidades de desarrollo profesional a nivel internacional). Aun así, dicho conocimiento todavía no se traduce en una mejora y proceso de cambio en este sentido.

El estudio que reúne la perspectiva de cerca de 200 profesionales de capital humano, talento y movilidad global de empresas de todo el mundo, destaca que tan sólo un 2% de las organizaciones consideran que sus programas de movilidad son de buen nivel, y un 12% realiza evaluaciones de este tipo de prácticas, enfocadas a realizar esfuerzos de mejora en este rubro.

"Los resultados del estudio muestran que las organizaciones reconocen la necesidad de contar con una fuerza de trabajo móvil y global para apoyar sus estrategias de negocio. Sin embargo, a pesar de existir una clara conciencia al respecto, el avance ha sido lento. Cuando las empresas toman medidas en este sentido, parecen alinear sus estrategias de movilidad internacional con las necesidades funcionales de la empresa, sin considerar que éstas también deben centrarse en el desarrollo de la próxima generación de líderes de la compañía", indicó Jorge Castilla, Socio de Capital Humano de Deloitte México.

Diferentes necesidades de movilidad global:

Las empresas consideran que los programas de movilidad de talento son una herramienta importante para apoyar los principales temas estratégicos de negocio y brindar soporte a la organización en el tratamiento de tres puntos clave: operaciones en mercados emergentes (100%), hacer frente al desarrollo de la globalización (99%) y, aumento de la competencia (98%). Sin embargo, en promedio, menos del 30% utiliza iniciativas de movilidad de talento para abordar completamente esas cuestiones.

"Si consideramos que una tercera parte de las empresas encuestadas incluirán en su plan de negocio la revisión de sus estrategias de movilidad global para los próximos 12 meses, es importante que los responsables de este tipo de programas participen en las discusiones de estrategia con el fin de explicar el valor que pueden aportar las asignaciones al desarrollo del talento, así como la adaptación a los impulsores de negocio que pueden afectar la forma en que estructuran dichos programas", agregó el socio de Deloitte México.

Percepción sobre los programas de movilidad de talento:

A los encuestados se les preguntó si consideraban que los programas de movilidad dentro de la empresa son una función puramente administrativa, un valor estratégico, o ambos. Aquellos que están involucrados en roles relacionados con capital humano los identifican como estratégicos (42%). Sin embargo, en marcado contraste, los encargados de talento y remuneración, y que cuentan con la oportunidad de elevar la movilidad de talento al ámbito de la estrategia – lo perciben como una mera cuestión administrativa (42%).

El camino a seguir:

"Si se implementa adecuadamente, un programa de movilidad de talento puede ser una pieza clave para la organización en el largo plazo en términos de oferta y demanda de vacíos de talento. Para ello, será necesario alinear dichas estrategias con los objetivos negocio".

"Las organizaciones necesitan hacer dos tipos de inversiones con el fin de lograr esa meta. En primer lugar, tienen que ampliar sus capacidades y funciones de capital humano, tales como la ordenación integrada de recursos humanos, el talento y tecnologías de movilidad. En segundo lugar, esta acción inicial les permitirá invertir en la curva de demanda de talento para crear la oferta necesaria y satisfacer las aspiraciones de crecimiento de los colaboradores dentro de la organización", concluyó Jorge Castilla.


Acerca del estudio:

Deloitte consultó a más de 195 participantes de todas las regiones importantes en el mundo, con representación de Europa (44%) y Norteamérica (35%) como los principales contribuyentes. El estudio fue completado por profesionales de capital humano de alto nivel – Responsables de Recursos Humanos, Talento, Compensaciones / C & B o Movilidad y socios de negocios de alto nivel de Capital Humano. Más de una cuarta parte de las organizaciones consultadas tiene una facturación anual de más de $10 mil millones de dólares y casi todas las industrias y sectores han sido valoradas. Las organizaciones participantes en el estudio tienen un total de 108.000 asignaciones globales. Después de cotejar los resultados del estudio, los asuntos centrales fueron desarrollados y los resultados validados con la participación de las principales organizaciones multinacionales a través de un debate en profundidad. Este proceso ayudó a verificar y desarrollar los argumentos de análisis con mayor detalle.

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